管理技術(shù)與創(chuàng)新(ppt)
管理技術(shù)與創(chuàng)新
第一講：經(jīng)濟(jì)增長與技術(shù)創(chuàng)新

創(chuàng)新是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的核心力量。


——熊彼特
一、經(jīng)濟(jì)增長理論概述
1.古典經(jīng)濟(jì)增長理論：
亞當(dāng).斯密（Adam.smith 1727-1790）的《國富論》，特別強(qiáng)調(diào)土地在經(jīng)濟(jì)增長中的作用。
馬爾薩斯：人口與經(jīng)濟(jì)增長。
2.馬克思的革命批判：
剩余價值學(xué)說
科學(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力

3.熊彼特的“創(chuàng)造性毀滅”
約瑟夫.A.熊彼特（J. A. Schumpeter,1883-1950），在其發(fā)表淤1912年的代表作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中首次明確的指出，創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)增長的核心力量。
他明確的將經(jīng)濟(jì)發(fā)展與創(chuàng)新視同一物，稱經(jīng)濟(jì)發(fā)展可以定義為執(zhí)行新的組合。這一組合包括：
采用一種新的產(chǎn)品；
采用一種新的生產(chǎn)方法；
開辟一個新的市場；
掠奪或者控制原材料或者半成品的一種新的來源；
實現(xiàn)一種工業(yè)上的新組織。

熊彼特的創(chuàng)新模型
4.新古典經(jīng)濟(jì)增長模型
羅伯特.索洛(Robert. Solow)的新古典經(jīng)濟(jì)增長模型。
強(qiáng)調(diào)資本深化(K/L)和技術(shù)創(chuàng)新的作用。
5.新經(jīng)濟(jì)增長理論
主要代表人物：保羅.羅默，盧卡斯，格魯斯曼等。
收益遞增增長模型的提出
知識是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的主要源泉
第一次把技術(shù)進(jìn)步看成是經(jīng)濟(jì)增長的內(nèi)生變量。由此，新增長理論也稱為“內(nèi)生技術(shù)變革理論”。把技術(shù)進(jìn)步看成是經(jīng)濟(jì)體系的一種產(chǎn)出，既然是產(chǎn)出，當(dāng)然就需要投入。
羅默模型的另一個含義是：擁有較大人力資本儲備規(guī)模的國家將會出現(xiàn)更快的增長。
總結(jié)
經(jīng)濟(jì)學(xué)界對經(jīng)濟(jì)增長所形成的共識（薩繆爾森）：無論窮國和富國，經(jīng)濟(jì)增長必須安裝在四個輪子上：
1.人力資源：勞動力的供給、教育、紀(jì)律、激勵
2.自然資源：土地、礦產(chǎn)、燃料、環(huán)境質(zhì)量
3.資本：機(jī)器、工廠、道路
4.技術(shù)：科學(xué)、工程、管理、企業(yè)家才能
總生產(chǎn)函數(shù)為：Q=Af(K,L,R),A代表經(jīng)濟(jì)中的技術(shù)因素。



四、技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)家
硅谷成功的奧秘：
1.企業(yè)家精神
2.風(fēng)險投資機(jī)制
3.管理模式
——獎勵冒險，但不懲罰失敗；
——無比的自信和膽量，沒有不可能的事，說干就干，且不羞于求助。
第二講：福特的裝配流水線和大規(guī)模生產(chǎn)
亨利.福特及其所開創(chuàng)的時代為我們所留下的遺產(chǎn)，不僅僅是從流水線上“流”下來的產(chǎn)品。還有這些產(chǎn)品給我們生活帶來的變化。
一、工業(yè)革命中的歐洲和美國
1.英國：18世紀(jì)英國爆發(fā)工業(yè)革命，蒸汽機(jī)進(jìn)入實際應(yīng)用，大規(guī)模生產(chǎn)模式建立。
2.美國：到19世紀(jì)80年代，美國在相當(dāng)一些工業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)超過英國。美國當(dāng)時的商業(yè)環(huán)境：
——平等精神
——反叛精神
——企業(yè)家精神
——制度創(chuàng)新
——技術(shù)創(chuàng)新
——高素質(zhì)的勞動力
——黑奴和亞裔勞工的汗水

二、美國的生產(chǎn)模式
“制造業(yè)的美國模式”
1.背景：（1）市場：較強(qiáng)的一致性和統(tǒng)一的大市場；（2）勞力：勞動力缺乏導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化運動和大量采用專用設(shè)備。
2.美國生產(chǎn)模式的特征：
——互換性：規(guī)范零件外形尺寸和質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
——專用的機(jī)床設(shè)備
——以生產(chǎn)過程為中心
——勞動分工
——熟練的工人
——持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新


三、福特的汽車裝配流水線
福特公司單件生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)的工時對比



福特T型車的生產(chǎn)規(guī)模和價格（1908-1916）


四、大規(guī)模生產(chǎn)模式的主要特征
流水線生產(chǎn)
低成本、低價格
規(guī)模經(jīng)濟(jì)
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品
專用設(shè)備和細(xì)化分工
強(qiáng)調(diào)工作效率
分層組織結(jié)構(gòu)
垂直集成
五、大規(guī)模生產(chǎn)模式的衰亡
1.變革的動因：
——新的信息技術(shù)
——更為殘酷的競爭
——社會和顧客的需求
2.衰落的內(nèi)在因素：
——生產(chǎn)職能：質(zhì)量和生產(chǎn)率相對下降。（工人的原因）
——研發(fā)職能：技術(shù)水平相對下滑。
——市場職能：導(dǎo)致了不滿意、不忠實客戶的產(chǎn)生，部分產(chǎn)品退出細(xì)分的市場。
——財務(wù)/會計職能：注重短期利潤，趨向于短期管理定位，在資金、員工和技術(shù)上缺乏長期投入。
第三講：豐田的精益生產(chǎn)和大規(guī)模定制
豐田生產(chǎn)方式是一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)。

KaiZen——永無止境的改善（持續(xù)改善）

Lean Production——精益生產(chǎn)
一、什么是精益生產(chǎn)
1.單件生產(chǎn)、大規(guī)模生與精益生產(chǎn)


1.大規(guī)模生產(chǎn)：目標(biāo)“足夠的好”——可以容納一定的廢品率，可以接受最大的庫存，可以限制產(chǎn)品的系列范圍。
2.精益生產(chǎn)：目標(biāo)“盡善盡美”——零廢品、零庫存，不斷的降低成本，不斷的產(chǎn)品變形。
3.豐田的精益生產(chǎn)：
——核心理念：杜絕一切浪費，追求盡善盡美。
——基礎(chǔ)實踐：以人為本（顧客），不斷改善（創(chuàng)新）。
二、戰(zhàn)后日本轎車面臨的困境
1.市場：國內(nèi)市場狹小，需求多樣化
2.員工態(tài)度和勞工法：員工討價還價，對裁員的限制
3.資本：缺乏資金和外匯，不能大量購買西方先進(jìn)設(shè)備
4.競爭：歐、美的大規(guī)模制造商
豐田的戰(zhàn)略：以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主要特征的大規(guī)模生產(chǎn)不適于日本的汽車工業(yè)發(fā)展；他們必須走一條新路，即開展多品種和小批量生產(chǎn)。

三、豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)新
（一）解決品種和批量的矛盾：
—— “單一作業(yè)轉(zhuǎn)換”即“三分鐘換模”；
—— “模塊化設(shè)計”
（二）對裝配流水線思維定勢的批判：
—— 傳統(tǒng)的思維定勢：“裝配流水線必須不停頓的流動，不停頓就是好”。
—— “不停頓的流動是極大的浪費”，應(yīng)該盡可能的暴露問題，組織工作團(tuán)隊解決問題，才能從根本上解決產(chǎn)品缺陷問題。


豐田的“五個為什么”
1.問：“機(jī)器為什么停啦？”
答：“機(jī)器超負(fù)荷，保險絲斷啦。”
2.問：“為什么會超負(fù)荷？”
答：“因為軸承潤滑不充分。”
3.問：“為什么沒有充分的潤滑呢？”
答：“因為潤滑油泵供油不足。”
4.問：“為什么會供油不足？”
答：“因為油泵磨損已經(jīng)搖晃啦。”
5.問：“為什么磨損了呢？”
答：“因為沒有加過濾器，進(jìn)去了粉塵。”


（三）杜絕一切浪費
1.企業(yè)的七種浪費現(xiàn)象：
—— 生產(chǎn)過剩的浪費；
——窩工的浪費
——搬運的浪費；
——加工過程中的浪費；
——庫存的浪費；
——操作上的浪費；
——制成次品的浪費。

2.消除無效作業(yè)：工廠的所有作業(yè)都可以歸為三類：——純粹的浪費；
——沒有附加值的作業(yè)；
——增加附加值的實質(zhì)性作業(yè)。
3.設(shè)備的可動率和開工率：
4.重視老設(shè)備；
5.”換一支手套”——降低成本是一座永遠(yuǎn)挖不完的金山

（四）全員參與的管理
如：質(zhì)量小組活動（QC）
質(zhì)量小組提出的建議通常采取以下步驟：
1.確認(rèn)問題；
2.調(diào)查問題；
3.提出辦法；
4.分析提出的解決辦法；
5.提出改進(jìn)建議。

（五）“準(zhǔn)時制”（JIT）與“看板式管理”
1.逆序拉動的“三及時”原則：“在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、生產(chǎn)恰當(dāng)數(shù)量的零件、部件和產(chǎn)品。”
2.看板及其使用步驟：
規(guī)則一：后工序只能在必要的時候、按必需的數(shù)量，從前一工序領(lǐng)取必需的產(chǎn)品。
規(guī)則二：前工序僅按被領(lǐng)走的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品。
規(guī)則三：不合格品決不能送到后工序。
規(guī)則四：必須把看板上規(guī)定的數(shù)量減至最低程度。
規(guī)則五：看板必須適應(yīng)小幅度的需求變化。


實施看板管理的三個前提條件：生產(chǎn)的均衡化；合理的工序布局；設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。
利用工業(yè)工程理論把技術(shù)和管理有機(jī)的結(jié)合起來。
豐田的成功給我們的啟示是：
——管理沒有奧秘，改善永無止境！
四、大規(guī)模定制（Mass Customization）
（一）大規(guī)模定制的誕生
大規(guī)模時代：
——產(chǎn)品：標(biāo)準(zhǔn)化
——市場：統(tǒng)一的
——產(chǎn)品的壽命周期和開發(fā)周期：比較長
——一切都是有規(guī)律的
今天
——產(chǎn)品：多樣化和定制化
——市場：多樣化市場
——產(chǎn)品的壽命周期和開發(fā)周期：日益縮短
——市場變化迅速、競爭殘酷、不確定性增強(qiáng)。
（二）大規(guī)模定制的特點
1.個性化產(chǎn)品的需求是不穩(wěn)定的；
2.由于需求的變化，統(tǒng)一的大市場已日益多元化；
3.按以前的方式已不能保證原有的利潤；
4.在生產(chǎn)中建立豐富的多樣化，不能通過專用的大規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)，因而對制造過程中的靈活性和適應(yīng)性提出了更苛刻的要求；
5.生產(chǎn)模式必須改變，這是由市場和客戶驅(qū)動的；
6.由于新產(chǎn)品在更大的程度上滿足了客戶的需求，所以一般可以索取一些額外的費用；
7.由于細(xì)分市場越來越小且不斷變化，只有以更快的速度生產(chǎn)出更多樣化的產(chǎn)品才能取得成功；
8.隨著產(chǎn)品開發(fā)周期的縮短，產(chǎn)品生命周期也在縮短；
9.為了更大程度的滿足客戶的需求，產(chǎn)品和技術(shù)就要不斷的改進(jìn)和創(chuàng)新。
（三）與大規(guī)模生產(chǎn)的職能對比
1.生產(chǎn)職能：
舊模式——提高操作效率
新模式——以整個過程效率為中心
2.研發(fā)職能：
舊模式——突破式創(chuàng)新
新模式——漸進(jìn)式創(chuàng)新
3.市場職能：
舊模式——推動式銷售
新模式——滿足客戶需求
4.財務(wù)/會計職能
舊模式——以對外財務(wù)報告為中心
新模式——把對管理者有用的信息放在首位。


小 結(jié)
技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新集中在這樣一個焦點上：通過靈活性和快速響應(yīng)實現(xiàn)多樣化和定制化。
企業(yè)的目標(biāo)定位在：開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、交付顧客買得起的產(chǎn)品和服務(wù)；他們具有足夠的多樣化和定制化；使人人都買得到自己想要的產(chǎn)品。
需要指出的是：企業(yè)要實現(xiàn)大規(guī)模定制，絕不單單取決于某一方面的轉(zhuǎn)變就能實現(xiàn)，它包含了幾乎所有的要素。必須具備一定的產(chǎn)品、過程和管理技術(shù)。
上世紀(jì)80年代，曾有美國人說：“為了下一個十年的勝利，我們必須變得更像日本人。”日本的奇跡震驚了世界，啟動了西方向東方學(xué)習(xí)的閘門，歐美的朝圣者們向洪水般的涌入日本。
我們中國人比歐美人要謙虛得多，早在19世紀(jì)的清朝末年就開始學(xué)習(xí)“東洋”了。但是，正如毛主席尖銳指出的那樣：學(xué)生還是挨了老師的打。
日本還有競爭力嗎？

第四講：技術(shù)創(chuàng)新的動態(tài)模型
競爭為技術(shù)創(chuàng)新提供了巨大的動力，要繼續(xù)快速的進(jìn)步，就需要競爭的更新和擴(kuò)大。
——詹姆斯.厄特巴克
創(chuàng)新既是產(chǎn)業(yè)和公司的創(chuàng)造者，同時也是無情的破壞者。
一、詹姆斯.厄特巴克的創(chuàng)新模型
二、創(chuàng)新動態(tài)過程的特征總結(jié)
三、產(chǎn)業(yè)在三個階段的特征
四、永無止境的前沿
企業(yè)：
創(chuàng)建——成長——成熟——衰退
創(chuàng)新：是公司和整個行業(yè)的創(chuàng)造者和破壞者。
發(fā)明——創(chuàng)新——技術(shù)擴(kuò)散

第五講：面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)
在新的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復(fù)生產(chǎn)商品來保證增長。今天，企業(yè)的發(fā)展靠創(chuàng)新，創(chuàng)新依靠知識。
——彼得.德魯克
一、知識——基本的生產(chǎn)要素
經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的跡象已十分明顯，從技術(shù)構(gòu)成上看，以鋼鐵和能源為基礎(chǔ)的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向以知識為基礎(chǔ)的產(chǎn)品。
據(jù)世界銀行的報道，現(xiàn)在世界上64/%的財富是由人力資本構(gòu)成。在21世紀(jì)初葉，美國80%以上的工作在實質(zhì)上將屬于“腦力”工作，新的知識工作者占人口的20%，其收入?yún)s是其余4/5人口的總和。
德魯克不無譏諷地說：大學(xué)教授已成為社會希望的看門人。
二、全球化的結(jié)構(gòu)震蕩
貿(mào)易自由化
資本自由流動
無國界的組織
企業(yè)兼并高潮
三、知識經(jīng)濟(jì)
知識經(jīng)濟(jì)的概念
知識經(jīng)濟(jì)中的報酬遞增
知識經(jīng)濟(jì)對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響：對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造并使之知識化。
知識產(chǎn)業(yè)：
知識的生產(chǎn)——科研與開發(fā)
知識的傳播——郵電、通信、教育
知識的利用——高技術(shù)產(chǎn)業(yè)
知識經(jīng)濟(jì)對投資結(jié)構(gòu)的影響：發(fā)達(dá)國家對無形資產(chǎn)的投資增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對有形資產(chǎn)的投資。
四、面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)
面對新的國際分工：“頭腦國家”與“軀干國家”
數(shù)字鴻溝（Digital Gap）
可持續(xù)增長的基礎(chǔ)是知識
將人口優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬艃?yōu)勢

知識型公司
經(jīng)理角色的變化：
50年代：經(jīng)理被定義為“對人們的業(yè)績負(fù)責(zé)的人。”
今天：經(jīng)理是指“對知識的應(yīng)用和知識的績效負(fù)責(zé)的人。”
—— “學(xué)習(xí)組織”和“知識管理”正在成為管理科學(xué)新的焦點。
第六講：企業(yè)變革與技術(shù)創(chuàng)新
企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)意義在于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
——邁克爾.波特

企業(yè)變革就是謀取戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、人才和文化的一致性和動態(tài)平衡。

一、企業(yè)的競爭優(yōu)勢
企業(yè)的沉浮：
—— “成功——衰退”模式
—— “創(chuàng)新之后出現(xiàn)惰性，成功之后卻是失敗。”
競爭優(yōu)勢：
最終表現(xiàn)為較低的成本或者與眾不同的產(chǎn)品特性。
支撐要素：土地——勞動——資本——技術(shù)進(jìn)步——知識
創(chuàng)新與變革才是基本的動態(tài)要素。競爭成敗不僅在于有效應(yīng)用我們已有的生產(chǎn)要素，關(guān)鍵在于通過創(chuàng)新與變革提升生產(chǎn)要素的質(zhì)量。


（一）競爭優(yōu)勢取決于最根本的創(chuàng)新
創(chuàng)新不僅是新技術(shù)，也可以是新方法或新態(tài)度。
凡是價值鏈中的活動，都可以有創(chuàng)新。
（二）持續(xù)的競爭優(yōu)勢需要不斷的創(chuàng)新
競爭優(yōu)勢可以來自：
1.簡單生產(chǎn)要素：如低成本，持續(xù)能力低，容易被模仿。
2.高級生產(chǎn)要素：如營銷渠道、核心技術(shù)、品牌等。這些資源優(yōu)勢不易模仿，持續(xù)力強(qiáng)。
（三）保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新需要壓力
中國企業(yè)的“假性成功”
“圈外人”對創(chuàng)新的貢獻(xiàn)
（四）持續(xù)優(yōu)勢需要一個全球觀點的戰(zhàn)略
全球化的市場觀
全球化的資源觀
全球化的品牌與銷售網(wǎng)絡(luò)
二、企業(yè)的競爭戰(zhàn)略
（一）哈佛商學(xué)院對經(jīng)營戰(zhàn)略的定義：經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。
（二）中國企業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢的原因
—— 缺乏企業(yè)家素質(zhì)
—— 缺乏道德感和人文關(guān)懷
—— 缺乏對規(guī)律和秩序的認(rèn)識
—— 缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神
—— 最重要的是戰(zhàn)略上的失誤

（三）對日本企業(yè)模仿戰(zhàn)略的分析
1.日本公司的“不斷改善”雖是提高效率的有效途徑，但不是戰(zhàn)略，而是模仿戰(zhàn)略附屬物。
2.堅持改善只是提高了經(jīng)營效益；模仿戰(zhàn)略卻使他們?nèi)狈υ瓌?chuàng)性的創(chuàng)新。
3.關(guān)于績效：
——僅僅依靠經(jīng)營效率展開競爭，將導(dǎo)致商戰(zhàn)（價格戰(zhàn)）。
——提高企業(yè)績效的另一種方法是戰(zhàn)略競爭。 經(jīng)營效率的競爭要求把相同的或相似的活動做得比對手好，而競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是以區(qū)別于競爭對手的方法展開競爭。
—— 戰(zhàn)略競爭要求有真正的創(chuàng)新。
三、企業(yè)的核心能力與技術(shù)創(chuàng)新
（一）企業(yè)的核心能力
1.哈默和普拉哈德的觀點：
—— 一個公司的競爭優(yōu)勢不在于其產(chǎn)品而在于他們的核心能力。優(yōu)勢的真正來源在于管理能力，可以將技術(shù)和生產(chǎn)技能鞏固為使經(jīng)營快速適應(yīng)變化著的市場機(jī)會的能力。
—— 核心能力轉(zhuǎn)化為多種核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品又轉(zhuǎn)化為多種經(jīng)營單位?？梢杂脴錉罱Y(jié)構(gòu)來表示：
最終產(chǎn)品——葉子、花和果實
經(jīng)營單位——較小的分支
核心技術(shù)——樹干和主要的分支
核心能力——根系

2.核心能力就是支持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)能力
企業(yè)能在特定行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)能力的特征包括：
—— 富有企業(yè)的特色，是企業(yè)在發(fā)展中自身培育的、獨有的；
—— 是其他企業(yè)難以模仿的
—— 是基礎(chǔ)能力，它植根于企業(yè)員工的素質(zhì)培養(yǎng)，融于企業(yè)文化建設(shè)之中。
3.企業(yè)核心能力的轉(zhuǎn)化——核心剛度


（二）形成核心能力的機(jī)制
1.引進(jìn)和學(xué)習(xí)（消化吸收）
2.投資和培訓(xùn)
3.產(chǎn)學(xué)結(jié)合
4.文化建設(shè)
四、企業(yè)文化與技術(shù)創(chuàng)新
企業(yè)文化是什么？
傳統(tǒng)文化中的不利因素： “義利觀”、“仁、義、道、德”。
塑造企業(yè)文化促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新
——把其戰(zhàn)略和文化聯(lián)系在一起
——企業(yè)文化：群體控制機(jī)制
——塑造勇于冒險、促進(jìn)創(chuàng)新的企業(yè)文化：1.支持冒險和變革；2.對失敗的寬容；

五、震蕩中的企業(yè)變革
（一）兩大轉(zhuǎn)變中的企業(yè)震蕩：
——向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變
——經(jīng)濟(jì)全球化

（二）企業(yè)變革中的思想誤區(qū)
誤區(qū)一：“萬能靈藥”—— “管理無定式”

誤區(qū)二：“第六個火燒—— 萬萬不能忽視那些基 礎(chǔ)性工作

誤區(qū)三：“夕陽產(chǎn)業(yè)”——新經(jīng)濟(jì)時代，農(nóng)業(yè)依然存在

誤區(qū)四：“妖怪來啦”——計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)將改變我們的生活

管理技術(shù)與創(chuàng)新(ppt)