CEO與動物課堂
其實人類的很多行為都是通過學(xué)習(xí)動物而得來的，大多數(shù)動物在地球上的生存的歷史要比人類長的多，人類現(xiàn)在成為了地球上的主宰不僅是因為人類比其他動物聰明，而是人類比其他的動物更懂的學(xué)習(xí)。全球電子商務(wù)最具影響力的品牌--全球采購網(wǎng)站(123trading.com)經(jīng)過兩年的研究, 和10萬家生意通用戶的總結(jié), 對企業(yè)管理和動物生存做了一個系列分析報告!

CEO動物課堂之一：為公司尋找鯰魚
　　
挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內(nèi)，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚。放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進(jìn)入魚糟后由于環(huán)境陌生，自然四處游動，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己份子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。
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其實一個公司也一樣，如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和省略，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。
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在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
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后來，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密的計劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。
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從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績蒸蒸日上。再如, 全球采購網(wǎng)站(123trading.com)于2002年8月創(chuàng)建于美國硅谷和中國北京，以美國麻省理工學(xué)院(MIT)和斯坦福大學(xué)(STANFORD)的研究生為創(chuàng)業(yè)班底, 年紀(jì)都在25-40歲之間, 創(chuàng)業(yè)初期, 喜歡用老實的員工, 但他們大多沒有創(chuàng)業(yè)的激情, 后來調(diào)整戰(zhàn)略, 起用剛出學(xué)校大門的大學(xué)生, 公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。全球采購網(wǎng)站(123trading.com)深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。
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抓住發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵
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作為企業(yè)的管理者，利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行管理，一般都會采用本田公司的做法：不斷從別的企業(yè)引進(jìn)人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實現(xiàn)“引進(jìn)一個，帶動一片”的人才效益。
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但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進(jìn)高職位人才會使內(nèi)部員工失去晉升的機(jī)會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會失去生機(jī)。
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所以，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你要準(zhǔn)確地判斷你的員工是否安分守己，不思進(jìn)取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進(jìn)取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應(yīng)”，而這時你仍然我行我素地堅持引進(jìn)“鯰魚”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。
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因此“鯰魚效應(yīng)”能否科學(xué)地發(fā)揮作用的至關(guān)重要的一點是科學(xué)地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內(nèi)”，將本企業(yè)的“鯰魚”錯劃成“沙丁魚”，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來極大的威脅，進(jìn)而造成企業(yè)在激烈的市場競爭中的被動。
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李先生原來是一外企A公司的企劃部經(jīng)理助理。3年來，他憑著自己的才干屢屢為公司創(chuàng)下佳績。前不久，A公司企劃部經(jīng)理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可后來公司領(lǐng)導(dǎo)卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。2個月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應(yīng)一家民營企業(yè)B公司的邀請出任其銷售部總監(jiān)。后來，在一次業(yè)界的項目策劃活動中，李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領(lǐng)導(dǎo)聞訊后，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。
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顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因為對其業(yè)務(wù)水平的錯誤判斷，認(rèn)為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過人的才華和實力。
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尋找公司內(nèi)部“鯰魚”
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當(dāng)一個公司出現(xiàn)職位空缺時，應(yīng)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工。其理由是，讓員工知道公司關(guān)心他們個人的成長和發(fā)展，有利于營造良好的企業(yè)文化；再者可以節(jié)省公司的人力資源成本，避免出現(xiàn)比拼高價收購人才的現(xiàn)象。
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為的挖掘、尋找企業(yè)內(nèi)部的“鯰魚”，企業(yè)可以采取以下三種有效的管理方法：
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一是推行績效管理，用壓力機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來。
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公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于員工的薪酬、發(fā)展和淘汰機(jī)制的建立與績效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實上，科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠為員工的培訓(xùn)與發(fā)展、個人生涯規(guī)劃、乃至薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的機(jī)制和氛圍。
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二是在組織中構(gòu)建競爭型團(tuán)隊，通過公司內(nèi)部的評選機(jī)制制造鯰魚隊伍。

公司要想持續(xù)保持創(chuàng)新能力和競爭力，建立上下一心的組織團(tuán)隊正是關(guān)鍵所在。成功的團(tuán)隊不但清楚部門的目標(biāo)是什么，更重要的是和公司的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團(tuán)隊競爭，公司應(yīng)確定優(yōu)秀部門、優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理人員等一系列評選標(biāo)準(zhǔn)，并認(rèn)真實施。通過設(shè)置內(nèi)部群體之間的有序競爭去激發(fā)團(tuán)隊的動力，使得公司的每一位員工始終處于精神飽滿的工作狀態(tài)。
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三是尋找公司的潛在明星并加以培養(yǎng)，通過發(fā)現(xiàn)和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。在用人方面，公司通過績效考核系統(tǒng)，在組織中尋找有潛在能力的明星，并給予重點培養(yǎng)，要找到并提升能干的人才，公司內(nèi)部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進(jìn)取。由此一來，整個團(tuán)隊就會生機(jī)勃勃。

在經(jīng)濟(jì)好的時候他們瘋狂提供各種享受：瑜珈課、排球場、娛樂室...但是真正的考驗來自困難時期。公司的工作重心可能有所變化, 裁員可能無法避免。但是中央電視臺網(wǎng)站和和世界經(jīng)理人周刊評出的100 家最好的公司仍然努力讓他們的員工過得好。如果這些公司能讓你感到他們不僅僅是一個工作的地方，那他們的目的就達(dá)到了。獲獎企業(yè)全球采購網(wǎng)站(123trading.com)的一位雇員說：“在這里我們感到我們就像一個大家庭一樣，一起沉浮。”

為了倡導(dǎo)“爭取最佳雇主”的公司文化，準(zhǔn)確了解中國最佳雇主的行業(yè)和地區(qū)分布, 把脈員工忠誠度與經(jīng)營結(jié)果、職業(yè)空間、管理體制之間的關(guān)系。由中國最大的新聞網(wǎng)站--中央電視臺網(wǎng)站(cctv.com)與世界領(lǐng)先的管理期刊--《世界經(jīng)理人周刊》(icxo.com)，聯(lián)合舉辦的2004年度“中國100最佳雇主”大型調(diào)研活動隆重揭曉，“全球采購網(wǎng)站”(123trading.com)入圍，榮獲“中國100最佳雇主”的榮譽(yù)稱號。

主辦者根據(jù)世界HR實驗室專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的研究體系,包括兩年收入增長的比例、雇員的組成、薪酬水平、福利水平、職業(yè)生涯、招聘增長率、員工流動率、工作環(huán)境以及企業(yè)文化等關(guān)鍵指標(biāo)，進(jìn)行公開、公正、科學(xué)的調(diào)查、分析，最終在全國各個省市評選出前100名入圍的公司。123trading.com很好的利用了鯰魚效應(yīng), 其內(nèi)部鯰魚型人才有以下幾條評考標(biāo)準(zhǔn)：
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1、首先要有強(qiáng)烈的工作熱情和工作欲望。
2、具有雄心壯志，不滿現(xiàn)狀。
3、能帶動別人完成任務(wù)。通常，只要賦予其挑戰(zhàn)性的任務(wù)和更大的責(zé)任，他就能完成更好的業(yè)績，并表現(xiàn)出超過其現(xiàn)在所負(fù)擔(dān)的工作能力。

4、敢于作出決定，并勇于承擔(dān)責(zé)任。
5、善于解決問題，比別人進(jìn)步更快。
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通過引進(jìn)外部“鯰魚”和開發(fā)挖掘企業(yè)內(nèi)部“鯰魚”相結(jié)合的辦法，企業(yè)管理者就能充分利用“鯰魚效應(yīng)”保持團(tuán)隊的活力。
CEO動物課堂之二：做一只高度警惕的青蛙全球商人社區(qū)(http://bbs.123trading.com)版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

科學(xué)家做過這樣一項實驗：把一只青蛙放到盛滿涼水的大鍋里，然后，用小火慢慢加熱，青蛙沒有感到溫度的慢慢升高，一直在水中歡快地游動。隨著水溫逐漸增高，青蛙的游動漸趨緩慢。等到溫度升得很高時，青蛙已變得非常虛弱，無力爭扎，慢慢而又安樂地被煮死。
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　　第二次科學(xué)家把一只青蛙放到盛滿開水的大鍋里。這只青蛙一入水，便立刻感覺到環(huán)境的變化，迅速掙扎，蹦躍出水，雖受輕傷，卻避免了被煮死的命運。
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　　兩只青蛙不同的命運告訴我們：在時刻變動的環(huán)境中，能夠生存焉的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)壯的，而是最靈活的。


為營造公司注重社會責(zé)任的商業(yè)氛圍，倡導(dǎo)講誠信的企業(yè)文化, 幫助有社會責(zé)任感的優(yōu)秀公司樹立卓越的社會形象，從而贏得更多的社會尊敬。由世界領(lǐng)先的管理雜志－世界經(jīng)理人周刊聯(lián)合世界企業(yè)實驗室共同舉辦了2004年《中國100最受尊敬公司》的評選活動。12月28日，評選結(jié)果在北京隆重揭曉, 全球采購系統(tǒng)有限公司榜上有名！

此次評選采用世界企業(yè)實驗室（WEL）獨家研發(fā)的評價體系, 涉及公司領(lǐng)導(dǎo)力、人員素質(zhì)、社會與環(huán)境責(zé)任感、品牌忠誠度、全球化業(yè)務(wù)能力等10項指標(biāo) 。我們組織了由100人組成的強(qiáng)大的評審陣容（包括: 30名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家組成的專家團(tuán)； 30名財經(jīng)媒體主編/記者組成的主編團(tuán)； 40名世界/中國500強(qiáng)公司董事長、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官組成的CEO團(tuán)），對候選公司進(jìn)行了專業(yè)縝密的審核、評估。
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　　孟子云：“生于憂患，死于安樂。”人如此，企業(yè)發(fā)展也不例外。如果一個企業(yè)的員工，一直沉溺于過去的輝煌，沒有憂患意識和危機(jī)精神，順境面前肓目樂觀，因循守舊，不思進(jìn)取，時間一長，就會被習(xí)慣性思維所控制，喪失銳氣。而整個企業(yè)就可能如故事中的第一只青蛙那樣，對生存環(huán)境的變化渾然不覺，從而失去競爭力，待意識到變化來臨，已無力應(yīng)變，最終被市場淘汰。
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　　借助危機(jī)使企業(yè)再造
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　　對于企業(yè)經(jīng)營者來說，“危機(jī)”不是一種意外，而是一種必然，企業(yè)的成長正是在不斷地戰(zhàn)勝危機(jī)中實現(xiàn)的。20世紀(jì)70年代，出現(xiàn)了石油危機(jī)，由此而引發(fā)了全球性的經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本的日立公司身陷其中。公司首次出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，困難重重。為了扭轉(zhuǎn)這種頹勢，日本日立公司作出了一項驚人的人事管理決策。
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　　1974年下半年，全公司所屬工廠2/3的員工共67.5萬名暫時離廠回家待命，公司發(fā)給每個員工原工資的97%-98%作為生活費。
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　　這項決策對日本日立公司來說，是一項人事管理的權(quán)宜之計，它雖然節(jié)省不了什么經(jīng)費開支，但它可以使員工產(chǎn)生一種危機(jī)感，產(chǎn)生一種憂患意識。
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　?。牐?975年1月，日本日立公司又將這項決策實施到4000多名管理干部頭上，對他們實行了幅度更大的削減工資措施，從而使他們也產(chǎn)生了憂患意識。
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　?。牐犕?月，日立公司又將所錄用的工人上班時間推遲了20天，促使新員工一進(jìn)入公司便產(chǎn)生了憂患意識，產(chǎn)生一種危機(jī)感、緊迫感。這樣做同時也讓其他老員工加深了憂患意識。
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　?。牐犎樟⒐静扇×松鲜鲆幌盗泄芾泶胧┲螅景ㄐ吕蠁T工都開始更加奮發(fā)地努力工作，都絞盡腦汁為公司的振興出謀劃策。就這樣，在憂患意識的誘發(fā)下，全體員工共同努力，公司取得了十分令人滿意的業(yè)績。1975年3月，日立公司的結(jié)算利潤只有187億日元，比1974年同期減少了1/3。而實施憂患意識管理之后，僅僅過了半年，它的結(jié)算利潤便翻了一番，達(dá)到了300多億日元。
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　?。牐犉髽I(yè)管理者在企業(yè)發(fā)展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地制造危機(jī)，利用危機(jī)去攻擊它、刺激經(jīng)、克服它、戰(zhàn)勝它，對企業(yè)的發(fā)展來說，不失為一個好事。危機(jī)可雖然可怕，但卻是讓員工展現(xiàn)自我，挖掘員工潛能的最有效的武器。
　　
　?。牐犆總€企業(yè)在生存和發(fā)展的過程中，會遇到諸多因素影響乃至干擾企業(yè)的正常運營，這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險因素。面對風(fēng)險，有的企業(yè)遭到失敗，但有的企業(yè)卻把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展動力，讓它激勵員工的士氣，增強(qiáng)他們的義務(wù)感和責(zé)任感，調(diào)動每個員工的積極性，催其奮進(jìn)，促其創(chuàng)新。
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　?。牐牊o視危機(jī)釀災(zāi)禍
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　?。牐?ldquo;天下雖安，忘戰(zhàn)必危”。在市場中，許多企業(yè)雖有過輝煌的歷史，但由于管理者忽視危機(jī)對員工的激勵作用，沒能讓危機(jī)意識在企業(yè)內(nèi)部長久存留，使企業(yè)最終如青蛙那樣“死于安樂”。
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　?。牐犽娔X界的藍(lán)色巨人IBM當(dāng)年的“慘敗”就是一個生動的實例。當(dāng)大型電腦為IBM帶來豐厚利潤，使IBM品嘗到輝煌的甜頭后，整個IBM都沉浸在絕對安逸氛圍里，危機(jī)感盡失。在市場環(huán)境慢慢發(fā)生變化，更多的人們青睞于小型電腦時，IBM卻對市場出現(xiàn)的新情況不予理睬，麻木不仁，沒有意識到市場危機(jī)的降臨?；蛘哒f，在企業(yè)不斷成長的過程中，IBM沒有注意到企業(yè)危機(jī)管理的重要性，依然沉醉于大型主機(jī)電腦鑄就的輝煌中，按部就班，繼續(xù)加大大型主機(jī)電腦的市場比重，最終自己打倒了自己。
　　
　?。牐牽梢?，危機(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富于前瞻性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，可以有效引導(dǎo)員工，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競爭力。
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　?。牐?ldquo;人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。在這個競爭殘酷的時代，一切都是瞬息萬變的，任何企業(yè)都不能保證自己在任何時候都立于不敗之地，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。當(dāng)代管理革命已經(jīng)公認(rèn)，有效的組織現(xiàn)在已不強(qiáng)調(diào)“有反應(yīng)能力”，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“超前管理”。環(huán)境可增強(qiáng)組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養(yǎng)員工的危機(jī)意識，發(fā)揮員工主動性、創(chuàng)造性。如果企業(yè)滿足眼前的一時輝煌，沒有看到潛伏的危機(jī)，最后的結(jié)果只能是曇花一現(xiàn)，被市場所拋棄。
　　
　　危機(jī)的有效運用
　　
　?。牐犠鳛槠髽I(yè)管理者，該如何打造企業(yè)的危機(jī)意識？如何把危機(jī)意識灌輸給手下的員工，共同應(yīng)對危機(jī)局面呢？
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　?。牐犎虿少従W(wǎng)站(http://www.123trading.com) 危機(jī)管理的具體方法有四點：
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　　　　其一，必須將目前的危機(jī)狀況告訴企業(yè)全體職工，目的在于使員工有大難臨頭的危機(jī)感。
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　?。牐牎　∑涠?，必須有不戰(zhàn)必亡的表示，斷絕員工的其他念頭。
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　　　　其三，激發(fā)員職工的情緒，使大家無所畏懼，同時也便于大家能齊心協(xié)力，爆發(fā)出潛在的超常能量。
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　　　　其四，尋找危機(jī)突破口，將力量集中于此，讓大家憋足了勁，一旦爆發(fā)出來，定能突破難關(guān)。
　　
　?。牐牎　∶绹夹g(shù)公司在打造、灌輸危機(jī)意識方面可謂獨樹一幟。總裁威廉•韋斯認(rèn)為，如果一位企業(yè)管理者不能向他的員工們灌輸危機(jī)意識，表明危機(jī)確實存在，那么他很快就會失去信譽(yù)，因而就會失去效率和效益。為讓那些認(rèn)為身居大公司可以高枕無憂的人緊張起來，他在公司上層推行“末日管理”計劃，啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進(jìn)、在其位不謀其政的高級管理者的職務(wù)，以警示高層人員：如果你在位置上感覺很舒服，很快就會有人要覬覦你的位置，分享你的“午餐”了。對于一線員工，威廉•韋斯廣泛宣傳“由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)”。并一再提示員工，如果不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。讓他們知道企業(yè)是在激烈競爭中生存的，不進(jìn)則退，退則一敗涂地，從而使危機(jī)意識貫穿整個公司，推動公司發(fā)展。
　　
　?。牐牎　∈聦嵰辉僮C明，企業(yè)管理者如果能把“青蛙之死”引起的危機(jī)啟示運用得恰到好處，就會在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一種“健康的擔(dān)心”和緊迫感，最大限度發(fā)揮“危機(jī)驅(qū)動”作用，產(chǎn)生巨大的動力，使企業(yè)成為那只警惕的青蛙，時刻警覺內(nèi)外環(huán)境的變化，以便在危機(jī)到來之前，即時跳出。
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　　　　危機(jī)感不但是醫(yī)治人類惰性和盲目性的良藥，也是促成變革的最大動力之一。富于前瞻性，挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的危機(jī)制造以及危機(jī)解決，可以有效引導(dǎo)員工，強(qiáng)化凝聚力，有效提高企業(yè)競爭力。
　　 CEO動物課堂之三：讓企業(yè)整體發(fā)揮“蟻群智慧”全球商人社區(qū)(http://bbs.123trading.com)版權(quán)所有，轉(zhuǎn)貼請注明出處。

　?。牎　∩飳W(xué)家的研究告訴我們：在螞蟻的世界里，有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架。螞蟻集結(jié)的時候能自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，便能夠根據(jù)環(huán)境變動，迅速調(diào)整，找出解決問題的答案，有條不紊地完成工作任務(wù)。
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　?。牐牎　∥浵伒倪@種智慧被科學(xué)界稱為“螞群智慧”。也是最值得企業(yè)管理者學(xué)習(xí)的地方。
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　?。牐牎　∨e例來說，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，兩只螞蟻同時離開巢穴。它們會分別走兩條不同的路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識別的化學(xué)外激素做記號，先回到巢穴者會釋放出更重的氣味。當(dāng)其他螞蟻聞到較重的味道時，就會走較短的路線去搬運食物。顯而易見，螞蟻的這個群體智慧運作，靠的僅是兩個簡單的流程：留下外激素，以及追隨足跡。
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　?。牐牎　」芾韺哟钨F精不貴多
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　?。牐牎　奈浵佔鍪碌暮唵瘟鞒虂肀容^和觀察企業(yè)管理，可以看到這樣一個事實：大部分優(yōu)秀公司的管理層相對較少，他們更多的是在實際工作中解決問題，而不是在辦公室里審閱報告。
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　?。牐牎　?qiáng)生公司就是一個規(guī)模很大但仍保持簡單管理形式的極好代表，它實現(xiàn)了結(jié)構(gòu)簡單、細(xì)分完善的高度自治。強(qiáng)生公司是一家由150家相互獨立的分部組成的資產(chǎn)達(dá)50億美元的公司，每家分部的平均規(guī)模超過300萬美元。每個部分都被稱為“公司”，由一位“董事長”領(lǐng)導(dǎo)。這些公司又被分為8組，每組不超過20家公司，雖然從擁有自己的股票這個角度而言，這些公司并不是真正獨立的，但它們都擁有自己的“董事會”。“董事會”相當(dāng)活躍，而且盡量減少來自總公司不必要的干涉（因為最高管理層強(qiáng)加下來的千篇一律的思維方式只會削弱一個企業(yè)的創(chuàng)造力），以保持其獨特的“魅力”，從而也使整個“強(qiáng)生體系”在高效運轉(zhuǎn)中昂首闊步，穩(wěn)步發(fā)展。
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　?。牐牎　≡谛畔⒓夹g(shù)已改變?nèi)祟惿畹慕裉欤ヂ?lián)網(wǎng)使公司管理變得更加類似于蟻群。因為信息可以在同一層面上共享，而不必自下而上傳達(dá)到總裁辦公室，再自上而下傳達(dá)到各級員工。這種平等的好處在于，決策可以由那些最有條伯做決定的人在短時間內(nèi)做出。
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　?。牐牎　〔恍业氖牵扌突偸前殡S著復(fù)雜化，大多數(shù)大公司總是通過設(shè)計復(fù)
CEO與動物課堂