流程設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)(ppt)
流程設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)
課程目的
為了解項(xiàng)目管理作鋪墊；要了解項(xiàng)目管理，首先要了解流程，和每個(gè)流程內(nèi)的輸入、工具和輸出的概念；

推行項(xiàng)目管理必須對(duì)現(xiàn)行組織的流程進(jìn)行改進(jìn)。
傳統(tǒng)組織模式
傳統(tǒng)組織模式
解決問題的步驟
向上溝通；
在頂部進(jìn)行分析和制定決策
向下發(fā)布命令
丟失了什么
顧客
產(chǎn)品和服務(wù)
工作過程中應(yīng)創(chuàng)造的價(jià)值

兩種組織模式對(duì)比
未來企業(yè)流程模式
流程設(shè)計(jì)
流程的定義
流程相關(guān)概念
流程：把一定的輸入通過轉(zhuǎn)換增加價(jià)值從而形成一定的輸出（產(chǎn)品或服務(wù)）給另外一個(gè)人（顧客）的過程；
供應(yīng)方：提供輸入的個(gè)人；
輸入：輸入是由供應(yīng)方提供的產(chǎn)品和服務(wù)，并通過流程轉(zhuǎn)換成輸出，是流程/活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)；
轉(zhuǎn)換：是指流程給輸入增加價(jià)值的任務(wù)、活動(dòng)和程序，通過這一過程，把輸入處理成有附加價(jià)值的輸出，傳遞給客戶；轉(zhuǎn)換可以是物理的，交易的和信息的；


流程相關(guān)概念
輸出：輸出是由一個(gè)流程生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)，提供給另外一個(gè)個(gè)人--顧客。然后顧客使用，消費(fèi)或把這些產(chǎn)品和服務(wù)繼續(xù)在自己的流程里進(jìn)行處理轉(zhuǎn)換成新的更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)給新的顧客；
顧客：輸出的接收人或一個(gè)組織單元；
反饋：是來自于顧客對(duì)輸出的表現(xiàn)滿意或不滿意的陳述；
界面：流程界面是組成流程的任務(wù)、活動(dòng)和程序的分界線；流程處于供應(yīng)者提供的輸入和顧客接受輸出這兩個(gè)分界之間；

流程相關(guān)概念
流程所有者：流程所有者有責(zé)任和權(quán)力運(yùn)行和改進(jìn)流程，流程所有者不是一個(gè)組織或一組人；他是一個(gè)個(gè)人；
利益相關(guān)人：與這個(gè)流程有利益關(guān)系的所有人；
核心流程：這些流程對(duì)組織的成功起到關(guān)鍵作用；辨認(rèn)出核心業(yè)務(wù)流程是相當(dāng)重要的，因?yàn)樗麄?
在達(dá)成企業(yè)愿景和使命上與戰(zhàn)略武器作用等同；
澄清組織中低效和無效的區(qū)域和部分；
是重新配置流程和資源的關(guān)鍵所在。

常用流程模式
流程模式

流程設(shè)計(jì)的七個(gè)步驟
第一步—定義流程
設(shè)置精確的界限和責(zé)任劃分；
定義流程名稱和確認(rèn)所有與流程有關(guān)的政策、合同、規(guī)則限制；
列出所有的輸入、輸出、人、材料等；
列出流程的顧客；
描述每項(xiàng)主要工作，并按發(fā)生先后次序安排它們。


畫出核心業(yè)務(wù)流程：
搞清事件發(fā)生次序；
確立流程間的界面；
辨認(rèn)界面內(nèi)的關(guān)鍵操作人和職能組；
搞清在次流程間交流的產(chǎn)品或服務(wù)；
搞清供應(yīng)方和顧客界面。



用數(shù)字代碼確認(rèn)次級(jí)流程：比如
9.0核心業(yè)務(wù)流程
9.1職能流程A
9.1.1次級(jí)業(yè)務(wù)流程X
9.1.2次級(jí)業(yè)務(wù)流程y
9.1.3次級(jí)業(yè)務(wù)流程Z
9.2職能流程B


列出所有參與這個(gè)流程的所有主要功能小組；
通過箭頭符號(hào)表示工作的順序，一步步地勾勒出流程圖；
在次流程中規(guī)定每項(xiàng)更具體的任務(wù)；
并列出績(jī)效指數(shù)：
確認(rèn)流程的屬性（政策、程序，信息技術(shù)，人力資源）和限制，比如法律；
為精確修正—和熟悉流程的人一起審查流程圖。

流程圖示范
第二步—設(shè)立衡量基準(zhǔn)
確認(rèn)控制點(diǎn)；
設(shè)計(jì)綜合平衡的衡量基準(zhǔn)；
設(shè)立衡量程序和明確評(píng)估方法；
如果合適的話，和平衡記分卡聯(lián)系起來。
平衡記分卡
第三步—評(píng)估績(jī)效
根據(jù)以前的幾個(gè)報(bào)告期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，為當(dāng)前的績(jī)效建立基準(zhǔn)；
分析每個(gè)評(píng)估基準(zhǔn)，確認(rèn)清晰的改進(jìn)點(diǎn)；
用統(tǒng)計(jì)分析方法，比如控制圖來評(píng)估流程；
在職員大會(huì)上溝通流程績(jī)效；


第四步—固化流程
解決明顯出現(xiàn)的問題；
使用根由（魚刺圖）分析來消除在第三步形成的造成偏差的特殊原因；
確認(rèn)和比較當(dāng)前流程所產(chǎn)生的績(jī)效與基準(zhǔn)和過去的績(jī)效比較；
固化流程（用制度，和信息系統(tǒng)）。
第五步—設(shè)立目標(biāo)
確認(rèn)新目標(biāo)來支撐公司新戰(zhàn)略；
形成一個(gè)可以提高領(lǐng)域的表；
確認(rèn)相關(guān)部門的績(jī)效目標(biāo)和責(zé)任以及溝通方式；
確認(rèn)目標(biāo)和工作優(yōu)先次序。
第六步—設(shè)計(jì)提升計(jì)劃
審查在步驟5（設(shè)立目標(biāo)）形成的目標(biāo)優(yōu)先次序；
使用頭腦風(fēng)暴等方法，確認(rèn)機(jī)會(huì)和準(zhǔn)備多個(gè)方案；
考慮各種因素，綜合研究，確立最好的可行方案；
選定一個(gè)流程試點(diǎn)。


精簡(jiǎn)流程的工具
消除官僚：去掉不必要的管理任務(wù)，比如：批準(zhǔn)和文件；
消除重復(fù)；
評(píng)估附加價(jià)值：評(píng)估流程中每項(xiàng)工作對(duì)滿足顧客需要的貢獻(xiàn)；
簡(jiǎn)化流程的復(fù)雜性；
縮短周期；
標(biāo)準(zhǔn)化：固定一種方式來完成某項(xiàng)工作。
第七步—執(zhí)行提升計(jì)劃
與內(nèi)外客戶審查修改好的計(jì)劃；
更新未影響的程序；
溝通和進(jìn)行培訓(xùn)；
通過監(jiān)控評(píng)估基準(zhǔn)使改進(jìn)結(jié)果有效化；
如果目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)回到步驟6（重新設(shè)計(jì)提升計(jì)劃）；
如果達(dá)到了目標(biāo)，需要重新設(shè)立目標(biāo)回到步驟5（重新設(shè)立目標(biāo)）；
持續(xù)改進(jìn)返回步驟3（重新評(píng)估流程績(jī)效）。

流程改進(jìn)
1.流程改進(jìn)的定義
BPI（business process improvement)
BPR(Business process reengineering)
流程改進(jìn)是指從基礎(chǔ)上進(jìn)行重新思考和從根本上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程以實(shí)現(xiàn)使關(guān)鍵績(jī)效獲得巨大提高的目標(biāo)，比如成本，質(zhì)量和速度。

8.流程改進(jìn)步驟
啟動(dòng)階段
定義
設(shè)計(jì)
實(shí)施

為什么關(guān)注業(yè)務(wù)流程
使企業(yè)注意力集中在客戶上；
使企業(yè)預(yù)測(cè)變化和控制變化；
通過提高資源利用水平提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力；
以較快的方式對(duì)復(fù)雜活動(dòng)形成的變化做出反應(yīng)；
幫助企業(yè)內(nèi)部單元有效率地管理互相間的關(guān)系和有效率地管理外部的關(guān)系；
給企業(yè)活動(dòng)提供系統(tǒng)的解決方案；
讓企業(yè)能迅速知道問題出在哪里和怎樣出錯(cuò)的。

項(xiàng)目，流程，
企業(yè)管理需要流程管理
商業(yè)交易需要流程管理
產(chǎn)品生產(chǎn)需要流程管理
信息生產(chǎn)需要流程管理
項(xiàng)目管理需要流程管理
項(xiàng)目管理就是對(duì)項(xiàng)目的流程管理

企業(yè)是大師用流程編織的圖畫圖畫的魅力是大師的匠心獨(dú)運(yùn)

流程設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)(ppt)