組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)講座(ppt)
組織結(jié)構(gòu)與 職位設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)講座
組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)講座
第一章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

第二章 職能分解

第三章 職位設(shè)置

第一章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1.1 關(guān)于組織管理的概念
1.2 以流程為中心、以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)新概念 （略）
1.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的操作方法
1.4 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該注意的問題
1.5 關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)
案例1 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
案例2 集團(tuán)公司組織管理與責(zé)權(quán)劃分文件
1.1 關(guān)于組織管理的概念
1.1.1 企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義

1.1.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

1.1.3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的主要職能部門和輔助職能部門
1.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義
企業(yè)的組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)的價(jià)值鏈和主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，通過職能分解，建立各部門的協(xié)調(diào)關(guān)系，使承擔(dān)各種責(zé)、權(quán)角色的人員有機(jī)結(jié)合起來的團(tuán)體。
1.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的定義
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是這樣一項(xiàng)工作：在企業(yè)的組織中，對(duì)構(gòu)成企業(yè)組織的各要素進(jìn)行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責(zé)和相互協(xié)作關(guān)系，并使其在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。

從最新的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織變革的過程。它是把企業(yè)的任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任重新進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的一種活動(dòng)。根據(jù)時(shí)代和市場的變化，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)或組織結(jié)構(gòu)變革（再設(shè)計(jì)）的結(jié)果是最大幅度地提高企業(yè)的運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益。
1.1.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式
1.直線型：直線型是最原始的一種組織結(jié)構(gòu)形式，即由企業(yè)的負(fù)責(zé)人直接對(duì)企業(yè)的員工實(shí)施直接領(lǐng)導(dǎo)。目前這種組織結(jié)構(gòu)形式只適用于手工作坊式的小型企業(yè)。
2.直線職能型：直線職能型是目前企業(yè)中應(yīng)用最廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)總經(jīng)理通過各職能業(yè)務(wù)部門對(duì)各下屬單位進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，各職能業(yè)務(wù)部門輔助總經(jīng)理對(duì)各下屬單位的工作進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)性指導(dǎo)。
1.1.2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式
3.矩陣型：矩陣型是將按職能劃分的部門與按產(chǎn)品或按項(xiàng)目劃分的小組（項(xiàng)目組）結(jié)合成矩陣型的一種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式多用于項(xiàng)目管理。
4.事業(yè)部制：事業(yè)部制是一種最新的組織形式，也是一種集權(quán)、分權(quán)結(jié)合較好的組織形式。事業(yè)部不是法人，不能直接對(duì)外進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)。但事業(yè)部要進(jìn)行獨(dú)立核算，有人、財(cái)、物的使用權(quán)。目前事業(yè)部制在大型企業(yè)中被廣泛應(yīng)用。


1.1.3 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的主要職能部門和輔助職能部門

處于企業(yè)價(jià)值鏈中的業(yè)務(wù)部門稱為企業(yè)的“主要職能部門”，如研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門；不處于企業(yè)價(jià)值鏈中的部門，其職能主要是參謀、建議、服務(wù)，這些部門稱為企業(yè)的“輔助職能部門”。
1.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的操作方法
1.3.1 確定企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程
1.3.2 確定企業(yè)的管理層次與管理幅度
1.3.3從主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門
1.3.4 企業(yè)輔助職能部門的設(shè)置
1.3.5 從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系
1.3.6 制定企業(yè)“組織手冊(cè)”
1.3.7 以操作的順暢性和客戶滿意度來驗(yàn)證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的正確性
1.3.1 確定企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程
如前所述，在進(jìn)行企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)之前，首先應(yīng)確定企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組或調(diào)整，也要先重新梳理原有的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程描繪了本企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈關(guān)系，即主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是一個(gè)增值流程，如果不是增值流程就說明企業(yè)盈利模式存在問題。因此又可以說確定企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的過程實(shí)質(zhì)上是檢查企業(yè)盈利模式是否合理的過程。這一項(xiàng)工作對(duì)于企業(yè)，特別對(duì)高新技術(shù)企業(yè)是大有裨益的。
1.3.2 確定企業(yè)的管理層次與管理幅度
在確定了企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程后，要確定企業(yè)的管理層次與管理幅度。通常情況下，中、小型企業(yè)三個(gè)層次就足以滿足需求了，即高層、中層、基層。如果是擁有下屬企業(yè)的集團(tuán)性公司可以到四層，即高層、中層（下屬企業(yè)的高層）、基層（下屬企業(yè)的中層）、下屬企業(yè)的一般員工或操作工人。
1.3.2 確定企業(yè)的管理層次與管理幅度
從現(xiàn)代組織管理的角度來看，管理層次與管理幅度，二者本身就存在著相互制約的關(guān)系。其中重要的還是管理幅度的控制。因?yàn)樯弦患?jí)管理人員的知識(shí)、體力、精力都有一定限度，下一級(jí)管理人員的自身素質(zhì)、專業(yè)技能等也有一定局限，所以我們不提倡一味強(qiáng)調(diào)減少管理層次與盲目增大管理幅度，管理層次過少和管理幅度過大都會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的管理松弛。通常情況下，我們認(rèn)為一般企業(yè)管理層次分三層，管理幅度為6~9人比較合適。
1.3.3從主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門
嚴(yán)格意義上講企業(yè)的各種職能管理部門應(yīng)該依據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程劃分。例如，通常的工業(yè)制造企業(yè)，主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是產(chǎn)品研發(fā)—產(chǎn)品設(shè)計(jì)—原材料采購—產(chǎn)品制造—倉儲(chǔ)保管—銷售—售后服務(wù)這樣一個(gè)過程。業(yè)務(wù)或經(jīng)營部門應(yīng)該包括產(chǎn)品研發(fā)部、產(chǎn)品設(shè)計(jì)部、原材料采購部、產(chǎn)品制造部、倉儲(chǔ)保管部、銷售部、售后服務(wù)部等。當(dāng)然這些部門可以視工作量的大小合并或分拆。

1.3.4 企業(yè)輔助職能部門的設(shè)置
通常我們把游離于企業(yè)價(jià)值鏈和主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程之外的業(yè)務(wù)工作部門，如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、后勤保障管理、安全管理、辦公事務(wù)管理等部門稱為“輔助職能部門”。這些部門也可以視工作量的大小合并或分拆。例如，有的企業(yè)行政部包括辦公事務(wù)管理、后勤保障管理、人力資源管理、安全管理等，也有的由于企業(yè)規(guī)模較大，分別設(shè)立幾個(gè)部門完成這幾項(xiàng)工作。通常單獨(dú)設(shè)立財(cái)務(wù)部進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，不和其他部門合并在一起。
1.3.5 從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系
在企業(yè)的部門設(shè)置工作完成之后，我們還要預(yù)先從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系。在主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程上的部門之間的關(guān)系，毫無疑問要遵照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程所確定的上、下游關(guān)系。但是主要職能部門和輔助職能部門之間的協(xié)作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，就要事先考慮周全，避免在企業(yè)運(yùn)營中出現(xiàn)各種各樣的問題。例如，在處理企業(yè)決策、資金使用、固定資產(chǎn)購置等重大問題時(shí)，各部門應(yīng)該是一種怎樣的協(xié)作關(guān)系要考慮周全。

1.3.5 從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系
解決這個(gè)問題的最好方法，是除了主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程之外，再做出一些子流程，如企業(yè)的決策流程、資金使用和預(yù)算管理流程、固定資產(chǎn)管理流程等。通過對(duì)這些子流程的編制和分析，確定各部門之間的協(xié)作關(guān)系。
1.3.6 制定企業(yè)“組織手冊(cè)”
一個(gè)管理規(guī)范的企業(yè)應(yīng)該在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作完成后，編制本企業(yè)的組織手冊(cè)，下發(fā)給企業(yè)的各部門及高、中層管理人員。組織手冊(cè)至少要包括下列內(nèi)容：
（1）企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖；
（2）企業(yè)各部門和各下屬單位的職能分解表；
（3）企業(yè)各部門和各下屬單位的職位設(shè)置表；
（4）企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖；
（5）重要的組織管理原則。
1.3.7 以操作的順暢性和客戶滿意度來驗(yàn)證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的正確性
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理，要以操作的順暢性和客戶的滿意度來驗(yàn)證。通常我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的半年或一年后，要在企業(yè)的內(nèi)部和外部分別征求對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的意見。在企業(yè)的內(nèi)部，主要是檢查操作的順暢性，可以通過高、中、基層干部的滿意度來評(píng)價(jià)；在企業(yè)的外部，主要是檢查客戶的滿意度，可以通過對(duì)客戶的訪問或電話征詢客戶意見來獲得。
1.3.7 以操作的順暢性和客戶滿意度來驗(yàn)證組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的正確性
如果內(nèi)、外部的滿意度在70%以上，就可以不做大的調(diào)整，只對(duì)內(nèi)、外部反映較大的問題做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如果內(nèi)、外部的滿意度在70%以下，則企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)根據(jù)內(nèi)、外部的反映，重新考慮企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是否有問題、組織結(jié)構(gòu)是否要做大的調(diào)整。
1.4 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該注意的問題
1.4.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)管理
1.4.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有最好，只有最合適
1.4.3 恰當(dāng)?shù)靥幚?ldquo;集權(quán)”和“分權(quán)”的關(guān)系
1.4.4 關(guān)于正副職關(guān)系的處理
1.4.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)管理
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它應(yīng)該隨時(shí)根據(jù)市場和客戶的需要實(shí)施動(dòng)態(tài)的組織變革，使企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)惟有實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不??！
1.4.1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)管理
對(duì)于一般傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，我們建在2-3年內(nèi)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次檢查，檢查它在市場上的適應(yīng)度，檢查客戶的反映和滿意度。如果需要調(diào)整，就要果斷地進(jìn)行組織調(diào)整，以最大限度地適應(yīng)市場和客戶的需要。對(duì)于從事信息技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)，為了適應(yīng)市場的快速變化，我們建議每年從組織結(jié)構(gòu)的角度進(jìn)行一次市場適應(yīng)度和客戶滿意度的調(diào)查，并依據(jù)回饋，做出必要的調(diào)整。
這一點(diǎn)是目前企業(yè)比較容易忽視的問題，希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人特別注意。
1.4.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有最好，只有最合適
很多企業(yè)在追求最佳的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式，實(shí)際上組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有現(xiàn)成的“菜單”。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有最好，只有最合適。
所謂的最合適是指能夠滿足下列要求：
（1） 最適應(yīng)市場的需要；
（2） 最適應(yīng)客戶的需要；
（3） 操作最順暢；
（4） 運(yùn)行效率最高。
1.4.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有最好，只有最合適
每個(gè)企業(yè)由于自己所處的市場環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)各有不同。就是同一行業(yè)、同一市場環(huán)境的企業(yè)由于地域不同、企業(yè)自身特點(diǎn)不同，組織結(jié)構(gòu)也各不相同。因此一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)不一定要模仿其他企業(yè)，而是要著重于自身經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和不斷的改進(jìn)。
1.4.3 恰當(dāng)?shù)靥幚?ldquo;集權(quán)”和“分權(quán)”的關(guān)系
在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，要恰當(dāng)?shù)靥幚砗?ldquo;集權(quán)”和“分權(quán)”的關(guān)系。“集權(quán)”和“分權(quán)”是一對(duì) 矛盾的統(tǒng)一體。當(dāng)權(quán)力過于集中時(shí)，雖然有助于企業(yè)防范各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，決策效率高，但往往會(huì)影響下屬的積極性，有時(shí)決策人物變更或因出差等原因暫時(shí)離開時(shí)，就會(huì)影響企業(yè)的基層工作效率。當(dāng)權(quán)力分散時(shí)，雖然下屬的積極性較高，基層工作效率也比較高，但是企業(yè)各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)容易發(fā)生，企業(yè)高層的決策效率就會(huì)降低。
1.4.3 恰當(dāng)?shù)靥幚?ldquo;集權(quán)”和“分權(quán)”的關(guān)系
我們提出的辦法是“適度分權(quán)”，即企業(yè)的決策權(quán)力相對(duì)集中后，對(duì)下屬單位或個(gè)人采取“適度分權(quán)”（或稱為“有限度分權(quán)”）的方法。例如，在對(duì)外招待費(fèi)的使用上，部門經(jīng)理有500元以下的權(quán)力，副總或總監(jiān)有800元以下的權(quán)力，超過權(quán)限的則需要請(qǐng)示總經(jīng)理?？傊?，不要人人都可以隨便進(jìn)行對(duì)外招待，也不要下屬一點(diǎn)權(quán)力都沒有，每次對(duì)外招待都需事先請(qǐng)示。
1.4.4 關(guān)于正副職關(guān)系的處理
在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，我們提倡不設(shè)或少設(shè)副職。
在公司中，我們建議不設(shè)“副總”，而設(shè)“總監(jiān)”。過去在大型國有企業(yè)中，副總設(shè)置過多，分工不明確，甚至互相交叉，從而造成工作上正副職之間、副職與副職之間矛盾很大，溝通不順暢。遇到重大問題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)班子召開多次會(huì)議都無法達(dá)成共識(shí)、做出決定，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的工作效率。
1.4.4 關(guān)于正副職關(guān)系的處理
中國加入世界貿(mào)易組織之后，許多企業(yè)效仿國外企業(yè)的先進(jìn)做法，實(shí)行“總監(jiān)制”。各總監(jiān)在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下分管各自的工作領(lǐng)域，分工明確、各司其職。通常一個(gè)企業(yè)可設(shè)置市場總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)等，如不設(shè)總工程師，則可設(shè)技術(shù)總監(jiān)。
企業(yè)中層的職能部門，通常也實(shí)行“單職制”，即不設(shè)部門副經(jīng)理，而是在部門經(jīng)理之下設(shè)置如干名主管。在部門經(jīng)理空缺的情況下，可有一名資深的主管來代理經(jīng)理的職務(wù)。
1.5關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)
1.5.1 建立和完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)
1.5.2 明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的職權(quán)和相互間的關(guān)系
1.5.3 關(guān)于獨(dú)立董事制度
1.5.4 建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的業(yè)績考核和評(píng)價(jià)機(jī)制
1.5.1 建立和完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)
建立、完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，也是企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作的基本要求。作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理應(yīng)該按照企業(yè)規(guī)范化管理的要求發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
企業(yè)內(nèi)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離、決策層和經(jīng)營層的分離是現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有助于企業(yè)治理、監(jiān)督與制約機(jī)制的形成。目前我國企業(yè)普遍存在著董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，董事長、總經(jīng)理職責(zé)不分，用黨群機(jī)構(gòu)代替企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象在規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理時(shí)都要糾正。
1.5.1 建立和完善企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)
企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會(huì)或股東代表大會(huì)，有股東大會(huì)或股東代表大會(huì)選舉董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)應(yīng)該定期召開會(huì)議，討論公司重大決策問題，并做出相應(yīng)決議。
總經(jīng)理的日常工作應(yīng)定期向董事會(huì)報(bào)告，并置于董事會(huì)的監(jiān)督與控制之下。
1.5.2 明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的職權(quán)和相互間的關(guān)系
在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，要明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的職權(quán)和相互之間的關(guān)系。
明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理的職權(quán)和相互間的關(guān)系，所需要的文件至少應(yīng)包括以下三項(xiàng)：
（1）董事會(huì)組成及議事規(guī)則；
（2）監(jiān)事會(huì)組成及議事規(guī)則；
（3）關(guān)于總經(jīng)理任職、責(zé)任、權(quán)限的規(guī)定。
在以下的案例中，我們將提供這三個(gè)基本文件的樣本。
1.5.3 關(guān)于獨(dú)立董事制度
獨(dú)立董事不是企業(yè)的股東或股東的代表，而是企業(yè)董事會(huì)聘請(qǐng)的管理、金融、法律等方面的專家。由于獨(dú)立董事和企業(yè)沒有資本紐帶的關(guān)系，看問題比較公正、客觀，決策是一般不帶偏見，因此它是保證企業(yè)決策正確性的一個(gè)較為有效的手段。在我國加入WTO后，學(xué)習(xí)國際跨過企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，許多公司都建立了獨(dú)立董事制度，中國證件會(huì)也規(guī)定上市公司應(yīng)配備不少于董事會(huì)總?cè)藬?shù)1/3的獨(dú)立董事。
1.5.3 關(guān)于獨(dú)立董事制度
公司的獨(dú)立董事應(yīng)盡可能聘請(qǐng)那些有精力、有時(shí)間、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的人士擔(dān)任。不要爭相去聘請(qǐng)那些知名專家、教授，這些人由于兼職過多，并沒有多少時(shí)間能參加企業(yè)董事會(huì)或研究一些任職企業(yè)中的問題，實(shí)際上無法發(fā)揮獨(dú)立董事應(yīng)有的作用。
1.5.4 建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的業(yè)績考核和評(píng)價(jià)機(jī)制
要是企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)真正發(fā)揮效用，不僅僅要對(duì)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營班子進(jìn)行業(yè)績考核和評(píng)價(jià)，也要對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的成員進(jìn)行業(yè)績考核和評(píng)價(jià)。董事會(huì)是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)是企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它們是否認(rèn)真地履行了自己的職責(zé)，業(yè)績?nèi)绾?，也要進(jìn)行細(xì)致的評(píng)價(jià)和考核。
案例1 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1.案例企業(yè)背景介紹
2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案
（1）組織結(jié)構(gòu)圖
（2）業(yè)務(wù)流程分析
（3）設(shè)計(jì)原則
（4）經(jīng)營層的設(shè)置
（5）各部門的設(shè)置與分工
1. 案例企業(yè)背景介紹
某民營企業(yè)及集團(tuán)，從小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展而來。經(jīng)過多年的發(fā)展，已形成以家用電器制造為主業(yè)，商貿(mào)、廣告、餐飲、娛樂等為輔業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。2000年公司進(jìn)行股份制改造，并建立集團(tuán)（控股）公司。集團(tuán)（控股）公司主要作為控股股東，以資本為紐帶，對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)進(jìn)行管理。
該集團(tuán)每年?duì)I業(yè)額在三個(gè)億左右。集團(tuán)（控股）公司共有員工39人，主要為各業(yè)務(wù)部門的管理人員。
2. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案
在對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，管理顧問為集團(tuán)公司設(shè)置了多個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。經(jīng)過與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)共同研究、商討確定了最終方案，此方案可作為集團(tuán)公司在未來一段時(shí)間內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形式。
（1）組織結(jié)構(gòu)圖

（1）組織結(jié)構(gòu)圖
（2）業(yè)務(wù)流程分析
（3）設(shè)計(jì)原則
集團(tuán)公司和下屬子公司責(zé)權(quán)劃分的總原則是：
子公司依靠集團(tuán)給予的資源，自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束，集團(tuán)不干涉各子公司的具體經(jīng)營。
集團(tuán)公司主要負(fù)責(zé)長期發(fā)展戰(zhàn)略制定、規(guī)章制度管理、投資管理、人力資源管理及財(cái)務(wù)管理。全集團(tuán)的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)相對(duì)集中到集團(tuán)公司管理。
部門一律不設(shè)副職，這樣有利于責(zé)權(quán)集中，以次加強(qiáng)所有領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任感。
（4）經(jīng)營層的設(shè)置
集團(tuán)公司實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下總監(jiān)負(fù)責(zé)制，即設(shè)立市場總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)四位總監(jiān)，總監(jiān)再領(lǐng)導(dǎo)各職能部門。
各總監(jiān)的分工如下：

各總監(jiān)的分工如下 ：
市場總監(jiān)：負(fù)責(zé)對(duì)外市場的開拓、市場研究與分析、投資管理并組織指導(dǎo)下屬子公司的對(duì)外關(guān)系、市場拓展工作。
運(yùn)營總監(jiān)：負(fù)責(zé)對(duì)下屬子公司日常運(yùn)營的指導(dǎo)、控制與協(xié)調(diào)工作。
財(cái)務(wù)總監(jiān)：負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)的管理與監(jiān)督以及審計(jì)工作的領(lǐng)導(dǎo)，并對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)。
行政總監(jiān)：負(fù)責(zé)行政和人力資源的管理工作。
（5）各部門的設(shè)置與分工
企業(yè)發(fā)展部
投資管理部
企業(yè)管理部
人力資源部
財(cái)務(wù)部
審計(jì)部
行政部
企業(yè)發(fā)展部：
負(fù)責(zé)集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃、公關(guān)活動(dòng)的策劃與管理、對(duì)外宣傳、企業(yè)文化建設(shè)、專家顧問團(tuán)的聘任以及集團(tuán)的法律事務(wù)管理等工作。
投資管理部：
負(fù)責(zé)集團(tuán)的融投資管理、各項(xiàng)目的立項(xiàng)手續(xù)、子公司的設(shè)立手續(xù)、各投資項(xiàng)目的公共關(guān)系管理、檔案管理等工作。
企業(yè)管理部：
負(fù)責(zé)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃的編制、調(diào)度與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)企業(yè)管理規(guī)章制度建設(shè)、目標(biāo)管理、績效考核、固定資產(chǎn)管理等工作。
人力資源部：
全面負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源開發(fā)與規(guī)劃、人員招聘、員工管理、薪酬福利管理、培訓(xùn)管理、員工績效考核等工作。
財(cái)務(wù)部：
負(fù)責(zé)集團(tuán)的融資、投資管理、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制、預(yù)決算管理、財(cái)務(wù)管理、成本核算管理、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與分析等工作。
審計(jì)部：
負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)收支審計(jì)、重大合同審計(jì)、干部離任審計(jì)、經(jīng)營效益審計(jì)、專家審計(jì)等工作。

行政部：
負(fù)責(zé)集團(tuán)行政事務(wù)管理、文書檔案管理、行政物品管理、后勤保障管理、車輛管理、安全保衛(wèi)管理等工作。
案例2 集團(tuán)公司組織管理與責(zé)權(quán)劃分文件
  一、總則
二、管理體系
三、企業(yè)宗旨
四、生產(chǎn)經(jīng)營范圍
五、董事會(huì)
六、監(jiān)事會(huì)
七、總經(jīng)理
八、集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)和重大問題的決策程序
九、集團(tuán)和成員企業(yè)的權(quán)力和義務(wù)
一、總 則
第一條 某集團(tuán)公司是注冊(cè)在某市的一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主要業(yè)務(wù)的民營企業(yè)集團(tuán)。 第二條 集團(tuán)的正式名稱為“某某市某產(chǎn)業(yè)(集團(tuán))有限公司”。
       第三條 目前集團(tuán)下屬企業(yè)為：
某某市某房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司（共三家）；
某某市某建筑工程有限責(zé)任公司。
某市某裝飾裝潢工程有限公司；
某某市某結(jié)構(gòu)安裝公司。
共有六個(gè)控股子公司。
一、總 則
第四條 某某市某投資集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）市某集團(tuán)的核心企業(yè)，行使集團(tuán)管理中心的職權(quán)，依法對(duì)集團(tuán)下屬子公司進(jìn)行管理。
第五條 某集團(tuán)走過了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，迎來了高速發(fā)展的新時(shí)期，為了更好地規(guī)范集團(tuán)的管理，特制定本章程。
二、管理體系
第六條  某集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置如圖所示，在此基礎(chǔ)上構(gòu)架本集團(tuán)的管理體系。
第七條  某集團(tuán)實(shí)施“兩級(jí)管理、兩級(jí)核算”的管理體制。集團(tuán)公司、各子公司兩級(jí)分別管理及核算。各子公司在集團(tuán)公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照“獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧”的原則，實(shí)施生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。
二、管理體系
第八條 集團(tuán)公司和各子公司管理權(quán)限的劃分將依照以后各章所規(guī)定的原則進(jìn)行。

某某市某集團(tuán)管理體系圖
某某市某集團(tuán)管理體系圖
三、企業(yè)宗旨
第九條   走產(chǎn)業(yè)化、實(shí)業(yè)化、科技化的道路，以“科技興業(yè)、產(chǎn)業(yè)報(bào)國”為宗旨，為建設(shè)強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)而奮斗！
第十條 以人為本，以技術(shù)為依托，以管理為中心，以資產(chǎn)為紐帶，全力發(fā)展本集團(tuán)的事業(yè)！
第十一條 團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、誠信樹業(yè)、勤勞節(jié)儉、忠誠奉獻(xiàn)！
四、生產(chǎn)經(jīng)營范圍
第十二條 電器制造
第十三條 商業(yè)與貿(mào)易
第十四條 廣告
第十五條 餐飲
第十六條 娛樂
第十七條 其他
五、董事會(huì)
董事會(huì)的組成
董事會(huì)的主要職責(zé)
董事長的職責(zé)
常務(wù)董事的職責(zé)
董事的職責(zé)
董事會(huì)秘書的職責(zé)
董事會(huì)的召開
董事會(huì)的組成
第十八條 董事會(huì)的組成
集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)。股東大會(huì)選出董事會(huì)為其閉會(huì)期間的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會(huì)由持股方代表、經(jīng)營層代表、子公司代表或其他人員組成。董事會(huì)由 名董事組成，董事再選出常務(wù)董事 名組成常務(wù)董事會(huì)。董事會(huì)由控股方派專員擔(dān)任董事長。
董事會(huì)的主要職責(zé)
第十九條 董事會(huì)的主要職責(zé)
（1）負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，向股東大會(huì)報(bào)告工作，執(zhí)行股東大會(huì)的決議。
（2）決定集團(tuán)的重大經(jīng)營決策、經(jīng)營方針、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
（3）審查集團(tuán)的投資項(xiàng)目，決定集團(tuán)的資金投放方向。
（4）決定集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。
（5）決定集團(tuán)經(jīng)營層（集團(tuán)公司總經(jīng)理、總監(jiān)、各子公司總經(jīng)理、總監(jiān)）的人選。
（6）對(duì)集團(tuán)經(jīng)營層進(jìn)行考核，并決定對(duì)他們的獎(jiǎng)懲和升遷。
（7）審查集團(tuán)的預(yù)算、決算和利潤分配方案。
（8）制定集團(tuán)和下屬子公司增加或減少注冊(cè)資本的方案。
（9）審查和決定集團(tuán)的重要規(guī)章制度。
（10）決定集團(tuán)下屬子公司的注冊(cè)、分立、合并、終止、清算等事宜。
（11）董事會(huì)應(yīng)該決定的其他重大事項(xiàng)。
董事長的職責(zé)
第二十條 董事長的職責(zé)
（1）在董事會(huì)閉會(huì)期間，主持董事會(huì)的工作。
（2）在董事會(huì)閉會(huì)期間，代表董事會(huì)對(duì)某些重大問題做出決策。
（3）負(fù)責(zé)召集常務(wù)董事會(huì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議。
（4）主持常務(wù)董事會(huì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議，就本次會(huì)議的議題做出決定。
（5）審查和批準(zhǔn)董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要。
常務(wù)董事的職責(zé)
第二十一條 常務(wù)董事的職責(zé)
（1） 出席集團(tuán)常務(wù)董事會(huì)會(huì)議。
（2）就本次會(huì)議的議題發(fā)表自己的意見和建議。
（3） 議題表決時(shí)，按照董事會(huì)規(guī)定的方式發(fā)表自己的意見。
董事的職責(zé)
第二十二條 董事的職責(zé)
（1）出席集團(tuán)董事會(huì)會(huì)議。
（2）本次會(huì)議的議題發(fā)表自己的意見和建議。
（3）議題表決時(shí)，按照董事會(huì)規(guī)定的方式發(fā)表自己的意見。
董事會(huì)秘書的職責(zé)
第二十三條 董事會(huì)秘書的職責(zé)
（1）列席集團(tuán)常務(wù)董事會(huì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議。
（2）在集團(tuán)常務(wù)董事會(huì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議召開時(shí)負(fù)責(zé)記錄。
（3）起草集團(tuán)常務(wù)董事會(huì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要。
（4）將董事長批準(zhǔn)后的常務(wù)董事會(huì)會(huì)議和董事會(huì)會(huì)議紀(jì)要下發(fā)給集團(tuán)公司各職能部門和各子公司。
董事會(huì)的召開
第二十四條 董事會(huì)的召開
董事會(huì)每年應(yīng)至少召開兩次例會(huì)，第一次為每年的二月底（春節(jié)前），第二次為每年的七月底，主要任務(wù)是總結(jié)前一年或前半年的工作，并部署全年和后半年的工作。遇有特殊情況時(shí)可以召開臨時(shí)董事會(huì)。
六、監(jiān)事會(huì)
監(jiān)事會(huì)的組成

監(jiān)事會(huì)的職責(zé)

監(jiān)事會(huì)的召開
監(jiān)事會(huì)的組成
第二十五條 監(jiān)事會(huì)的組成
（1）公司監(jiān)事會(huì)由三人組成，建議由股東和聘任人員組成。股東必須是不擔(dān)任董事的股東。聘任人員不得是本集團(tuán)的董事、經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。
（2）公司監(jiān)事會(huì)的任期為三年，和董事會(huì)同步改選，監(jiān)事可以連選連任。
監(jiān)事會(huì)的職責(zé)
第二十六條 監(jiān)事會(huì)的職責(zé)
（1）檢查公司財(cái)務(wù)狀況。
（2）監(jiān)督董事、經(jīng)理執(zhí)行職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或公司章程的行為。
（3）要求董事、經(jīng)理糾正損害公司利益的行為。
（4）提議召開臨時(shí)股東大會(huì)。
（5）股東大會(huì)規(guī)定的其他職責(zé)。
監(jiān)事會(huì)的召開
第二十七條 監(jiān)事會(huì)的召開
監(jiān)事會(huì)的例會(huì)每年召開兩次，和董事會(huì)同步時(shí)間進(jìn)行。第一次為每年的二月底（春節(jié)前），第二次為每年的七月底，主要任務(wù)是總結(jié)前一年或前半年的工作，繽紛準(zhǔn)備向董事會(huì)提交監(jiān)事會(huì)的工作報(bào)告。
七、總經(jīng)理
總經(jīng)理的職責(zé)

總經(jīng)理的權(quán)限
總經(jīng)理的職責(zé)
第二十八條 總經(jīng)理的職責(zé)
（1）主持集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)的決議。
（2）執(zhí)行董事會(huì)制定的經(jīng)營方針、計(jì)劃以及投資方案。
（3）擬定集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。
（4）任免集團(tuán)公司的部門經(jīng)理和職員。
（5）擬定集團(tuán)的基本管理制度。
（6）定期向董事會(huì)報(bào)告業(yè)務(wù)情況。
（7）向董事會(huì)提交年度經(jīng)營總結(jié)報(bào)告。
總經(jīng)理的權(quán)限
第二十九條 總經(jīng)理的權(quán)限
（1）有權(quán)聘用、任免、調(diào)動(dòng)、考核、解聘部門經(jīng)理和一般職員。
（2）有權(quán)代表公司對(duì)外簽訂業(yè)務(wù)合同。
（3）有權(quán)組織制定和審批公司一般的規(guī)章制度。
（4）按照集團(tuán)規(guī)定的權(quán)限審批資金和資產(chǎn)的使用。
八、集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)和重大問題的決策程序
第三十條 集團(tuán)的總管理機(jī)構(gòu)為“某某市某產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（控股）有限公司”。
第三十一條 集團(tuán)重大問題的決策，遵照以下的流程進(jìn)行。
（1）在發(fā)生重大問題時(shí)，由集團(tuán)公司的職能部門和相關(guān)的子公司提出議案，集團(tuán)公司的職能部門經(jīng)理和相關(guān)的子公司的總經(jīng)理應(yīng)在議案上簽字，并簽署自己的意見。
（2）集團(tuán)公司總經(jīng)理就議案提出召開董事會(huì)的請(qǐng)求。
（3）集團(tuán)董事長根據(jù)議案情況，決定召開董事會(huì)還是召開常務(wù)董事會(huì)。必要時(shí)，部分董事可列席常務(wù)董事會(huì)。
（4）召開董事會(huì)（或常務(wù)董事會(huì)）討論議案，并做出決議。
（5）董事會(huì)秘書根據(jù)董事會(huì)決議擬寫董事會(huì)紀(jì)要。
（6）董事會(huì)紀(jì)要下發(fā)集團(tuán)有關(guān)單位執(zhí)行。
九、集團(tuán)和成員企業(yè)的權(quán)力和義務(wù)
1、生產(chǎn)經(jīng)營管理
2、投資管理
3、人力資源管理
4、財(cái)務(wù)管理
5、內(nèi)部審計(jì)管理
6、對(duì)外宣傳與公共關(guān)系管理
7、企業(yè)文化建設(shè)管理
8、行政、后勤管理
1、生產(chǎn)經(jīng)營管理
第三十二條 集團(tuán)以集團(tuán)公司為中心，以資產(chǎn)經(jīng)營為紐帶對(duì)各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行管理。各子公司依照《中華人民共和國公司法》合法經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。
第三十三條 集團(tuán)貫徹執(zhí)行“目標(biāo)管理”制度。經(jīng)營目標(biāo)的制定，初期使用“目標(biāo)確認(rèn)制”，在時(shí)機(jī)成熟后，將實(shí)行“資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制”。
第三十四條 集團(tuán)對(duì)各子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的考核，將以“目標(biāo)管理”所確定的指標(biāo)為依據(jù)。
1、生產(chǎn)經(jīng)營管理
第三十五條 集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)
（1）制定集團(tuán)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
（2）制定集團(tuán)的年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)管理計(jì)劃。
（3）制定集團(tuán)的企業(yè)管理方面的規(guī)章制度。
（4）對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行了解、調(diào)查和統(tǒng)計(jì)。
（5）在影響集團(tuán)整體經(jīng)營計(jì)劃實(shí)現(xiàn)時(shí)，有權(quán)對(duì)子公司間的資源進(jìn)行必要的調(diào)度和協(xié)調(diào)。
（6）組織對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行考核。
1、生產(chǎn)經(jīng)營管理
第三十六條 各子公司的責(zé)權(quán)
（1）使用集團(tuán)所給予的資源，在本章程所規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，進(jìn)行合法經(jīng)營，完成集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，并取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。
（2）根據(jù)市場調(diào)查反饋，向集團(tuán)公司提出開發(fā)新項(xiàng)目的建議。
（3）向集團(tuán)公司報(bào)送有關(guān)統(tǒng)計(jì)報(bào)表和其他相關(guān)資料。
（4）接受集團(tuán)公司組織的各項(xiàng)檢查、考核。
2、投資管理
第三十七條 新項(xiàng)目投資的決策權(quán)歸屬集團(tuán)董事會(huì)。新項(xiàng)目投資工作由集團(tuán)公司投資管理部負(fù)責(zé)執(zhí)行。
第三十八條 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定投資管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行。
第三十九條 各自公司開發(fā)新的項(xiàng)目需向集團(tuán)公司投資管理部提交有關(guān)市場調(diào)查、投資計(jì)劃及可行性研究報(bào)告，集團(tuán)公司投資管理部根據(jù)此報(bào)告擬定投資方案，并報(bào)董事會(huì)審批。
3、人力資源管理
第四十條 集團(tuán)的人力資源管理工作由集團(tuán)公司人力資源部統(tǒng)籌負(fù)責(zé)。
第四十一條 集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)制定：
（1）集團(tuán)人力資源管理的各項(xiàng)規(guī)章制度。
（2）集團(tuán)人力資源規(guī)劃。
（3）人力資源開發(fā)計(jì)劃。
（4）員工培訓(xùn)計(jì)劃。
3、人力資源管理
第四十二條 各子公司的人員編制，由子公司向集團(tuán)公司人力資源部報(bào)送方案，由集團(tuán)董事會(huì)審批后執(zhí)行。各自公司根據(jù)集團(tuán)公司人力資源部制定的各項(xiàng)規(guī)劃，編制本公司關(guān)于人力資源的培訓(xùn)、開發(fā)等計(jì)劃，并上報(bào)集團(tuán)公司人力資源部審批。
第四十三條 各子公司高層管理人員（總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理）的招聘、錄用、任職、升遷、降職、解聘，由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)將各子公司提出的意見報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)；各子公司中層干部及其以下人員及技術(shù)人員的管理，由各子公司自行負(fù)責(zé)，但用人計(jì)劃及對(duì)干部的處理意見，要上報(bào)集團(tuán)公司人力資源部備案。
3、人力資源管理
第四十四條 集團(tuán)公司根據(jù)各子公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃，編制整個(gè)集團(tuán)的年度培訓(xùn)計(jì)劃；凡屬本行業(yè)的專業(yè)性培訓(xùn)由集團(tuán)公司各部門和各子公司自行組織安排，非專業(yè)性培訓(xùn)由集團(tuán)公司人力資源部統(tǒng)一組織。
第四十五條 集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)制定整個(gè)集團(tuán)的薪酬福利體系，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行。各子公司高層管理人員的薪酬福利，由集團(tuán)公司人力資源部在招聘時(shí)統(tǒng)一制定；各子公司中層干部及其以下人員的薪酬福利由各子公司根據(jù)集團(tuán)的薪酬福利體系自行決定，但要向集團(tuán)公司人力資源部上報(bào)備案。
3、人力資源管理
第四十六條 考核
（1）公司人力資源部會(huì)同有關(guān)部門根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)，組織對(duì)各子公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行責(zé)任考核。
（2）公司根據(jù)自行制定的目標(biāo)考核項(xiàng)目對(duì)本公司中層干部及員工進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果上報(bào)集團(tuán)公司人力資源部。
第四十七條 獎(jiǎng)懲
（1）集團(tuán)公司人力資源部根據(jù)董事會(huì)對(duì)各子公司目標(biāo)完成情況考核的決議執(zhí)行對(duì)各子公司領(lǐng)導(dǎo)層的獎(jiǎng)懲。
（2）各子公司根據(jù)考核結(jié)果對(duì)中層干部及一般員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

4、財(cái)務(wù)管理
第四十八條 集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行“財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制”。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由董事會(huì)任命，受董事長領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的指導(dǎo)及監(jiān)控。下屬子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)委派，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)體制，接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，并由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)其業(yè)績考核、工資發(fā)放、獎(jiǎng)懲和任免。
第四十九條 對(duì)外籌資
集團(tuán)集中對(duì)外籌資權(quán)，由集團(tuán)公司一頭對(duì)外、多渠道地籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款方式向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
4、財(cái)務(wù)管理
第五十條 收益分配
子公司有權(quán)按照有關(guān)規(guī)定，先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補(bǔ)上一年度虧損的利潤，然后在可分配利潤中進(jìn)行分配。對(duì)于子公司的利潤分配，由集團(tuán)公司統(tǒng)一支配調(diào)度或采用上繳利潤比率等方法。
第五十一條 資產(chǎn)處置
子公司的改制、資產(chǎn)重組、分立、破產(chǎn)等決策一律由集團(tuán)董事會(huì)決定。子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。

4、財(cái)務(wù)管理
第五十二條 資產(chǎn)調(diào)度
集團(tuán)公司有權(quán)隨時(shí)根據(jù)需要調(diào)度子公司現(xiàn)金。子公司需每日向集團(tuán)公司報(bào)送現(xiàn)金流量表。
第五十三條 固定資產(chǎn)購置
凡購置的固定資產(chǎn)價(jià)值在董事會(huì)規(guī)定限額以上的，需經(jīng)集團(tuán)公司審批。凡購置固定資產(chǎn)的價(jià)值在董事會(huì)規(guī)定限額以下的，個(gè)子公司擁有自行購置權(quán)。各子公司自行購置的固定資產(chǎn)，應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司備案。
4、財(cái)務(wù)管理
第五十四條 資產(chǎn)管理
（1）集團(tuán)實(shí)行預(yù)算管理，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)編制預(yù)算管理制度，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行。
（2）凡行政管理費(fèi)用需要用款，均應(yīng)事先提出“預(yù)算”。預(yù)算應(yīng)按照管理權(quán)限進(jìn)行審批。沒有經(jīng)過審批的預(yù)算和超出預(yù)算的款項(xiàng)，財(cái)務(wù)部有權(quán)拒絕付款。
（3）行政管理費(fèi)用資金審批權(quán)
限額以上的預(yù)算，報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審批。
限額以下的預(yù)算，由各子公司財(cái)務(wù)自行審批。
4、財(cái)務(wù)管理
第五十五條 財(cái)務(wù)制度及會(huì)計(jì)控制
（1）子公司應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司制定的集團(tuán)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度。
（2）子公司按集團(tuán)公司的規(guī)定及本企業(yè)的實(shí)際，確定適當(dāng)?shù)某杀竞怂戕k法，成本核算辦法需要變更時(shí)，需報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。
（3）子公司按照集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的財(cái)務(wù)決算報(bào)表及合并報(bào)表的格式上報(bào)月、季、年度決算報(bào)表以及有關(guān)合并報(bào)表資料。
（4）集團(tuán)公司通過對(duì)子公司采取績效掛鉤的考核辦法，對(duì)子公司進(jìn)行考核監(jiān)督。
（5）子公司向總公司定期繳納管理費(fèi)，繳納數(shù)額由集團(tuán)董事會(huì)決定。

5、內(nèi)部審計(jì)管理
第五十六條 集團(tuán)公司設(shè)立審計(jì)部，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的審計(jì)工作。審計(jì)部受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)。
第五十七條 集團(tuán)公司將定期或不定期地對(duì)子公司的財(cái)務(wù)收支、內(nèi)部控制制度、經(jīng)營、資產(chǎn)保值、增值等進(jìn)行檢查、監(jiān)督與審計(jì)。
第五十八條 子公司經(jīng)理離任時(shí)，先要由集團(tuán)公司審計(jì)部進(jìn)行離任審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后方可離任。
第五十九條 每年年中和年終董事會(huì)開會(huì)時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)均要向董事會(huì)作審計(jì)報(bào)告，審計(jì)報(bào)告要經(jīng)過董事會(huì)討論通過。

6、對(duì)外宣傳與公共關(guān)系管理
第六十條 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的對(duì)外宣傳工作及公共關(guān)系，各子公司分別負(fù)責(zé)各自的對(duì)外宣傳及公共關(guān)系。
第六十一條 集團(tuán)對(duì)外宣傳、宣傳資料的印制以及和新聞媒體的聯(lián)系，由集團(tuán)公司企業(yè)發(fā)展部進(jìn)行統(tǒng)一管理，以確保集團(tuán)對(duì)外的宣傳口徑一致。各子公司對(duì)外進(jìn)行信息傳播及媒體信息發(fā)布，應(yīng)征得集團(tuán)公司同意后進(jìn)行，但集團(tuán)公司不干涉各子公司的正常公共關(guān)系工作。
第六十二條 集團(tuán)對(duì)外大型公關(guān)活動(dòng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織，各子公司按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一安排參加。
第六十三條 集團(tuán)的法律顧問和其他方面顧問的工作，由集團(tuán)公司企業(yè)發(fā)展部統(tǒng)一負(fù)責(zé)聯(lián)系和進(jìn)行管理。
7、企業(yè)文化建設(shè)管理
第六十四條 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)劃及編制企業(yè)文化教育培訓(xùn)需求計(jì)劃，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行。
第六十五條 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部刊物的編輯、印制、發(fā)行、各子公司可以自行編制本公司內(nèi)部刊物，但不能違背集團(tuán)制定得企業(yè)文化原則，確保與集團(tuán)刊物口徑一致。
第六十六條 企業(yè)形象設(shè)計(jì)工作由集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。
第六十七條 各子公司的企業(yè)文化建設(shè)工作可以自行組織，但應(yīng)按照集團(tuán)統(tǒng)一制定的規(guī)劃和原則進(jìn)行。
8、行政、后勤管理
第六十八條 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定行政管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行。各子公司可以制定自己的行政管理規(guī)章制度細(xì)則，但要上報(bào)集團(tuán)公司辦公室備案。
第六十九條 各子公司的行政管理、集團(tuán)公司原則上不加干涉，只做必要的協(xié)調(diào)。
第七十條 集團(tuán)公司行政部負(fù)責(zé)組織集團(tuán)的各種會(huì)議，各子公司按時(shí)參加。各子公司召開重要會(huì)議時(shí)，必要時(shí)要通知集團(tuán)公司行政部，以便安排集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參加。
第七十一條 各子公司每年年初制定并上報(bào)本年度行政費(fèi)用預(yù)算，集團(tuán)公司按照集團(tuán)年度費(fèi)用預(yù)算，對(duì)各子公司各項(xiàng)行政費(fèi)用進(jìn)行統(tǒng)一控制。

8、行政、后勤管理
第七十二條 集團(tuán)公司辦公室負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的文件管理制度，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行。根據(jù)管理制度權(quán)限，集團(tuán)公司行政部審定相關(guān)文件，并進(jìn)行統(tǒng)一編碼。各子公司下發(fā)、整理、保存自己公司的文件，但文件要按照集團(tuán)公司的規(guī)定，統(tǒng)一交集團(tuán)公司行政部存檔。
第七十三條 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)行政性固定資產(chǎn)的盤點(diǎn)、登記、造冊(cè)，各子公司應(yīng)對(duì)此項(xiàng)工作給予協(xié)助、配合。
第七十四條 集團(tuán)建立重大事項(xiàng)報(bào)告制度，各子公司發(fā)生重大事故時(shí)，如人身傷亡、交通事故、財(cái)產(chǎn)被盜、火災(zāi)等，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)公司報(bào)告。
第二章 職能分解
2.1 職能分解的概念與基本要求

2.2 在職能分解上應(yīng)該注意的問題

2.1 職能分解的概念與基本要求
2.1.1 職能分解的概念
2.1.2 職能分解的基本要求
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
2.1.4 怎樣劃分部門的一、二、三級(jí)職能
2.1.1 職能分解的概念

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行之后，要進(jìn)行各部門、各下屬單位的職能設(shè)計(jì)，我們把這項(xiàng)工作稱為“職能分解”。職能分解是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的后續(xù)、細(xì)化和完善。
2.1.2 職能分解的基本要求
  （1）職能分解具有相對(duì)的獨(dú)立性。
（2）職能分解具有較為方便的操作性。
（3）職能分解后各種職能應(yīng)該相互不交叉。
（4）在企業(yè)中不能存在職能的空白和脫節(jié)。
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
職能分解工作是通過編制一張“職能分解表”來完成的。
（1）職能調(diào)查與職能識(shí)別
為了能夠順利地進(jìn)行職能分解工作，我們首先將企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理作業(yè)進(jìn)行排列，編制成一個(gè)“職能、職責(zé)調(diào)查表”，然后對(duì)這些作業(yè)進(jìn)行識(shí)別，確認(rèn)其工作內(nèi)容由哪個(gè)部門或哪個(gè)職位去承擔(dān)最合適。格式見表2-1。
表2-1 職能、職責(zé)調(diào)查表
表2-1 職能、職責(zé)調(diào)查表
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
（2）職能分解與組合
編制好了“職能、職責(zé)調(diào)查表”，并將
其進(jìn)行匯總和有序排列，然后對(duì)這些作業(yè)
項(xiàng)目進(jìn)行分解與組合，形成若干項(xiàng)職能。
對(duì)于內(nèi)容相近的作業(yè)項(xiàng)目，可以組合成一
個(gè)大的作業(yè)項(xiàng)目，這些作業(yè)項(xiàng)目就演化成
一個(gè)職能。對(duì)于一個(gè)大的作業(yè)項(xiàng)目，可能
要分解成若干個(gè)小的作業(yè)項(xiàng)目，這些小的
作業(yè)項(xiàng)目就形成下一級(jí)的職能。

2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
（1）編制職能分解表
在進(jìn)行作業(yè)項(xiàng)目的分解與組合后，即
著手編制職能分解表。職能分解表的格式
詳見案例。職能分解表中將職能分為“一級(jí)
職能”、“二級(jí)職能”、“三級(jí)職能”。
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
所謂“一級(jí)職能”是表述本部門的主要業(yè)務(wù)和管理職能。通常只用一句話來表示，例如，人力資源部的“一級(jí)職能”就是“人力資源開發(fā)與管理”。
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
“二級(jí)職能”是在“一級(jí)職能”之下分解的若干項(xiàng)職能。例如，人力資源不的“二級(jí)職能”就是人力資源規(guī)劃編制、員工日常管理、薪酬福利管理、員工培訓(xùn)管理、員工考核管理等，一共五項(xiàng)。
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
“三級(jí)職能”是“二級(jí)職能”作業(yè)項(xiàng)目的分解。例如，人力資源部的“二級(jí)職能”中的“員工日常管理”被分解的三級(jí)職能為員工招聘、員工錄用、員工調(diào)轉(zhuǎn)、員工晉升、員工考勤等多項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目。

2.1.4怎樣劃分部門的一、二、三級(jí)職能
在編制職能分解表時(shí)，大家普遍感覺最困難的是怎樣劃分部門的一、二、三級(jí)職能。特別是二、三級(jí)職能的劃分。
“一級(jí)職能”通常只用一句話來表述本部門的主要業(yè)務(wù)和管理職能，比較好處理。二三級(jí)職能的劃分則比較困難。
2.1.4怎樣劃分部門的一、二、三級(jí)職能
二、三級(jí)職能的主要區(qū)別在于：二級(jí)職能主要描述的是從一級(jí)職能之下分解的若干項(xiàng)子職能，這些職能嚴(yán)格講都是比較宏觀的，是某一方面的工作，它不具體、也很難直接操作；三級(jí)職能應(yīng)該都是一些具體的作業(yè)項(xiàng)目，，它是可以操作的、具體的。
例如，人力資源部的“二級(jí)職能”中的“員工日常管理”這一項(xiàng)，它是比較宏觀的，它不能描述某一項(xiàng)具體操作。而被它分解的三級(jí)職能為員工招聘、員工錄用、員工調(diào)轉(zhuǎn)、員工晉升、員工考勤等都是一些具體的、可以操作的作業(yè)項(xiàng)目。
2.2 在職能分解上應(yīng)該注意的問題
2.2.1 通過流程檢查各部門間的職
能關(guān)系是否劃分得正確、合理
2.2.2 公司和下屬單位的職能劃分
2.2.3 集團(tuán)公司和下屬子公司的職
能劃分
2.2.1 通過流程檢查各部門間的職能關(guān)系是否劃分得正確、合理
職能分解是否正確、合理，通過什么方法來檢驗(yàn)?zāi)兀孔詈玫姆椒ㄊ墙⒏鞣N業(yè)務(wù)和管理的流程，利用它來檢驗(yàn)職能分解是否正確、合理。
當(dāng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能分解工作完成后，除主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程外，還要制定其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理流程。流程圖將要表示各項(xiàng)工作完成的先后程序和各部門業(yè)務(wù)職責(zé)分工，所以各部門的職能分解將是繪制流程圖的依據(jù)。因此流程圖繪制得是否順暢也就是檢驗(yàn)職能分解是否正確、合理的標(biāo)準(zhǔn)。
2.2.2 公司和下屬單位的職能劃分
企業(yè)中都有一定數(shù)量的下屬單位，例如下屬的工廠、車間、事業(yè)部等。公司和下屬單位的職能劃分是職能分解中的一項(xiàng)重要工作。
下屬單位的職能劃分首先要遵循從上向下劃分的原則。首先考慮哪些權(quán)力公司要集中，哪些權(quán)力要下放，哪些事情下屬單位做有困難。在職能劃分上，公司總部盡可能從事戰(zhàn)略與宏觀決策、規(guī)章制度管理、后勤支持和服務(wù)保障等方面的工作，而下屬單位應(yīng)該集中精力從事生產(chǎn)經(jīng)營。
有些企業(yè)權(quán)力非常集中，人、財(cái)、物的大權(quán)幾乎集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者手中，下屬幾乎沒有什么權(quán)力。這時(shí)應(yīng)該注意權(quán)力過度集中后，會(huì)引起企業(yè)整體運(yùn)營效率的降低。
2.2.3 集團(tuán)公司和下屬子公司的職能劃分
對(duì)于集團(tuán)公司和下屬子公司的職能劃分也和公司和下屬單位的職能劃分一樣，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力做好戰(zhàn)略研究和投資的工作，以及政策和規(guī)章制度的制定工作。集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營和目標(biāo)管理，而不要過多干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營中的具體問題。也就是說，集團(tuán)公司應(yīng)多做教練員、少做運(yùn)動(dòng)員。
案例 企業(yè)集團(tuán)的職能分解案例
本案例企業(yè)的背景介紹及組織結(jié)構(gòu)圖與第1章“組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”中的案例企業(yè)相同。請(qǐng)參看第1章。

企業(yè)發(fā)展部的職能分解
投資管理部的職能分解
企業(yè)管理部的職能分解
企業(yè)發(fā)展部的職能分解
投資管理 部的職能分解
企業(yè)管理 部的職能分解
第三章 職位設(shè)置
3.1 職位設(shè)置的概念

3.2 怎樣設(shè)置職位

3.3 職位設(shè)置的操作和容易發(fā)生的問題

3.1 職位設(shè)置的概念
在確定了各部門的職能分解之后，要進(jìn)行職位設(shè)置的工作。所謂“職位設(shè)置”就是根據(jù)實(shí)際工作需要，科學(xué)、系統(tǒng)化地進(jìn)行職位的合理配置，以滿足企業(yè)正常運(yùn)營的需要。
職位設(shè)置應(yīng)符合下列基本要求：
（1）符合“最低數(shù)量原則”，即以最少的職位數(shù)量來承擔(dān)企業(yè)中盡可能多的工作。
（2） 職位與職位之間應(yīng)該實(shí)現(xiàn)最有效地配合。
（3） 每個(gè)職位設(shè)置之后，它在企業(yè)里應(yīng)該發(fā)揮最積極的作用，它和上下左右的其他職位間的關(guān)系應(yīng)該非常協(xié)調(diào)。
3.2 怎樣設(shè)置職位
3.2.1 企業(yè)高層管理職位的設(shè)置

3.2.2 企業(yè)中層管理職位的設(shè)置

3.2.3 企業(yè)基層管理職位的設(shè)置
3.2.1企業(yè)高層管理職位的設(shè)置
企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該按照《公司法》的規(guī)定設(shè)置其高層管理人員。
（1）董事會(huì)設(shè)置董事長（或稱董事局主席）、董事。董事會(huì)成員較多或有其他必要時(shí)（如第二大股東所持股份較多）可加設(shè)副董事長（或稱董事局副主席）職位。董事會(huì)應(yīng)設(shè)董事會(huì)秘書職位，董事會(huì)秘書可以兼職。
（2） 董事會(huì)設(shè)置監(jiān)事會(huì)主席、監(jiān)事職位。
（3）公司應(yīng)設(shè)總經(jīng)理（或總裁）作為公司經(jīng)營得主要負(fù)責(zé)人。通常集團(tuán)性公司或規(guī)模較大的公司可稱“總裁”，一般公司建議仍稱“總經(jīng)理”。
3.2.1企業(yè)高層管理職位的設(shè)置
（4）公司的經(jīng)營層職位除總經(jīng)理（或總裁）外，可以設(shè)“副總經(jīng)理”，也可以設(shè)“總監(jiān)”。我們建議采用國際上的“總監(jiān)制”，通常可以設(shè)置“市場總監(jiān)”（或“銷售總監(jiān)”）、“運(yùn)營總監(jiān)”（或“生產(chǎn)總監(jiān)”）、“財(cái)務(wù)總監(jiān)”、“行政總監(jiān)”（或“行政人事總監(jiān)”）、“技術(shù)總監(jiān)”等。企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行增減，如有的企業(yè)有專門的“人力資源總監(jiān)”、“信息總監(jiān)”及“知識(shí)總監(jiān)”等。
3.2.1企業(yè)高層管理職位的設(shè)置
（5）對(duì)于進(jìn)行跨國經(jīng)營的企業(yè)或國際交往比較多的企業(yè)，可以采用國際上通用的首席官的稱謂。如：
首席執(zhí)行官（CEO）；
首席運(yùn)營官（COO）；
首席財(cái)務(wù)官（CFO）；
首席技術(shù)官（CTO）；
首席行政官（CAO）；
首席信息官（CIO）；
首席知識(shí)官（CKO）等。
3.2.2企業(yè)中層管理職位的設(shè)置
企業(yè)中層管理職位主要指的是各職能部門、各下屬單位的負(fù)責(zé)職位。
（1）企業(yè)的各職能部門可以設(shè)“部門經(jīng)理”（或“部長”）。通常企業(yè)的各職能部門盡量實(shí)行“單職制”，不設(shè)“部門副經(jīng)理”（或“副部長”），以使中層干部專職負(fù)責(zé)，避免推諉。但如果部門中人數(shù)較多，如超過10人，可以考慮設(shè)置“部門副經(jīng)理”（或“副部長”），協(xié)助部門經(jīng)理或部長工作。
（2）各下屬單位如是二級(jí)公司（地區(qū)公司、分公司等），可以設(shè)“公司經(jīng)理”職位。如果是中心或其他管理單位，可以設(shè)“主任”之類的職位。
（3）如果下級(jí)單位是事業(yè)部，應(yīng)設(shè)“事業(yè)部總經(jīng)理”職位。此時(shí)公司的最高行政負(fù)責(zé)人應(yīng)稱“總裁”，以示區(qū)別。
3.2.3企業(yè)基層管理職位的設(shè)置
企業(yè)基層管理職位主要指的是各職能部門的具體工作人員、各下屬單位的具體工作人員和其他基層負(fù)責(zé)職位。
（1）各職能部門的具體工作人員可以分為兩類：一類是能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)一項(xiàng)或幾項(xiàng)職能的人員，一類是一般工作人員。前者可以設(shè)置“主管”或“專員”的職位，后者可以設(shè)置“職員”或“文員”的職位。
（2）各下屬單位的職能部門負(fù)責(zé)人可以設(shè)置“科長”或“主任”一類的職位。
（3）各下屬單位的生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人可以設(shè)置“車間主任”職位。
（4）各下屬單位的生產(chǎn)部門以下的負(fù)責(zé)人可以設(shè)置“班長”或“組長”職位。
3.3 職位設(shè)置的操作和容易發(fā)生的問題
3.3.1 職位設(shè)置的操作
我們以部門工作人員職位的設(shè)置為例，進(jìn)行職位設(shè)置時(shí)最好以部門的職能分解表作為基礎(chǔ)，首先對(duì)職能分解表中所列的職能進(jìn)行分析。除部門設(shè)經(jīng)理一個(gè)職位負(fù)責(zé)本部門的全面管理外，還要看看本部門一共有多少項(xiàng)職能，這些職能的工作量有多大，設(shè)置幾個(gè)職位為宜。
3.3 職位設(shè)置的操作和容易發(fā)生的問題
以一個(gè)企業(yè)的人力資源部為例，通常除了部門經(jīng)理對(duì)本部門全面負(fù)責(zé)外，部門共有人力資源規(guī)劃、員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、考核管理等5項(xiàng)職能。如果公司有一定規(guī)模，除人力資源規(guī)劃不屬于日常工作，編制人力資源規(guī)劃可以由部門經(jīng)理牽頭外，其余4項(xiàng)可以設(shè)4個(gè)職位，分別是員工主管、薪酬主管、培訓(xùn)主管、考核主管。如果公司較小、人員不多，則可以不設(shè)這么多職位，如只設(shè)員工主管、薪酬主管，培訓(xùn)與考核工作由員工主管承擔(dān)。如果公司人數(shù)還少，則在部門經(jīng)理之下，只設(shè)一名薪酬主管，員工管理、培訓(xùn)與考核工作由經(jīng)理本人承擔(dān)。
3.3 職位設(shè)置的操作和容易發(fā)生的問題
3.3.2 職位設(shè)置時(shí)應(yīng)注意的問題
（1）設(shè)置多少個(gè)職位，不等于安排多少個(gè)人員，職位數(shù)和人數(shù)不能混為一談。職位設(shè)定以后，將來安排多少人員要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定，可以一人多崗，也可以一崗多人。如前面例子所示：培訓(xùn)與考核工作由員工主管承擔(dān)，這個(gè)人實(shí)際上是一人多崗，即他是員工主管兼培訓(xùn)主管與考核主管。又例如財(cái)務(wù)部，會(huì)計(jì)這個(gè)職位在工作量大時(shí)可能會(huì)有幾名會(huì)計(jì)師，那么會(huì)計(jì)這個(gè)職位就是一崗多人。
3.3 職位設(shè)置的操作和容易發(fā)生的問題
（2）注意各職位工作的飽和度?，F(xiàn)在有些企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)，特別是部門經(jīng)理或下屬單位的負(fù)責(zé)人總認(rèn)為給自己部門或單位配屬的人員越多越好，這樣工作緊張時(shí)調(diào)配起來比較方便。企業(yè)要按照工作的飽和度來安排每個(gè)職位的員工數(shù)，最好讓每個(gè)職位工作都飽和。配屬的人員越多就越容易出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，從而造成員工忙閑不均，反而會(huì)影響員工的工作熱情和積極性。
3.3 職位設(shè)置的操作和容易發(fā)生的問題
（3）注意工作條件和環(huán)境的變化。設(shè)置多少個(gè)職位，不僅僅取決于工作量的大小，有時(shí)還要考慮工作條件和環(huán)境的變化。例如，統(tǒng)計(jì)工作過去是用筆和紙，現(xiàn)在電腦已經(jīng)十分普遍了，工作量比過去減輕了許多，統(tǒng)計(jì)員的配備數(shù)量也要相對(duì)減少。如果在高溫或有毒、有害氣體條件下工作，由于每班作業(yè)時(shí)間的縮短，班組工人的配備數(shù)量就會(huì)增多。
總 結(jié)：
講座主題：
組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)講座

共有 3 方面的內(nèi)容：
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
職能分解
職位設(shè)置


組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)實(shí)務(wù)講座(ppt)