全面預(yù)算管理培訓(xùn)(ppt)
全面預(yù)算管理培訓(xùn)
本次培訓(xùn)的安排
第一講：為什么要建立全面預(yù)算管理體系（半天）
第二講：建立什么樣的全面預(yù)算管理體系（半天）
第三講：如何制定預(yù)算（一天）
第一講：為什么要建立全面預(yù)算管理體系
一、全面預(yù)算的演變
二、現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預(yù)算與戰(zhàn)略、計劃與考核的關(guān)系
三、中國企業(yè)全面預(yù)算管理中常見問題分析
四、如何有效實施全面預(yù)算管理
五、信息化環(huán)境下財務(wù)人員的角色定位與工作重點
引言
一、全面預(yù)算演變的歷史
杜邦成長案例
19－20世紀杜邦公司的成長
杜邦公司的成功因素
  作為一個世界性的跨國公司，它之所以能夠保持200年經(jīng)久不衰，其根本原因有三條：
一是適應(yīng)環(huán)境變化的獨特能力。用他們自己的話說：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進行自我重組和改革，是它成立200年來始終保持作為一家具有競爭力全球公司的重要原因”。
二是始終能夠根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。
三是以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運行。
通用汽車公司－現(xiàn)代預(yù)算管理思想的雛形
1920年，通用汽車公司（General Motors, GM）成為杜邦公司的子公司后，Pierre du Pont,Donaldson Brown和Alfred Sloan又在20年代早期在GM進行了管理控制系統(tǒng)的革新。實際上，多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報告評價體系都是從GM演進過來的。GM的目標是著眼于整個商業(yè)周期獲取滿意的ROI，而不強求盈余逐年增長，把企業(yè)管理控制系統(tǒng)的目標定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤的增長。我們可以從中看出現(xiàn)代行為管理思想的縮影。Donaldson Brown獨創(chuàng)性地設(shè)計了一套定價模式，在生產(chǎn)量和銷售量為正常、標準量（生產(chǎn)能力的80％）的條件下，來決定能達到期望ROI水平的目標價格，這套定價模式使高層管理的財務(wù)策略與部門的短期營業(yè)計劃保持緊密的溝通和連動。

五十年代后全面預(yù)算管理的功能逐漸齊全
全面預(yù)算內(nèi)容逐漸形成
全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法
80年代對美國400家大型公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的統(tǒng)計
我國企事業(yè)單位由計劃管理到預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變
我國長期實行計劃經(jīng)濟，企業(yè)計劃可謂由來已久，但這種計劃不是以市場為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。
隨著改革開放的逐漸深入和市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標上發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營機制和戰(zhàn)略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業(yè)大力推行。
政府推動進行
2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度；2001年4月，財政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進一步提出了企業(yè)應(yīng)實行包括財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認同，并進入到規(guī)范和實施階段。

2001年對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查
預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例
預(yù)算管理內(nèi)容 采掘業(yè)　 制造業(yè) 　建筑業(yè) 　流通業(yè) 　其他行業(yè) 　總體比例 利潤預(yù)算 　　100％ 　100％ 　100％　 　100％ 　　　71％ 　　　93％ 生產(chǎn)成本預(yù)算 100％ 　89％ 　　67％ 　　?。?　　　　57％ 　　　59％ 管理費用預(yù)算 100％ 　100％ 　100％ 　　　89％　　　 86％ 　　　96％ 財務(wù)費用預(yù)算 82％ 　　89％ 　100％ 　　　74％　　　 29％　　　 79％ 銷售量預(yù)算 　55％ 　　89％ 　　67％ 　　74％ 　　　　14％ 　　　67％ 資本性支出預(yù)算 64％ 　78％ 　　33％ 　　47％ 　　　　43％ 　　　59％ 存貨預(yù)算　　 73％ 　　67％ 　?。?　　　47％ 　　　　－ 　　　　50％ 應(yīng)收賬款預(yù)算 55％ 　　67％ 　　67％　　 47％ 　　　　0％ 　　　48％ 現(xiàn)金預(yù)算 55％ 　　39％ 　　33％　　 21％ 　　　　29％ 　　　36％ 應(yīng)付賬款預(yù)算 45％　　 28％ 　　0％ 　　　32％　　　　0％ 　　　28％

我國民營企業(yè)的預(yù)算管理的實行
民營企業(yè)生來就是在市場競爭中生存發(fā)展的。
市場、客戶主導(dǎo)。以預(yù)算管理的方式，分配資源、協(xié)調(diào)行動，滿足市場與客戶的要求
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。以預(yù)算管理的方式，加強控制，降低成本。
滿足我國民營企業(yè)的生命周期。多數(shù)民營企業(yè)形成相對穩(wěn)定的競爭能力后，進入到第二次創(chuàng)業(yè)、第三次創(chuàng)業(yè)階段，從管理要效益，加強內(nèi)部管理控制體系的建設(shè)。
　集團公司全面預(yù)算管理的必要性
集團公司由于總部各職能部門之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)堋⑼顿Y集權(quán)與分權(quán)、消費基金的控制與放開等，這些財務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團公司會出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂不均，鞭打快牛，該多用的錢沒多用，不該花的錢沒少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費用，虛盈實虧，由一個子公司或控股公司的巨額債務(wù)，把整個集團公司拖垮的案例屢見不鮮。如何做好集團公司財務(wù)控制、風(fēng)險控制，是集團公司財務(wù)管理的難題。實踐證明，抓好預(yù)算控制與考核是一個行之有效的方法。
企業(yè)集團管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團的總體目標而運行，即所謂整合。而實施全面預(yù)算管理則是實現(xiàn)集團整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率。



現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理
為戰(zhàn)略規(guī)劃作進一步的安排，為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，控制的工具，考核的標準
正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評價業(yè)績的標準，從管理上來說，其編制和使用比實際結(jié)果更受到重視?？梢哉f，所有的企業(yè)，無淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠遠不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進，并將其作為一項管理工程進行系統(tǒng)化實施。
預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排
細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃
預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范
預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照
預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象

全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標為出發(fā)點，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計財務(wù)報表作為終結(jié)。 
　　從總體上來說，企業(yè)管理層擔(dān)負著計劃和控制兩方面的職能，它們都離不開預(yù)算。計劃是確定目標以及達到目標的途徑，控制是按照預(yù)定計劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。而預(yù)算是行動計劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計劃、貫徹計劃和完成計劃。 
　　管理層在計劃和控制中運用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標；計劃并貫徹實現(xiàn)目標的各種行為；通過實際與預(yù)算的對比來評價經(jīng)營活動。同時，業(yè)績評價反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動并協(xié)調(diào)好計劃程序。 
　　
思考與討論
橫店集團現(xiàn)在處于哪個發(fā)展階段？
從杜邦公司的成長，對橫店有什么啟示？
現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理？
您認為橫店集團現(xiàn)階段是否應(yīng)該推行全面預(yù)算管理體系？
二、現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預(yù)算與戰(zhàn)略、計劃與考核的關(guān)系
全面預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系－先想戰(zhàn)略，再作預(yù)算



戰(zhàn)略規(guī)劃主要在指公司將來的發(fā)展方向及預(yù)期的營運結(jié)果，具體的說，即確定中、長期的企業(yè)目標。而戰(zhàn)略規(guī)劃的落實則需依賴適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)來運作，必要時必須進行部門新設(shè)或裁并，重新人力配置及權(quán)責(zé)劃分。只有建立利潤導(dǎo)向、權(quán)責(zé)明確、獎懲合理的管理績效，才能企業(yè)配合經(jīng)營策略的實現(xiàn) 。

預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別
預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個組成部分，
預(yù)算過程也涉及較多方面
戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產(chǎn)品系列或其他項目組成
預(yù)算是由責(zé)任中心制定，
全面預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃


全面預(yù)算管理與計劃管理
•戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的中、長期的目標必須轉(zhuǎn)化為短期（年度）的目標，才能夠分期執(zhí)行及考核。目標管理即根據(jù)公司的（年度）總目標，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標體系，并且自行負責(zé)計劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行須透過目標管理才能加以落實，并發(fā)揮中、長期目標與短期目標整合的效益。
預(yù)算制度對資金、人員及設(shè)備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標管理則著重計劃功能，系對未來的年度工作結(jié)果做有計劃之安排。換言之，目標是向前沖（攻），預(yù)算是采煞車（守），兩者必須相輔相成，企業(yè)才能健全發(fā)展。因此，目標管理與預(yù)算制度的結(jié)合運用主要是：根據(jù)預(yù)算建立目標，透過預(yù)算之控制，協(xié)助目標之達成。預(yù)算不只是企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，更是財務(wù)性目標設(shè)定的基準，這將使績效指針更具挑戰(zhàn)性。
計劃管理是的本質(zhì)是目標管理
有效地計劃是一切成功的首要條件
管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用
預(yù)算與計劃的區(qū)別
計劃只是一種預(yù)測工具
預(yù)算既是預(yù)測工具，又是控制工具。預(yù)算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯(lián)系在一起
全面預(yù)算管理與考核
•當(dāng)企業(yè)中人人都為達成個人、部門、公司的目標而努力，公司要公平的衡量每個人的績效，且適時、適當(dāng)?shù)慕o予獎勵，確保企業(yè)的向心力與永續(xù)經(jīng)營，以營造企業(yè)及員工的雙贏環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績效考核制度，成為企業(yè)關(guān)鍵成功因素

預(yù)算管理在企業(yè)管理控制體系中起到關(guān)鍵作用
預(yù)算促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險

預(yù)算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾

預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標準，便于考核，強化了內(nèi)部控制
三、全面預(yù)算管理中常見問題
輕視預(yù)算的觀念
預(yù)算的制定
預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控　　
輕視預(yù)算的觀念
預(yù)算制訂
預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控
目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標，難以為績效考核提供較好的依據(jù)
橫店集團預(yù)算管理中存在的具體問題
預(yù)算目標體系不健全，不利于集團的長期發(fā)展
預(yù)算目標制定的標桿主要以內(nèi)部標準為主，較少考慮外部市場因素，不具有相對的先進性
目前橫店集團的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算
預(yù)算編制過程應(yīng)是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠
預(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后
預(yù)算考評尚未落實到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力
全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團對預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與
企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯誤傾向
　1、避免預(yù)算過繁過細。有些企業(yè)認為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細節(jié)都作出細致的規(guī)定。這會使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。
2、避免讓預(yù)算目標取代企業(yè)目標。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預(yù)算的規(guī)定進行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標?？赡艿脑?(1)沒有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控制的。(2)為職能部門設(shè)立的預(yù)算標準沒有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標的要求，與企業(yè)的總目標方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標與企業(yè)總目標的脫離。
3、避免因循守舊。以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。比如職能部門以前年度的日常支出預(yù)算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標準。
4、避免一成不變。要對預(yù)算進行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達到預(yù)期的目標。
思考與討論
您認為橫店集團現(xiàn)階段預(yù)算管理中存在什么問題
您所在企業(yè)實行預(yù)算管理可以遇到的阻力與困難會是什么？
您認為在推行全面預(yù)算管理中應(yīng)該注意什么？

四、如何有效實施全面預(yù)算管理
　　1.明確全面預(yù)算管理的組織機構(gòu) 　　預(yù)算管理的組織機構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機構(gòu)的設(shè)置、各機構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門的職責(zé)。 　　2. 設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程 　　在對企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計全面預(yù)算管理解決方案的各個流程。預(yù)算管理的主要流程包括：
　　（1）明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)； 　?。?）界定預(yù)算目標； 　　（3）編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批； 　?。?）預(yù)算執(zhí)行與管理； 　?。?）業(yè)績報告及差異分析； 　　（6）預(yù)算指標考核。
　　3. 實施全面預(yù)算管理 　　依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責(zé)任單位和個人進行考核?！　?
有效實施全面預(yù)算管理的效果
　 通過實施全面預(yù)算管理，落實了企業(yè)各級管理人員的責(zé)任和目標，簡化了各項支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強的適應(yīng)市場的能力;
　　完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強調(diào)流程的管理，更加注重量化各項指標，特別是對財務(wù)狀況影響重大的指標，在執(zhí)行預(yù)算的過程中就能夠達到這項要求;
　　成本、費用與相應(yīng)的成本動因相匹配，使成本與費用的支出更加合理，財務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時也減少了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾;
　　預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。
全面預(yù)算的實施－華潤的案例
1938年，一間員工不足十人小小的貿(mào)易商號在香港悄然成立，，中國經(jīng)濟的成長以及內(nèi)地與香港、世界各國之間的貿(mào)易發(fā)展，這間商號業(yè)務(wù)漸具規(guī)模，經(jīng)濟實力持續(xù)增長，對外影響和聲譽不斷提高。發(fā)展成為2002年總資產(chǎn)達到560億港元，凈資產(chǎn)達356億港元，年平均營業(yè)額322億港元，控股及合資企業(yè)員工達8萬余人華潤（集團）有限公司。
1982年1月，華潤經(jīng)營體制開始由協(xié)調(diào)對香港市場供應(yīng)的管理型職能向自己尋求市場的經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。1983年9月，華潤改組為華潤（集團）有限公司，重點發(fā)展自營業(yè)務(wù)。 　　1992年，華潤集團抓住新一輪改革開放的機遇，銳意進取，開始業(yè)務(wù)多元化、實業(yè)化、國際化進程。在鞏固和發(fā)展原有工業(yè)、零售、倉儲運輸、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)酒店等投資項目外，積極拓展金融保險、能源、通訊、交通運輸、農(nóng)產(chǎn)品深加工等新的投資領(lǐng)域。華潤集團由貿(mào)易公司發(fā)展成為多元化、綜合性的大型企業(yè)。 　　九十年代初開始，華潤集團悉心培育資產(chǎn)質(zhì)量，通過參股轉(zhuǎn)讓、收購合并、分拆上市、合資經(jīng)營等方式，實現(xiàn)了資產(chǎn)實力的快速擴張，壯大了企業(yè)規(guī)模


華潤集團從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關(guān)，主營行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷、紡織、微電子、石油及化學(xué)品分銷、電力、水泥等，并在保險、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進行策略性投資
業(yè)務(wù)劃分為分銷、地產(chǎn)、科技和策略投資四類。根據(jù)對上市公司業(yè)務(wù)定位，華潤剝離了上市公司非主營業(yè)務(wù)，將母公司相關(guān)業(yè)務(wù)注入這些上市公司。同時，細化出二十四個利潤中心、七個職能部室
中國華潤總公司控股的華潤(集團)有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境下運作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預(yù)算責(zé)任意識較強，因而較早地實行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實踐和不斷改進后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運行體系，即6S管理體系。

全面預(yù)算管理前華潤的管理問題
更早以前的華潤，作為一家國有企業(yè)，因為歷史原因成形成的種種管理問題，曾讓高層管理人員頭痛不已。
    華潤內(nèi)部資料指出，1990年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準代開信用證，不準放賬，不準對外擔(dān)保”這樣的基本規(guī)定，旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團的嚴厲處罰，但是，往往已經(jīng)給華潤集團造成損失。
    而且當(dāng)時華潤的整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構(gòu)層次重重疊疊。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。


6s體系的構(gòu)想
6S體系的內(nèi)容一
6S體系的內(nèi)容二
6S對華潤公司的管理起到了變革性推動作用
　6S管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，實際上是一個系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實施方案。
1．基礎(chǔ)作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過6S體系，集團決策層能夠及時、準確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類、 23個一級利潤中心，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。 
　　2．指導(dǎo)作用：促進企業(yè)對自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤中心要根據(jù)自身實力和市場判斷實實在在地測算自己的目標，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個測算過程，促進了利潤中心對自身業(yè)務(wù)的理解。 　　

3．滲透作用：企業(yè)管理更深入細致。6S體系的深入實施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個利潤點的具體經(jīng)營情況。決策層能夠直接了解到每個利潤中心的經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤中心經(jīng)營狀況透明化，成為一個有效的監(jiān)督制約機制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。 
　　4．互動作用：推動企業(yè)的良性互動。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問題，有人不斷研究和解決問題。集團審計部通過監(jiān)督檢查，明確提出問題；一級利潤中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進。這些都源于6S管理體系實施過程中自然培養(yǎng)出來的企業(yè)良性互動意識。 
　　5．規(guī)范作用：考核評價機制公開公平。利潤中心評價體系、利潤中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時嚴格執(zhí)行，促使集團的管理重點和激勵機制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團的業(yè)務(wù)得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。 
　　6S管理體系在華潤運行至今，經(jīng)過不斷地調(diào)整、補充，目前框架基本上穩(wěn)定下來，是華潤公司目前運用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。

華潤6S體系有效實施的分析與啟發(fā)
一、從全局出發(fā)考慮全面預(yù)算管理
二、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要重視。集團、子公司領(lǐng)導(dǎo)者。
三、是企業(yè)內(nèi)部各個部門協(xié)調(diào)配合
四、與業(yè)績考核、獎懲掛鉤
全面預(yù)算的基本觀念
全面預(yù)算時間表
“兩上兩下”的預(yù)算管理過程
預(yù)算信息的來源
各相關(guān)部門提供以下信息：
銷售計劃
- 根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預(yù)測
價格預(yù)測
- 公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及業(yè)務(wù)員對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價格預(yù)測
產(chǎn)品成本計算
- 根據(jù)銷售量計劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成
間接費用計劃
- 營銷部、財務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預(yù)算
年度經(jīng)營目標制定要點
預(yù)算初期在確定公司的目標時，使用關(guān)鍵的衡量指標定義公司應(yīng)該達到的績效水平；包括公司價值目標，重要的投資比率（長期投資比例，投資回報率，研發(fā)投資比例，市場開拓比例等）
使預(yù)算符合公司面臨的市場環(huán)境的變化，包括：
- 根據(jù)市場的情況進行調(diào)整，但應(yīng)該使用同樣的資源分配的程序并提交分
析市場情況對預(yù)算影響的管理報告
- 在編制預(yù)算的初期，模擬可能遇到的市場狀況（最優(yōu)、正常、最差）及
其影響到的因素，在公司碰到此類市場情況時可以進行及時的應(yīng)對
- 預(yù)留可以用于市場突現(xiàn)的機會的資金，把握市場的機會
- 使用其他彈性的預(yù)測方法進行預(yù)算的制定，包括預(yù)算滾動等
年度計劃制定步驟
全面預(yù)算制定步驟
預(yù)算編制工具-預(yù)算編制應(yīng)具備明確的時間表
持續(xù)計劃與預(yù)測
建議第一步是實施年度計劃與預(yù)算:
比方說, 每年回顧5年計劃
第一年成為預(yù)算 – 加入更多細節(jié)
由財務(wù)控制流程但是每個領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù)
使用電子數(shù)據(jù)表
在開發(fā)計劃與預(yù)算時財務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)
由財務(wù)部門進行對計劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧

持續(xù)計劃與預(yù)測
組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性
組織預(yù)測
預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控要點
季度預(yù)算存在剛性，同科目預(yù)算不允許季度間進行預(yù)算調(diào)整，除非走正常的預(yù)算調(diào)整流程
季度內(nèi)同科目預(yù)算可以允許月度間調(diào)整，部分相關(guān)費用科目（如低值易耗品
預(yù)算和辦公用品采購預(yù)算）可以允許科目間調(diào)整，但對于公司準備加強控制的費用可以規(guī)定不允許月度和科目間調(diào)整
對于有專業(yè)部門進行把關(guān)且費用落實到具體發(fā)生部門成本較高、與其收益不相配的預(yù)算，財務(wù)部可以采取總量控制的方法，由專業(yè)部門進行具體控制和調(diào)配，財務(wù)只審核總量是否在預(yù)算內(nèi)，如電腦維修備件采購預(yù)算等
對于一切導(dǎo)致支出的行為，部門經(jīng)理和財務(wù)部都需結(jié)合部門預(yù)算進行審核
預(yù)算執(zhí)行過程中明確預(yù)算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進行預(yù)算差異考核的類目；每個或每類預(yù)算差異的可以接受的波動程度，在此波動范圍內(nèi)不與績效考核的結(jié)果掛鉤

預(yù)算是公司年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的手段，一般不頻繁修改以保證預(yù)算的權(quán)威性，然而根據(jù)具體情況及需要可在一定時期，如每季度或市場環(huán)境發(fā)生重大變
動時進行調(diào)整，但對預(yù)算的修改和調(diào)整的原因需作出詳細說明
預(yù)算在實施的過程中需要定期編制《預(yù)算執(zhí)行分析》，分析差異原因，對經(jīng)營活動進行及時的調(diào)整和控制
預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績考核指標的數(shù)據(jù)來源和基本參照，預(yù)算的執(zhí)行情況納入績效考核管理體系

預(yù)算管理的生命周期模式
五、信息環(huán)境下財務(wù)人員的角色定位
資金是企業(yè)的血液，財務(wù)部門就是企業(yè)的心臟

國際會計師聯(lián)合會秘書長彼得·約翰斯頓的話： 　　“IT行業(yè)的發(fā)展和全球化的加速給會計這個古老的行業(yè)所帶來的改變是巨大的。企業(yè)經(jīng)營方式全然改變，會計人的角色因此也迥然不同。……會計人迎接e時代挑戰(zhàn)的最好策略是不斷學(xué)習(xí)，提高創(chuàng)新能力和對資訊科技的使用能力，并從而提高自身的價值。”
信息化財務(wù)人員的可能影響
財務(wù)人員的角色定位
一、會計人力的需求改變，過去一個部門可能需要20會計人員才能解決問題，現(xiàn)在可能只需要8人，甚至6人就可以解決了，一般的財務(wù)人員需求量大大減少，但對高級管理人才的需求卻在增加。二、會計人員更新專業(yè)知識，重心轉(zhuǎn)向管理
最大限度地挖掘管理者所需要的會計信息，提供盡可能完善的信息服務(wù)。用知識進行管理，使會計管理工作達到現(xiàn)代管理的水平。會計的職能由核算型過渡到管理型。
財會人員也許過去80％的時間用在產(chǎn)出結(jié)果，20％在作分析解讀，現(xiàn)在應(yīng)該要倒過來。應(yīng)該做結(jié)果的解讀者與分析者，這是財會人員以后要走出來的一條路。
三、拓展自己的專業(yè)視野，熟悉相關(guān)學(xué)科知識     未來財會人員將是兼容科技與管理知識，具有多元知識結(jié)構(gòu)的復(fù)合型的高級管理人才。
財務(wù)主管的日常財務(wù)管理工作
　1.做好預(yù)算與計劃的制訂與執(zhí)行工作。企業(yè)面臨的未來有許多不確定因素，財務(wù)主管必須為未來早做打算和籌劃，對未來的風(fēng)險和收益作出估計，對未來的投資項目在財務(wù)上的可行性作出評價。 　　2.做好現(xiàn)金流量管理工作。要權(quán)衡資產(chǎn)的流動性和盈利性，合理安排收支，一方面保證企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營需要，另一方面盡量避免現(xiàn)金閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效益。 　　3.做好應(yīng)收賬款的管理工作。要在財務(wù)風(fēng)險與市場份額之間進行權(quán)衡，預(yù)防呆賬，減少壞賬，保全企業(yè)的經(jīng)營成果。 　　4.做好存貨的管理工作。存貨作為企業(yè)的一項資產(chǎn)，對其管理不僅是業(yè)務(wù)部門的事情，也要受到財務(wù)部門的調(diào)控與監(jiān)督。做好存貨管理工作合理組織存貨采購，制定材料消耗定額，減少材料浪費，加強與計劃、生產(chǎn)、銷售部門的溝通，合理組織存貨生產(chǎn)，減少存貨積壓，科學(xué)管理存貨。 　　5.做好財務(wù)報表分析工作。對財務(wù)報表進行分析是財務(wù)主管的基本功。評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，揭示財務(wù)活動中存在的矛盾和問題，為改善經(jīng)營管理提供方向和線索。 預(yù)測企業(yè)未來的報酬和風(fēng)險，為投資人、債權(quán)人和管理者的決策提供幫助。 檢查企業(yè)預(yù)算完成情況，考察企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，為完善合理的激勵機制提供資料。 　切實當(dāng)好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參謀。
財務(wù)主管的角色定位從“賬房先生”到“理財專家”的轉(zhuǎn)變
一、恰當(dāng)?shù)匦惺棺约簯?yīng)有的財務(wù)監(jiān)督權(quán)，同時，還要善于組織、善于溝通、善于處理各方利益沖突
二、要成為管理專家。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)主管不再僅是管賬、編表的“賬房先生”，而是協(xié)助公司最高管理當(dāng)局運籌帷幄的重要智囊、“理財專家”。這樣的財務(wù)主管光有工作熱情不行，而應(yīng)該具有一定的專業(yè)知識。有了較寬的知識面和深厚的專業(yè)知識，財務(wù)會計知識外，還應(yīng)包括經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等方面的知識。要熟練地掌握財政、財務(wù)、會計、金融、稅收、審計等方面的法律、法規(guī)。工作起來就會得心應(yīng)手，制定的工作方案，寫出的分析報告才能科學(xué)、先進，符合企業(yè)及各方利益。
三、要掌握信息化手段，解決核算業(yè)務(wù)處理的會計信息化，與財務(wù)管理信息化問題，會計信息是財務(wù)管理的必要基礎(chǔ)、是公司財務(wù)控制、計量財務(wù)經(jīng)營成果的必要手段和工具。推廣到企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)決策的高度
四、財務(wù)主管必須加強和補充新的技術(shù)和知識，包括作業(yè)流程改造、系統(tǒng)整合、基本資訊工作能力、分析策劃能力等。隨著財會人員角色的轉(zhuǎn)變，企業(yè)對財會人員、財務(wù)主管評價的標準也會相應(yīng)地不同，未來企業(yè)將看重財務(wù)主管的跨專業(yè)的整合能力及分析、預(yù)測能力和領(lǐng)導(dǎo)能力等。


完
精通或基本掌握會計專業(yè)知識和實務(wù)操作能力的財務(wù)主管，能擺脫企業(yè)總出納和“標準”會計報告制作者的角色定位，轉(zhuǎn)而成為能以股東價值最大化為戰(zhàn)略目標，從企業(yè)的使命和目標的高度來分析和處理企業(yè)經(jīng)濟問題，并具有一定的協(xié)調(diào)、組織、決策能力，能成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作者甚至是企業(yè)戰(zhàn)略合作者的復(fù)合型財務(wù)經(jīng)理人才。

全面預(yù)算管理模式借鑒：新興鑄管的全面預(yù)算管理模式
案例背景及成績
新興鑄管預(yù)算管理的特點
新興鑄管預(yù)算管理的保障

全面預(yù)算管理培訓(xùn)(ppt)