MRPII/ERP系統(tǒng)----原理、構成與實施(ppt)
MRPII/ERP系統(tǒng)
----原理、構成與實施
MRPII/ERP的基本原理
ERP的概念與歷程
從定貨點法到MRP
閉環(huán)的MRP
制造資源計劃----MRPII
集成化的ERP
ERP與相關技術的發(fā)展過程
從定貨點法到MRP
定貨點的不足之處
沒有按照各種物料真正需用的時間來確定定貨日期，因此往往容易造成較多的庫存積壓。
產(chǎn)品結構與物料需求計劃
電子掛鐘產(chǎn)品結構圖
時間坐標上的產(chǎn)品結構
物料需求計劃（MRP）
MRP是一種既要降低庫存，又要不出現(xiàn)物料短缺的計劃方法。
保證生產(chǎn)----滿足市場需求
控制庫存----降低成本
MRP不僅說明供需之間品種和數(shù)量的關系，更重要的是說明了供需之間的時間關系；不僅說明需用時間，還要根據(jù)提前期說明下達計劃的時間。
要做到這一點，必須以物料為對象，劃細時間段（取周或天，不是月），區(qū)分需求和供給的優(yōu)先順序。
制造業(yè)的方程式（MRP邏輯流程）
需求計算
MRP和定貨點法的區(qū)別
閉環(huán)MRP
閉環(huán)MRP
閉環(huán)MRP體現(xiàn)了一個完整的計劃與控制系統(tǒng)，它把需求與可能結合起來，或者說把需求與供給結合起來。
閉環(huán)MRP系統(tǒng)的實質就是實現(xiàn)有效控制，只有閉環(huán)系統(tǒng)才能把計劃的穩(wěn)定性、靈活性和適合性統(tǒng)一起來。
閉環(huán)MRP引發(fā)的思考
制造資源計劃（MRPII）
MRPII 通過兩種方式實現(xiàn)物料和資金流的信息集成：
為每個物料定義標準成本和會計科目。建立物料和資金的靜態(tài)關系。
為說明物料位置、數(shù)量、價值及狀態(tài)變化的各種事務處理，定義相關的會計科目和借貸關系，由系統(tǒng)自動建立憑證，并進行帳務處理，說明了物流和資金流的動態(tài)關系。
產(chǎn)品成本資金流示意圖


MRPII管理模式的特點
計劃的一貫性與可行性
管理系統(tǒng)性
數(shù)據(jù)共享性
動態(tài)應變性
模擬預見性
物流和資金流的統(tǒng)一
MRPII帶來的效益（定量）
降低庫存。包括原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存。
合理利用資源，縮短生產(chǎn)周期，提高勞動生產(chǎn)率。
按期交貨，提高客戶服務質量。
降低成本。如：降低采購費用，減少加班費。
MRPII系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成，可減少財務收支上的差錯或延誤，減少經(jīng)濟損失。
MRPII帶來的效益（定性）
企業(yè)領導和各級管理人員可隨時掌握市場銷售、生產(chǎn)和財務等方面的運行狀況，不斷改善經(jīng)營決策，提高企業(yè)的應變能力和競爭地位。
企業(yè)員工素質和精神面貌明顯變化，團隊精神得到發(fā)揚。涌現(xiàn)出一大批既懂管理和生產(chǎn)，又善于運用計算機技術的復合型專業(yè)人才。
管理人員從事務主義中解脫出來，致力于實質性的管理工作，實現(xiàn)規(guī)范化管理。
MRPII形成的規(guī)范化管理，對產(chǎn)品質量起了一定的保證作用。
企業(yè)資源計劃（ERP）
90年代初，美國加特納公司（Gartner Group Inc. ）首先提出ERP（Enterprise Resource Planning）的概念。
最初提出ERP概念的報告，還只是根據(jù)計算機技術發(fā)展和供應鏈概念，推論各類制造業(yè)在未來信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和變革趨勢；當時，Internet的應用還未廣泛普及。
隨著多年來的實踐和發(fā)展，ERP已有了更深刻的內(nèi)涵。
ERP與MRPII的主要區(qū)別 (1)
面向供需鏈管理的信息集成。擴大了傳統(tǒng)MRPII系統(tǒng)的制造、分銷、財務功能，在需求端增加了：
客戶關系管理（Customer Relationship Management）；
支持流通體系的運輸和倉庫管理、售后服務及聯(lián)機分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）；
支持生產(chǎn)保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修管理；
支持跨過經(jīng)營的多語種、幣制、稅制及多國工廠管理；
支持各種生產(chǎn)類型制造企業(yè)；
支持遠程通信、Web、Internet/Intranet/Extranet、電子商務、EDI；
支持工作流動態(tài)模型域信息處理程序的集成；
支持企業(yè)投資和資本運作管理、各種法規(guī)和標準管理。


ERP軟件的發(fā)展趨勢
ERP功能的擴展
納入PDM (Products Data Management) 功能
ERP與EDI的集成
增加了工作流功能
增加數(shù)據(jù)倉庫 (DW) 和聯(lián)機分析處理 (OLAP) 功能
客戶關系管理的應用
向Internet、Web上轉移
建立能使應用程序結構與 Internet協(xié)議進行通訊的橋連技術
增加新的基于Web的應用程序
改寫原有的應用
新的模塊化軟件和專業(yè)化軟件
ERP軟件向NT平臺轉移
MRPII/ERP系統(tǒng)的構成
基礎數(shù)據(jù)

基礎數(shù)據(jù)
靜態(tài)數(shù)據(jù)：生產(chǎn)活動開始之前要準備的數(shù)據(jù)。
物料清單
工作中心的能力和成本參數(shù)
工藝路線
倉庫和貨位代碼
會計科目設定，等等。
動態(tài)數(shù)據(jù)：生產(chǎn)活動中發(fā)生的數(shù)據(jù)，不斷發(fā)生，經(jīng)常變動。
客戶合同
庫存記錄
完工報告，等等。
中間數(shù)據(jù)：根據(jù)用戶對管理工作的需要，由計算機系統(tǒng)按照一定邏輯程序，綜合靜態(tài)和動態(tài)兩類數(shù)據(jù)，經(jīng)過運算形成的報表。
主生產(chǎn)計劃
物料需求計劃
基本數(shù)據(jù)相互關系及輸入順序
基礎數(shù)據(jù)文件
物料主文件
物料清單
工作中心數(shù)據(jù)
提前期
工藝路線文件
庫存信息
供應商及客戶信息
需求信息
工作日歷
一、物料主文件
物料主文件的作用是標識和描述用于生產(chǎn)過程中的每一項物料（包括成品、半成品、在制品、原材料等）的屬性和信息。

物料主文件
二、物料清單（BOM）
物料清單（Bill of Material，BOM）是計算物料需求的控制文件，它用于描述物料是按怎樣的層次結構連在一起的，是MRPII的核心文件。
生產(chǎn)部門——根據(jù)物料清單生產(chǎn)產(chǎn)品
倉庫部門——根據(jù)物料清單發(fā)放物料
財務部門——根據(jù)物料清單計算成本
銷售部門——根據(jù)物料清單確定客戶定制產(chǎn)品的構形
維修部門——根據(jù)物料清單保證產(chǎn)品正確地生產(chǎn)
計劃部門——根據(jù)物料清單計劃物料和能力需求
物料清單與零件明細表的區(qū)別



模塊化物料清單
通用件：所有產(chǎn)品都必須用到的相同物料。
基本組件（特征件）：所有產(chǎn)品都不可少的組建，但是組件中游多種選擇件，必須任選其一。
可選件：可以包括在成套產(chǎn)品中，也可以不包括；即可選可不選。
模塊化產(chǎn)品結構示意圖

三、工作中心的定義
工作中心是各種生產(chǎn)能力單元的總稱，也是發(fā)生加工成本的實體。因此，它主要是計劃與控制的范疇，而不是固定資產(chǎn)或設備管理的范疇。
在編制工藝路線之前，先要劃定工作中心，建立工作中心主文件。工藝路線中，一般一道工序要對應一個工作中心，也可以幾個連續(xù)工序對應一個工作中心。
工件經(jīng)過每個工作中心要發(fā)生費用，產(chǎn)生加工成本。責任會計制中可以定義一個或幾個工作中心為一個成本中心。所以工作中心又屬于成本核算范疇的概念。

關鍵工作中心
經(jīng)常滿負荷或加班加點；
需要熟練技術工人使用，不能任意替代或隨時招聘；
工藝獨特的專用設備，不能替代或分包外協(xié)；
設備昂貴且不能隨時增添；
受成本或生產(chǎn)周期限制，不要允許替代。
工作中心的數(shù)據(jù)
四、提前期
以交貨或完工日期為基準，倒推至加工或采購的開始日期這段生產(chǎn)周期。
排隊時間：在工作中心前等待上機加工的時間；
準備時間：準備工具及調整時間；
加工時間：加工或裝配時間；
等待時間：加工完成后等待運往下道工序或入庫時間；
傳送時間：工序之間或工序至庫位之間運輸?shù)臅r間。
提前期與工藝路線
五、工藝路線

六、庫存信息
庫存包括說明物料存放地點的靜態(tài)信息和說明物料可用量的動態(tài)信息。


七、供應商及客戶信息

九、工作日歷
工作日歷是展開MPS和MRP計劃時的依據(jù)。非工作日不能安排任務。系統(tǒng)在生成計劃時，遇到非工作日會自動越過。工作日歷要標明休息日、節(jié)假日、設備檢修日等非工作日期，并能調整工作中心在不同日期的能力，如周末或第三班加班。
軟件包應能允許用戶自行設置多種工作日歷，賦予代碼，用于公司、各工廠、不同車間、不同工作中心，甚至成品發(fā)運涉及的運輸航班。必須能區(qū)別對待不同的需求。
各類基礎數(shù)據(jù)回答的問題

MRPII的計劃層次
MRPII的計劃層次
經(jīng)營規(guī)劃
銷售與運作規(guī)劃（生產(chǎn)規(guī)劃）
主生產(chǎn)計劃 (MPS)
物料需求計劃 (MRP)
能力需求計劃 (CRP)
一、經(jīng)營規(guī)劃
企業(yè)的計劃是從長遠規(guī)劃開始的，這個戰(zhàn)略規(guī)劃層次在MRPII系統(tǒng)中統(tǒng)稱為經(jīng)營規(guī)劃。經(jīng)營規(guī)劃要確定企業(yè)的經(jīng)營目標和策略，為企業(yè)長遠發(fā)展做出規(guī)劃：
產(chǎn)品開發(fā)方向及市場定位，預期的市場占有率；
營業(yè)額、銷售收入與利潤、資金周轉次數(shù)、銷售利潤率和資金周轉率（ROI）；
長遠能力規(guī)劃、技術改造、企業(yè)擴建或基本建設；
員工培訓及隊伍建設。
二、銷售與運作規(guī)劃
銷售與運作規(guī)劃是為了體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃而制定的產(chǎn)品系列生產(chǎn)大綱。
把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉換為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達；
制定一個均衡的月產(chǎn)率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產(chǎn)，平衡需求與供應；
控制拖欠量（對MTO）或庫存量（對MTS）；
作為編制主生產(chǎn)計劃（MPS）的依據(jù)。
銷售規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃
資源需求計劃
同銷售與運作規(guī)劃相伴運行的能力計劃是資源需求計劃（Resource Requirements Planning）。資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料（受市場供應能力或供應商生產(chǎn)能力限制）、資金等。用每一種產(chǎn)品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標（如：工時/臺、噸/臺或元/臺）來計算。
MRPII是一種分時段的計劃，計算資源需求量必須同生產(chǎn)規(guī)劃采用的時間段一致（如：月份），不能按全年籠統(tǒng)計算。只有經(jīng)過按時段平衡了供應與需求后的生產(chǎn)規(guī)劃，才能作為下一個計劃層次----主生產(chǎn)計劃的輸入信息。
有些MRPII軟件是從銷售與運作規(guī)劃層開始的，計劃期一般為一年，時段為月；至少每年復核一次，作必要的修訂。
三、主生產(chǎn)計劃
主生產(chǎn)計劃典型報表格式
粗能力計劃
粗能力計劃（RCCP）是一種計算量較小、占用計算機機時較少、比較簡單粗略、快速的能力核定方法，通常只考慮關鍵工作中心及相關的工藝路線。關鍵工作中心在工作中心文件中定義后，系統(tǒng)會自動計算關鍵工作中心的負荷。
運行粗能力計劃可分兩個步驟：
建立資源清單，說明每種產(chǎn)品的數(shù)量及各月占用關鍵工作中心的負荷小時數(shù)，同時與關鍵工作中心的能力進行對比；
在產(chǎn)品的計劃期內(nèi)，對超負荷的關鍵工作中心，要進一步確定其負荷出現(xiàn)的時段。
資源清單 (舉例)
關鍵工作中心偏置天數(shù) (舉例)
關鍵工作中心負荷----能力報表 工作中心：1630 數(shù)控車床 時段代碼：M 計劃日期：99/01/01 車 間：16 機加工 班 次：2 每日能力：15小時
粗能力計劃同能力需求計劃的區(qū)別
四、物料需求計劃
物料需求計劃 (MRP) 是MPS需求的進一步展開，也是實現(xiàn)MPS的保證和支持。它根據(jù)MPS、物料清單和物料可用量，計算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量。按照產(chǎn)品出廠的優(yōu)先順序，計算出全部加工件和采購件的需求時間，并提出建議性的計劃訂單。
MRP的信息處理
MRP計算的基本邏輯 (舉例)
假設：要生產(chǎn)100輛卡車X，庫存情況 (庫存量和已訂貨之和) 如下：
傳動器 2
齒輪箱 15
齒輪 7
齒輪鍛坯 46
低層項目凈需求的計算邏輯
需要生產(chǎn)的卡車數(shù)量 100
傳動器毛需求量 100
傳動器的庫存量和已定貨量 – 2
傳動器凈需求量 98
齒輪箱庫存量和已定貨量 – 15
齒輪箱凈需求量 83
生產(chǎn)83臺齒輪箱對齒輪的毛需求量 83
齒輪庫存量和已訂貨量 – 7
齒輪凈需求量 76
生產(chǎn)76個齒輪對齒輪鍛坯的毛需求量 76
齒輪鍛坯的庫存量和已訂貨量 – 46
齒輪鍛坯的凈需求量 30
MRP的報表及運算方法(舉例)
MRP的報表及運算方法
五、能力需求計劃 (CRP)
能力需求計劃 (CRP) 是把MRP的物料數(shù)量轉換為標準負荷小時；把物料需求轉換為能力需求。
它把MRP的計劃下達生產(chǎn)訂單和已下達但尚未完工的生產(chǎn)訂單所需的負荷小時，按工廠日歷轉換為每個工作中心各時間段的能力需求。
生產(chǎn)什么？何時生產(chǎn)？
使用什么工作中心？負荷（即需用能力）是多少？
工作中心的可用能力是多少？
分時段的能力需求情況如何？
能力需求計劃的編制過程 (1)
數(shù)據(jù)輸入
包括已下達的生產(chǎn)訂單、MRP計劃訂單、工藝路線文件、工作中心文件、工廠日歷。
編制工序計劃
從訂單、工藝路線和工作中心文件得到信息。
訂貨量 – 工作中心
交貨期 – 準備時間（小時）
加工次序 – 單件加工時間（小時）
排隊時間（天） – 傳送時間（天）
能力需求計劃的編制過程 (2)
計算每道工序和每個工作中心負荷。
負荷=生產(chǎn)數(shù)量×定額工時＋標準準備時間
計算每道工序的完工日期和開工日期。
逆推法：完工時間減去傳遞、加工、準備和排隊的時間得到最后一道工序的開工時間（即前一道工序完工時間）, 依次類推。
加工時間=加工的標準工時/（標準工時/天）
標準工時/天=每天計劃工時×工作中心利用率×工作中心效率
加工的標準工時=單件加工時間×訂貨量
準備時間=準備的標準工時/（標準工時/天）
編制工序計劃舉例
例5. 部件A訂單訂貨量是60，交貨期是工廠日歷第420天，需要在兩個工作中心(1 和2)上加工兩道工序(10, 20)。有關信息如下表所示。假設一天8小時，利用率是0. 85，效率是0. 88，試編制工序計劃。
編制工序計劃舉例 (續(xù)1)
1. 計算每道工序的負荷：
部件A在工序10上加工時間 60×1=60小時
部件A在工序20上加工時間 60×0. 5=30小時
工作中心 1 在工序10的負荷 60＋12=72小時
工作中心 2在工序20的負荷 30＋6=36小時
2. 計算交貨期和開工期：
8×0. 85×0. 88＝6 標準工時/天

編制工序計劃舉例 (續(xù)2)
能力需求計劃的編制過程 (3)
編制工作中心負荷報告：
工作中心負荷報告顯示在一定的時間段內(nèi)計劃訂單和一下達訂單的能力需求。
每個工作中心的負荷 =加工時間+準備時間
能力需求計劃的編制過程 (4)
分析結果，反饋調整
對工作中心的負荷能力進行分析，并予以調整。
調整能力：調整勞力，安排加班，重新安排工藝路線，轉包。
調整負荷：重疊作業(yè)，分批生產(chǎn)，減少準備提前期，調整訂單等。
能力控制
投入/產(chǎn)出報告——顯示各工作中心計劃投入/產(chǎn)出與實際投入/產(chǎn)出的偏差，提前發(fā)出關于能力問題的警報；
勞力報告——顯示出勤、加班、勞動狀況等，以便了解人力的利用率和效率；
設備性能報告——顯示維修情況、停機時間所占的比例，預防性維修規(guī)程等，以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題。
MRPII/ERP系統(tǒng)的操作控制
車間作業(yè)控制
物料管理控制
采購管理控制
一、車間作業(yè)控制
車間作業(yè)控制的意義
控制生產(chǎn)作業(yè)在執(zhí)行中部偏離MPS/MRP計劃；
出現(xiàn)偏離時，采取措施，糾正偏差。若無法糾正，將信息反饋到計劃層；
報告生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行結果。
車間作業(yè)控制的內(nèi)容
控制加工單的下達；
控制加工件在工作中心的工序優(yōu)先級；
控制投入和產(chǎn)出的工作量，保持物流穩(wěn)定；同時控制排隊時間、提前期和在制品庫存；
控制加工成本，結清定單，完成庫存事務處理。
運行車間作業(yè)控制的主要信息依據(jù)
MRP生成的建議計劃或確認計劃，及人工添加的定單；（加工什么？）
工藝路線文件；（加工順序？）
工作中心文件；（在何處加工？）
工藝裝備或專用工具文件（參考用）。

加工單的典型格式
派工單的典型格式
確定工序優(yōu)先級 (1)
緊迫系數(shù) (Critical Ratio, CR)
確定工序優(yōu)先級 (2)
最小單個工序平均時差 (Least Slack Per Operation, LSPO)
投入產(chǎn)出控制
投入/產(chǎn)出控制 (I/O) 是控制能力計劃執(zhí)行的方法，是一種衡量能立執(zhí)行情況的方法；它可以用來計劃和控制排隊時間和提前期。

二、物料管理控制
MRPII的主線是計劃管理，物料管理是計劃管理的監(jiān)控和保證。
物料管理的目標——在降低庫存成本，減少庫存資金占用的同時，保證生產(chǎn)過程的物料需求，并滿足市場需求。
物料管理就是要平衡庫存水平與客戶服務水平。
物料管理的內(nèi)容
控制庫存量
安全庫存
預期庫存
批量庫存
在途庫存
囤積庫存
確定訂貨批量
固定訂貨批量法：采用固定批量方式訂貨，訂貨的數(shù)量根據(jù)經(jīng)驗決定。通常用于訂貨費用較大的部分物料。
經(jīng)濟訂貨批量法(EOQ)：假定需求均勻發(fā)生，從而平均庫存量是訂貨批量的一半，于是：
確定訂貨批量 (續(xù)1)
按需確定批量法
根據(jù)各時間段的凈需求量決定訂貨量（訂貨量=各時間段凈需求量）。這種方法可降低物料存儲費用，常用于價值較高和需求極不連續(xù)的外購件。
按固定時區(qū)的需求量確定批量法
首先確定每批訂貨所要覆蓋的時間段數(shù)，再由所覆蓋的幾個時間段的需求量來確定批量（批量=所覆蓋的幾個時區(qū)凈需求量之和）。
時區(qū)訂貨批量法：根據(jù)各時區(qū)已知的凈需求量按EOQ方法算出經(jīng)濟訂貨批量，然后：
時區(qū)訂貨批量法計算舉例
例：時區(qū)訂貨批量法的計算過程
EOQ=58，一年的時區(qū)數(shù)=12，年需求量=200
200/58=3. 4 (每年訂貨3. 4次)
12/3. 4=3. 5 (訂貨間隔3. 5時區(qū))

確定訂貨批量 (續(xù)3)
最小總費用法：計劃期內(nèi)的訂貨費用越接近于保管費用，這個計劃期內(nèi)的所批量的訂貨費用與保管費用也越小。

三、采購作業(yè)管理
建立供應商檔案
供應商代碼、名稱、地址、電話、聯(lián)系人；
商品名稱規(guī)格、供方物料代碼；
價格、批量要求、折扣、付款條件、貨幣種類；
發(fā)貨地點、運輸方式；
供應商信譽記錄；
供應商技術水平、設備和能力，等。
采購作業(yè)管理 (續(xù))
查詢供應商檔案，選擇適當?shù)墓獭?
根據(jù)導購訂單核準采購的必要性和采購條件的正確性。
進行采購訂單跟蹤。如抽檢貨品質量、控制進度、安排運輸?shù)取?
到貨驗收入庫。
采購訂單完成。進行費用結算、費用差異分析、供應商評價，維護采購提前期數(shù)據(jù)，維護訂貨批量調整因素。


MRPII/ERP系統(tǒng)----原理、構成與實施(ppt)