流程變革(ppt)
流程變革
目錄
一、流程的概念和原理
二、核心流程的確立
三、核心流程的優(yōu)化
四、BPR的實(shí)施問題
五、BPA的實(shí)施問題
一、流程的概念和原理


從流程定義看：有四個(gè)部分構(gòu)成，包括輸入、輸出、處理和反饋。其中處理或者轉(zhuǎn)換包括形態(tài)處理、地點(diǎn)處理、交易處理和信息處理。一個(gè)流程至少包括一個(gè)轉(zhuǎn)化。


2、流程的要素分解：
一個(gè)組織包括若干個(gè)項(xiàng)目。
一個(gè)項(xiàng)目包括若干個(gè)流程。
流程由若干任務(wù)（task）環(huán)節(jié)構(gòu)成，每一項(xiàng)任務(wù)會(huì)形成一個(gè)結(jié)果（work）。
任務(wù)可以由系列活動(dòng)（action）來完成，復(fù)合的活動(dòng)就是任務(wù)，活動(dòng)構(gòu)成了流程的基本單元。
活動(dòng)有一系列動(dòng)作（motion）來實(shí)現(xiàn)， 動(dòng)作是可以進(jìn)行合理設(shè)計(jì)的。


任務(wù)和活動(dòng)：
根據(jù)活動(dòng)的復(fù)雜性可以將活動(dòng)分成復(fù)雜活動(dòng)和簡(jiǎn)單活動(dòng)。多個(gè)簡(jiǎn)單活動(dòng)構(gòu)成了復(fù)雜活動(dòng)，就稱為任務(wù)。簡(jiǎn)單活動(dòng)也稱基本活動(dòng)，特點(diǎn)如下：
產(chǎn)生清晰的結(jié)果，能夠用明確的語言來描述。
有清楚的邊界
有清楚的承擔(dān)機(jī)構(gòu)或個(gè)人
基本上獨(dú)立于其他活動(dòng)，如果需要和其他活動(dòng)頻繁聯(lián)系，則將它們當(dāng)作一個(gè)任務(wù)來看待。
通過某些活動(dòng)或工作方式形成的結(jié)果就是工作。


動(dòng)作：
動(dòng)作是單個(gè)或特定的操作方式，即操作方法。完成一個(gè)動(dòng)作，產(chǎn)生特定的結(jié)果，通過一系列動(dòng)作來實(shí)現(xiàn)。古典的效率主義者認(rèn)為：
操作是一種基本方式，在一定條件下，不可再分。
動(dòng)作有開始和結(jié)束，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。
動(dòng)作具有不完整性，多個(gè)動(dòng)作聯(lián)合才能形成一個(gè)結(jié)果。
工作總是某個(gè)人的動(dòng)作，在動(dòng)作變化過程中，動(dòng)作的主體不能變化。
管理學(xué)家弗蘭克認(rèn)為：世界上最大的浪費(fèi)，就是不必要的、錯(cuò)誤的、無效的動(dòng)作所造成的浪費(fèi)。


3、流程之間的邏輯關(guān)系

活動(dòng)之間邏輯關(guān)系：
串行：先后發(fā)生順序；并行：同時(shí)進(jìn)行、彼此獨(dú)立
反饋：活動(dòng)之間互為輸入、輸出關(guān)系。
活動(dòng)的承擔(dān)者：請(qǐng)求者（requester）、執(zhí)行者（fulfiller）
流程中傳遞要素：信息
傳遞過程的銜接：Link-box
活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式：技術(shù)、工具
流程的自動(dòng)化就是從請(qǐng)求者發(fā)出請(qǐng)求信息開始，系列的執(zhí)行者完成任務(wù)并將結(jié)果反饋給請(qǐng)求者結(jié)束。


流程的分類：

二、核心流程的確立
一個(gè)組織中的流程，起主要作用的是核心流程，提高效率需要尋找瓶徑流程，當(dāng)二者統(tǒng)一時(shí)，比較容易辨認(rèn)，當(dāng)瓶徑流程為非核心流程時(shí)，可以進(jìn)行簡(jiǎn)化處理，所以組織需要找出核心流程。
對(duì)于同一個(gè)流程，在不同的組織中重要性不同。
同一個(gè)組織中，不同部門的人，對(duì)核心流程的認(rèn)識(shí)也不相同，需要高層部門作出結(jié)論。
一個(gè)組織的職能結(jié)構(gòu)會(huì)造成流程結(jié)構(gòu)的割裂，需要進(jìn)行流程重組。
一般情況下，過程可以分為三類：方向設(shè)定類過程，包括戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算和高層控制；支持類過程，包括人力資源管理和信息技術(shù)等；營運(yùn)類過程，包括顧客的接觸、交易、營運(yùn)中心等。一般企業(yè)組織的核心過程如下:


三、核心流程的優(yōu)化
核心流程的優(yōu)化是流程重組的關(guān)鍵
優(yōu)化的過程首先確立核心流程的方向
繪制核心流程圖（IDEF方法），尋找核心過程的子過程。
對(duì)核心過程的績(jī)效評(píng)估，包括內(nèi)部和外部，內(nèi)部是顧客，尋找顧客的情境感受，外部是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行標(biāo)高超越分析（benchmarking），明確關(guān)鍵目標(biāo)的績(jī)效差距，以此找出瓶徑流程。
將改進(jìn)任務(wù)落實(shí)到具體部門。


(1) 方向設(shè)定：
l         我們的顧客真正需要是什么？
l         我們想成為什么類型的組織？
l         我們組織的目標(biāo)是什么？
l         我們組織的導(dǎo)向價(jià)值觀是什么？
(2) 理解：
l         按照組織戰(zhàn)略方向，尋找核心過程
l         尋找核心過程的相互聯(lián)系
l         繪制核心過程的流程圖
l         對(duì)過程進(jìn)行層次分解 
 
(3) 評(píng)估：
l         確定每個(gè)核心過程的績(jī)效差距
l         設(shè)定組織的績(jī)效目標(biāo)
l         找出瓶徑過程
(4) 實(shí)施：
l         找出可改進(jìn)流程
l         制訂綜合計(jì)劃，包括過程、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人力資源
l         決定項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)。


具體的操作過程如下表:
四、BPR的實(shí)施問題
業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,簡(jiǎn)稱BPR)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。
美國的一些大公司,如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實(shí)踐證明,這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略,看成一場(chǎng)工業(yè)管理革命。
1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企業(yè)重組一經(jīng)營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書,幾十萬冊(cè)書很快就告罄,位列美國當(dāng)年商業(yè)類暢銷書榜首。


BPR的起源背景：3C，Customers變得更加苛刻；
Competition變得更加激烈；Change成為唯一不變的事情。
Hammer和Champy的定義： 即對(duì)企業(yè)的經(jīng)營過程(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績(jī)的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強(qiáng)調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)〉镁薮筇岣摺?
Hammer和Champy 強(qiáng)調(diào)BPR的強(qiáng)調(diào)突變，對(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的變革。
另外一種流派為：實(shí)行漸進(jìn)性變革，尋找一種重新思考并使個(gè)別的流程簡(jiǎn)化而有效的機(jī)會(huì)，強(qiáng)調(diào)識(shí)別一個(gè)或多個(gè)核心流程。然后思考和設(shè)計(jì)它們。
北美企業(yè)的焦點(diǎn)（CSC調(diào)查）：
25%的再造活動(dòng)發(fā)生在客戶服務(wù)流程
16%發(fā)生在訂單執(zhí)行
11%發(fā)生在客戶買進(jìn)過程中，情景銷售
歐洲的企業(yè)焦點(diǎn)：
23%的再造活動(dòng)發(fā)生在制造流程，或者服務(wù)于公司的內(nèi)部路程
15%發(fā)生在客戶服務(wù)
15%發(fā)生在配送
Peppard和Rowland建議，BPR的目的是：較少的存貨，較短的供應(yīng)時(shí)間；較底的成本；較高的生產(chǎn)率。

2、BPR的實(shí)施步驟
 對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略形成一種清晰的表述；
將客戶考慮成驅(qū)動(dòng)力量；
記下業(yè)務(wù)流程的啟止
辨別增殖的流程
尋找可利用的管理技術(shù)和工具
提供對(duì)當(dāng)前操作的分析
為關(guān)鍵問題的發(fā)展提供愿景規(guī)劃
以解決員工熱情和技術(shù)方面的問題為基礎(chǔ)
形成一個(gè)可實(shí)行的計(jì)劃。
3、客觀評(píng)價(jià)流程的信息化需求
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
銷售
配送
供應(yīng)鏈
客戶服務(wù)
支付
采購
招聘
培訓(xùn)
財(cái)務(wù)
R&D
制造
市場(chǎng)營銷
尋找流程中關(guān)鍵效益點(diǎn)
Choiceboards（客戶訂制化）
Community Engines（客戶交流系統(tǒng)）
E-Learning Engines（電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)）
Productivity Tools（效率提升工具）
R&D（研發(fā)自動(dòng)化）
Recommendation Engines（員工合理化建議）
Recruiting（網(wǎng)絡(luò)招聘）
Remote Diagnostics（遠(yuǎn)程對(duì)話系統(tǒng)）
   Transaction Enablers（交易輔助工具）
    E-Business Enables（電子商務(wù)工具）

5、BPR實(shí)施注意事項(xiàng)和失敗原因
實(shí)現(xiàn)新舊系統(tǒng)的融合：引入新的應(yīng)用，包括用戶接口、業(yè)務(wù)對(duì)象、邏輯和規(guī)則，同時(shí)保護(hù)原來的投資；
在企業(yè)內(nèi)部，打通了信息孤島，不同部門、不同平臺(tái)之間共享信息，形成完全的決策支持體系；
在企業(yè)外部，提供彈性的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，支持內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)的緊密協(xié)作。
通過數(shù)據(jù)的集中和同步化，能夠發(fā)掘出業(yè)務(wù)瓶頸和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)
在不能完全自動(dòng)化的流程中，實(shí)現(xiàn)人工系統(tǒng)和自動(dòng)化系統(tǒng)有效配合。
五、業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化
1、IT技術(shù)的存在問題缺陷
點(diǎn)到點(diǎn)開發(fā)方式帶來IT系統(tǒng)的固化（fixed）， 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，系統(tǒng)面臨更換。
系統(tǒng)之間需要互相通信。當(dāng)企業(yè)分別采用SAP的ERP、Siebel的CRM和i2的SCM時(shí)，互相通信、協(xié)調(diào)工作將成為困難，流程之間的銜接成為信息化價(jià)值提升的關(guān)鍵。
新舊系統(tǒng)兼容問題?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)處理的遺留系統(tǒng)有它們自己的用戶接口、數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用邏輯，包含了大量無法在企業(yè)中共享的數(shù)據(jù)。
B/S結(jié)構(gòu)和C/S 結(jié)構(gòu)的矛盾，B/S結(jié)構(gòu)界面友好，C/S結(jié)構(gòu)的流程嚴(yán)謹(jǐn)，二者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

2、業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化的概念
外部環(huán)境的變化體現(xiàn)在企業(yè)邊界模糊化和合作伙伴的動(dòng)態(tài)化；
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要求業(yè)務(wù)運(yùn)作成本降低和效率提高；
在這種情況下，企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的手工系統(tǒng)（manual system）已經(jīng)不能滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化（BPA，business process automation）應(yīng)運(yùn)而生。
BPA由兩個(gè)部分構(gòu)成：企業(yè)內(nèi)部流程的規(guī)范化和企業(yè)外部流程的無縫連接；
BPA是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的工程，包括設(shè)計(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)兩個(gè)部分；

BPA的設(shè)計(jì)部分主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)外部請(qǐng)求進(jìn)行對(duì)接；
BPA的技術(shù)基礎(chǔ)，主要對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的IT平臺(tái)進(jìn)行集成，而不是將信息系統(tǒng)推倒重建；
世界500強(qiáng)企業(yè)中，進(jìn)行實(shí)施BPA工程已達(dá)30%；
在中國進(jìn)行BPA設(shè)計(jì)剛剛興起，IDC預(yù)測(cè)未來3-10年之內(nèi)，BPA是IT業(yè)增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)；
BPA是BPR之后的企業(yè)信息化又一次理念提升，現(xiàn)在是BPR發(fā)展趨勢(shì)。

5、BPA的價(jià)值表現(xiàn)
公司決策由猜測(cè)（guessing）到預(yù)測(cè)（knowing）的轉(zhuǎn)變；
為客戶所提供的價(jià)值計(jì)劃從不匹配到完全吻合；
公司內(nèi)部信息的流動(dòng)從滯后到實(shí)時(shí)；
公司客戶服務(wù)從供應(yīng)商服務(wù)（supplier service）到實(shí)現(xiàn)客戶自我服務(wù)；
對(duì)雇員時(shí)間的利用從原來的低附加值工作到最大限度的利用他們的才能；
公司運(yùn)營過程從關(guān)注于彌補(bǔ)錯(cuò)誤轉(zhuǎn)變到預(yù)防錯(cuò)誤；
生產(chǎn)率的增長(zhǎng)模式從10%的改進(jìn)到倍速生產(chǎn)率的提高；
公司組織結(jié)構(gòu)從獨(dú)立分支（separate silo）的集合體轉(zhuǎn)變?cè)谛畔?、?chuàng)意、方案共享的集成化系統(tǒng)。

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