成飛公司全面管理診斷總體報告(ppt)
成飛公司全面管理診斷 總體報告
重要說明
項目進程
成飛集團作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團，在過去45年中取得了輝煌的成績
企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達到26.6％
管理診斷地圖
成飛集團高層管理急需解決五大問題，其中四項嚴重降低運營效率
集團母子公司組織管理方式不適應現(xiàn)有業(yè)務布局，嚴重降低運營效率
高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃和財務預算，以及例外事項的審批，導致高層管理過多陷入日常事務，嚴重降低反應速度，難以落實中層管理的責任
發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價值認識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務領域的競爭優(yōu)勢
沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運營計劃綜合平衡、預算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴重削弱執(zhí)行力度和效率
1號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備案
經(jīng)營計劃應改為滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃，綜合平衡資金預算計劃和局部計劃，才能保證整體目標得以實現(xiàn)，生產(chǎn)計劃一枝獨秀是導致“年初曬太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一
從干部管理管窺成飛集團執(zhí)行管理：貌似嚴格，實際上沒有逐級落實責任，考核獎懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯
分類問題及建議（一）
分類問題及建議（二）
分類問題及建議（三）
成飛集團組織管理布局建議：集團中心集中控制，職能和業(yè)務執(zhí)行分散到業(yè)務單位，在現(xiàn)狀與充分授權兩個極端之間，有眾多中間方案
集中化與多元化導向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠期
導讀
為實現(xiàn)2005年50億的目標，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務是極為重要的因素,在保證完成軍品任務和進一步擴大軍品銷售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務的發(fā)展
然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認為模糊，86%的干部的認知度在3分以下
公司所處外部環(huán)境已從完全計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計劃與市場并存的格局
國家政策和上級主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求
成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上
軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因，但當前軍品特點的變化也對成飛產(chǎn)生了威脅
成飛集團的SWOT分析
相關多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應優(yōu)先選擇航空軍品相關產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關產(chǎn)業(yè)
調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時選擇進入規(guī)模大、技術含量高、普通企業(yè)難以進入的民品業(yè)務, 81%的被調(diào)查的人員認為當前民品業(yè)務對成飛特點的適合度在3分以下
環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會對組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求
集團本身的業(yè)務也由原來的單一軍品向多元化方向進行發(fā)展，不同業(yè)務自身特點對管理方式的需求不同，當前組織結(jié)構(gòu)對此形成制約
對于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應軍機、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，86%的被調(diào)查的人員認為適應度在3分以下，其中12%的人認為基本不適應
當前非航空民品、航空民品、軍品的特點不同，其管理方式也有不同要求
導讀
組織變革的征兆出現(xiàn)時，應抓住時機進行組織結(jié)構(gòu)變革
企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率
優(yōu)化流程、合理設置部門以及減少管理層級可以提高組織效率
縮短指揮鏈也可提高組織效率
組織效率僅憑職責的清晰劃分是不夠的，對流程的結(jié)果負責才是關鍵，需要明確結(jié)果的責任人，并對其考核
組織控制主要依靠制度、流程為保障的計劃－考核－激勵體系實現(xiàn)，同時審計和法律也是重要手段
根據(jù)實際情況制定年度計劃又是最為重要的環(huán)節(jié)
考核與薪酬是對部門、領導人、員工工作的檢查與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴格執(zhí)行
對集團全資或控股的子公司/孫公司均需要根據(jù)不同的業(yè)務特點，采用不同的管理監(jiān)控方式
導讀
計劃系統(tǒng)主要問題
2002年年底綜合評價時計劃處由于發(fā)文出錯排在后20名之內(nèi)，而當年部門重點工作卻未考核，表明公司的考核工作實際沒有到位
經(jīng)營計劃處采取逐級打分，行政商議的辦法對員工進行季度考核，但由于公司人力資源體系對員工的激勵手段設計不足，使考核的效果下降
公司各個專業(yè)部門根據(jù)公司統(tǒng)一部署承擔專業(yè)計劃，各項計劃主要依據(jù)慣例和臨時協(xié)調(diào)來推動，公司沒有明確的計劃管理制度進行保障
一個完整的年度經(jīng)營計劃應內(nèi)容完整，而公司目前的經(jīng)營計劃內(nèi)容存在欠缺
公司的年度計劃主要來自軍方并不確定的訂貨信息，實際中有很多不確定因素存在
由于軍工企業(yè)的長期政府計劃性，成飛公司的年度計劃1號文件實際上停留在生產(chǎn)計劃的層面上，并未考慮企業(yè)外部因素
1號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備案，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)
對市場的研究和分析不足，沒有很好地開展市場營銷工作既是公司能力的欠缺，也是傳統(tǒng)思維模式影響的結(jié)果
經(jīng)營計劃應在戰(zhàn)略規(guī)劃及滾動計劃的指導下進行，2000年完成公司“十五規(guī)劃”，但每年沒有滾動計劃與之相對應，使規(guī)劃的效果下降
經(jīng)營計劃與財務預算息息相關，只有二者相互平衡才能保證公司目標得以實現(xiàn)
目前公司資金籌措長期處于艱難境地，成飛公司計劃與財務預算的執(zhí)行情況脫節(jié)，因而經(jīng)常發(fā)生材料或成品供應問題，準時生產(chǎn)的目標難以達到
公司對計劃的執(zhí)行情況考核力度不足，比如計劃未完成很多時候可以采取計劃調(diào)整的方式解決
從自有資金投資計劃的制定看來，存在時間長，人為因素多的現(xiàn)象，體現(xiàn)出公司的管理風格還存在大量行政管理的色彩
投資項目論證過程存在可行性評估不完善，準確性低的現(xiàn)象
自有資金投資計劃每年2億左右，實施時突破計劃的情況較多，計劃突破的原因主要有初期論證不充分、人為干預計劃執(zhí)行、計劃部門控制不力等
投資計劃的審批與執(zhí)行過程未進行適當?shù)臋嘞迍澐郑构ぷ髦惺聼o巨細均通過多位領導審批，影響工作效率
從計劃處的職能來看，目前發(fā)揮不夠充分，尤其對計劃體系的整體管理和協(xié)調(diào)不夠
建議設立專門的市場營銷職能，增強公司的市場營銷能力
同時應完善計劃管理體系，由計劃處對各專業(yè)主管部門的各期計劃進行平衡，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營工作的最佳運轉(zhuǎn)
導讀

成飛集團公司目前實行的是“兩級核算、三級管理”的財務管理體系，體系的設置傾向于財務內(nèi)部核算職能
財務部門崗位職能不全，現(xiàn)有設置僅體現(xiàn)出其會計核算內(nèi)控職能，大量財務管理職能尚待加強
資金收支的極度不平衡是造成資金缺口的主要原因，但財務籌劃沒有形成有效的辦法進行解決
目前的預算管理僅僅只是停留在公司層面，由財務、計劃等部門進行預算分解，而沒有實質(zhì)性的向各二級單位進行預算分解
由于預算的準確性和大量的資金缺口造成計劃內(nèi)的資金付款依靠繁雜的報批程序，同時制約了計劃執(zhí)行的速度
財務管理中當前面臨的主要問題
財務管理提升初步建議
審計作為特殊的管理控制職能，不但應受到公司的相當重視，同時還必具在相當?shù)莫毩⑿?
成飛集團審計工作相應的制度與流程
審計機構(gòu)獨立性強，但是審計業(yè)務目前主要是經(jīng)濟責任審計，其他審計職能并未很好發(fā)揮，作為成飛監(jiān)控企業(yè)運行的核心部門之一，力量須極大加強
小結(jié)：缺乏綜合審計人員及審計范圍較窄是審計處當前面臨的主要問題
法律事務處組織結(jié)構(gòu)及履行的主要業(yè)務
公司整體法律意識不強、法律專業(yè)人才的缺乏與流失是成飛法律事務當前面臨的主要問題
導讀
人力資源系統(tǒng)主要問題
從公司人員結(jié)構(gòu)與人員進出情況統(tǒng)計數(shù)據(jù)看出，成飛公司的人力資源管理狀況不佳
調(diào)查問卷顯示，有34%的處級及以上干部認為公司加強戰(zhàn)略管理應該把握的最關鍵方面是人力資源管理
被調(diào)查者中有41%的的處級及以上行政干部或工程師以上技術干部認為人才配備是保證公司戰(zhàn)略的最重要的工作
本次問卷調(diào)查中有一半的的干部認為公司內(nèi)部最具潛力的資源是人力資源，可見對廣大對公司人力資源的挖掘抱著很大的希望
整體上看，成飛公司人力資源管理體系整體布局比較分散，且部分職能未發(fā)揮或發(fā)揮不足
各管理部門的工作計劃彼此獨立，沒有形成統(tǒng)一的以公司長期發(fā)展目標進行的人力資源計劃
由于人力資源職能分工過細，從各部門的組織結(jié)構(gòu)和各自發(fā)揮的職能調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)有內(nèi)在的交叉，比如人事處與勞資處的配置工作
干部與普通員工的培訓、考核、退休管理等工作分別設在多個部門進行管理，既不利于整體協(xié)調(diào)，又易在公司內(nèi)滋生過多的身份觀念
再比如退管處與老干處對于退休人員的管理上重復性強，機構(gòu)重疊，人員臃腫
教育培訓中心與黨校雖然從職能上劃分比較清楚，實際執(zhí)行時存在交叉
從人力資源的各項職能的運作情況上看，成飛公司人力資源職能整體需要完善
比如被調(diào)查者普遍人為收入與業(yè)績之間的相關程度很低，目前公司的人員考核體系非常煩瑣，需要大刀闊斧的簡化
而公司發(fā)展戰(zhàn)略對人才資源的積累提出了更高的要求
如何解決公司目前存在的人員較多冗余問題也是人力資源部門面對的艱巨問題
建議將人力資源系統(tǒng)重新整合，有以下三個方案可供選擇
另外在人力資源職能上不斷加強，逐步建立起一整套科學合理的人力資源管理體系和管理方法，吸引、激勵、用好人才
導讀
科研技術管理系統(tǒng)問題與建議
技術中心是成飛重要的科技創(chuàng)新機構(gòu)，主要進行飛機設計，擔負著公司系列軍用、民用航空產(chǎn)品和非航空支柱產(chǎn)品研發(fā)的重要任務
作為成飛集團民品建成“啞鈴型”企業(yè)中重要的一端，技術中心在成飛未來的發(fā)展戰(zhàn)略當中擔負著重要的角色
技術中心成立兩年多以來，由于受內(nèi)外部兩方面制約因素的影響，并未完全達到最初組建時的初衷
航空產(chǎn)品的科技含量高、工藝技術復雜、對技術標準要求高的特點決定了技術管理系統(tǒng)在企業(yè)中的重要性，另一方面責任也非常重大
技術管理系統(tǒng)擔負著全公司科研項目和技術管理的重要職責，目前由六個部門分別擔負不同職責
技術管理系統(tǒng)按照目前的分工協(xié)作方式運行，具有一定的優(yōu)點，但是在三總師的協(xié)調(diào)和調(diào)動車間工藝組的積極性方面存在缺陷
公司對于技術管理系統(tǒng)內(nèi)的各個單位采取年度經(jīng)營目標責任制的考核，但是考核的尺度相對較寬，結(jié)果沒有真正拉開差距
要完成公司要求的科研和技術管理的任務，目前在科研、技術管理系統(tǒng)技術在人才數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、激勵機制等方面面臨突出的矛盾
部門內(nèi)部考核，以技術中心為例，2003年4月份以前對于部門的考核是按照《計劃管理規(guī)定》（編號：技J-GL-28-2001）來進行
但是由于考核規(guī)則制定不夠詳細，因此操作性不夠強，而且考核的力度不大，在部室內(nèi)部分配還是在吃大鍋飯
2003年4月技術中心頒布了修改后的《科研計劃管理與考核暫行規(guī)定》 （編號：技J-GL-33-2003），較過去有很大進步
從技術中心2003年5月份科研生產(chǎn)計劃綜合考核評價表來看，雖然試行的考核辦法已經(jīng)比原來有了很大進步，但是考核與薪酬掛鉤的力度還不夠大，而且部門內(nèi)分配基本上還是平均分配，責任無法落實到人
2003年6月，技術中心準備正式出臺總設計師系統(tǒng)及其相關運行機制，為科研技術人員提供了提升的雙重同道，對于穩(wěn)定科研隊伍和激發(fā)員工的工作積極性意義重大
試行技術和行政雙軌制，即行政領導下的專業(yè)技術崗位責任制，為科研技術人員提供了雙重上升通道
新的《技術中心專業(yè)技術崗位考核辦法》制定了詳細的考核細則從業(yè)績、能力和態(tài)度三個方面對員工進行全面考核
技術中心試行《專業(yè)技術崗位責任制工資方案》，改革了工資結(jié)構(gòu)，將員工效益工資實行動態(tài)管理，全額浮動，與效益掛鉤，加大了考核的力度
目前公司研制和生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是由技術中心和611所研制的，科研項目開發(fā)流程總體上分為5個階段
目前在科研項目的可行性論證階段在評估體系、決策依據(jù)和激勵機制方面還存在一些問題
在科研項目開發(fā)的方案論證階段研發(fā)設計和工藝技術人員在溝通上需要進一步加強
在研發(fā)項目的后三個階段，由于項目經(jīng)理的權力有限，給項目管理帶來一些困難
研發(fā)管理初步建議
建議將工裝設計所和模線樣板車間完全納入總工藝師室的行政管理范圍
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采購系統(tǒng)主要問題及建議
成飛內(nèi)部主要有以下部門會發(fā)生采購業(yè)務，他們的分工比較清晰，其中材料和設備是采購的重點
采購系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營活動的重要組成部門，它的職責不僅僅是滿足生產(chǎn)需求
需要說明的是，這里對設備公司的討論主要針對其采購部分，其他基本不做調(diào)整
公司還沒有完全認識到采購是成本控制中的一個重要環(huán)節(jié)，供應商管理和內(nèi)部管理是降低采購成本的重要手段
定點采購更要求采購部門加強對供應商的培養(yǎng)
供應處和成品處根據(jù)1號文確定采購計劃，但年計劃是靜態(tài)的和按季分解的，目前沒有按月的滾動計劃，據(jù)此進行的提前采購的準確性下降
成飛對采購業(yè)務的計劃管理還沒有提升到公司層面上，在管理上帶來大量的問題
通過對2002年采購系統(tǒng)考核匯總分析，發(fā)現(xiàn)目前的考核缺乏關鍵的成本指標
公司對采購系統(tǒng)的考核不利于引導各個采購部門提升管理水平，降低生產(chǎn)成本
各采購部門內(nèi)部的考核制度比較健全，但執(zhí)行過程中大打折扣
在收入分配結(jié)構(gòu)上各采購部門與公司保持一致，按系數(shù)從部門工資總額中提取相對固定的個人收入，沒有實行二級分配，并不能體現(xiàn)真正的考核激勵
采購系統(tǒng)無論采用什么組織機構(gòu)，都必須強化采購部門內(nèi)部的管理
可以考慮把材料和工具庫存的管理作為改革的切入點
在此基礎上提出組織調(diào)整方案，方案一立足于現(xiàn)有構(gòu)架，強化職能，精簡機構(gòu)
方案二：根據(jù)是否直接參與產(chǎn)品形成分塊管理，庫房在采購部門內(nèi)部集中
方案三：根據(jù)是否直接參與產(chǎn)品形成分塊管理，進一步提升倉庫的管理級別
方案四：集中采購，在采購系統(tǒng)內(nèi)庫房集中管理
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生產(chǎn)系統(tǒng)主要問題及建議
對于市場化程度很高的轉(zhuǎn)包業(yè)務，集團公司的年度經(jīng)營計劃大綱實際上是“生產(chǎn)計劃大綱”，并沒有體現(xiàn)主動開拓市場的經(jīng)營計劃
從結(jié)果來看，計劃的執(zhí)行并不理想，同時也體現(xiàn)出計劃的生產(chǎn)導向，而非市場導向
不按訂單JIT生產(chǎn)的結(jié)果就是加大庫存量，增大公司財務的資金壓力－空客項目全年6700萬營業(yè)額，庫存至少3400萬人民幣
生產(chǎn)計劃完成不及時比較普遍，隨機抽查某月發(fā)現(xiàn)完成及時率僅為1／6，缺件和質(zhì)量問題是關鍵
現(xiàn)有對轉(zhuǎn)包業(yè)務的考核存在很多不合理的現(xiàn)象
集團公司對轉(zhuǎn)包業(yè)務相關單位基本工資、質(zhì)效工資和獎金發(fā)放各單位工資總額，但各單位在內(nèi)部分配上存在問題，以民機公司為例
民機轉(zhuǎn)包業(yè)務的的發(fā)展仍然不盡如人意，主要是受到整體規(guī)劃、管理方式、核算方式和市場因素等原因的制約和影響
副總工程師擔負了項目經(jīng)理的職責，但是很多情況下卻由于權力有限無法盡到職責
國外轉(zhuǎn)包生產(chǎn)項目管理辦公室市場和營銷的功能無法得到充分的發(fā)揮
由于采購計劃沒有在公司層面進行協(xié)調(diào)，同時計劃是靜態(tài)而不是滾動的，導致原料供應很大程度上影響到訂單的按時交付
成本控制在整個民機轉(zhuǎn)包的生產(chǎn)過程中沒有得到足夠的重視，成本控制必須抓住一些關鍵點進行
導讀
質(zhì)量管理系統(tǒng)問題與建議
質(zhì)量管理系統(tǒng)目前由七個部門分別擔負不同的職責，有些職責劃分過細，要系統(tǒng)地解決一些質(zhì)量問題，溝通和協(xié)調(diào)的工作量就比較大
公司對于質(zhì)量管理系統(tǒng)內(nèi)的各個單位采取年度經(jīng)營目標責任制的考核，但是考核的尺度較寬，結(jié)果沒有拉開差距，無法真正反映工作的質(zhì)量
質(zhì)量管理部門的內(nèi)部考核，目前還是采用沒有真正體現(xiàn)出效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，壓力沒有傳遞到部門的每一位員工
航空產(chǎn)品的特點和性質(zhì)決定了企業(yè)必須建立規(guī)范的質(zhì)量管理體系，進行嚴格的質(zhì)量控制，但是從目前來看質(zhì)量管理還存在很多問題
目前公司的質(zhì)量管理工作由于受到檢驗人員素質(zhì)、內(nèi)部激勵約束機制的限制，與公司的要求還存在一定的差距
盡管有大量的制度和規(guī)定，而且已經(jīng)進行了大量的質(zhì)量教育和培訓，但是仍然有很多人質(zhì)量意識淡漠，軍、民機生產(chǎn)過程中仍然出現(xiàn)很多的質(zhì)量問題
由于計劃管理、矩陣式管理存在的一些問題，造成質(zhì)量控制過程的不順暢
現(xiàn)場管理水平低，人員和工序不能夠完全受控，造成很多低層次質(zhì)量問題的出現(xiàn)
目前的質(zhì)量管理工作在激勵方式、審核與糾正和自攬民品的質(zhì)量管理幾方面還存在缺陷和不足
目前質(zhì)量系統(tǒng)的部門職責分工過細，建議將職責相近的部門合并，便于工作更好的開展
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公司辦公室組織結(jié)構(gòu)及其現(xiàn)狀分析
成飛集團后勤（社會服務）系統(tǒng)的現(xiàn)狀及初步建議
生活服務公司的組織現(xiàn)狀及剝離建議
保衛(wèi)處組織結(jié)構(gòu)、人員編制及主要職能
保衛(wèi)處機構(gòu)調(diào)整的初步建議
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三產(chǎn)及民品系統(tǒng)主要問題及建議
截至2003年3月，財務處掛帳的對外投資總額3.6億元，2002年比1998年銷售收入與利潤有較大幅度提高，部門聯(lián)自營企業(yè)逐步被取締
但公司投資企業(yè)大部分屬于上級部門指令性或者公關需要進行的投資，發(fā)展形勢看好的企業(yè)不多
目前投資企業(yè)內(nèi)部管理存在大量問題
公司對投資企業(yè)的管理也存在一些問題，對企業(yè)經(jīng)營者激勵不足，且為投資企業(yè)承擔了較多不必要的風險
究其主要原因，子公司并不是真正意義上的自主經(jīng)營、自負盈虧的企業(yè)，而只是 “生產(chǎn)民品”的“單位”
建議方案一：盡快清理歷史投資產(chǎn)生的不良資產(chǎn)，并根據(jù)三產(chǎn)劃分標準設立獨立的投資管理公司和三產(chǎn)公司分別管理公司的第二產(chǎn)業(yè)投資和原有三產(chǎn)企業(yè)
建議方案二：典型服務性產(chǎn)業(yè)交給三產(chǎn)公司管理，投資管理公司管理所有其他投資企業(yè)
成飛通過資產(chǎn)經(jīng)營目標責任書對民品公司進行管理
年度計劃的制定依據(jù)主要是責任書指標，季度計劃基本是按照年度計劃分解而來，一旦責任書指標不準確，其后的一系列決策均會產(chǎn)生偏差
成飛將各民品公司視同車間進行考核，考核未抓住關鍵點，管理方式出現(xiàn)偏差
各民品公司內(nèi)部建立了相應的考核體系，但考核重點不合理
民品公司內(nèi)部是基本工資＋獎金的分配方式，這些工資單元所考慮的因素不完整
營銷管理的職能沒有得到充分發(fā)揮，市場部門本部只是充當了后勤管理員的角色
供應商管理弱化，供應商管理最關鍵的是供應商的選擇與評價
導讀
企業(yè)文化是企業(yè)共同價值觀的體現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營中起著不可替代的作用
成飛企業(yè)文化的現(xiàn)狀是由多種因素凝積而成
成飛公司發(fā)展歷史對于成飛企業(yè)文化形成起了重要作用
航空軍工行業(yè)文化對成飛文化影響較深
成飛企業(yè)文化還受到中國傳統(tǒng)文化的影響
四川地域文化尤其是成都文化對成飛文化也有一定影響
多種文化影響下形成的成飛文化會使企業(yè)嚴重缺乏創(chuàng)新精神
企業(yè)嚴重缺乏競爭意識、成本意識，沒有危機感
多種文化影響下的員工價值觀產(chǎn)生了部門本位主義、互相扯皮的現(xiàn)象，降低了組織運行效率，對企業(yè)發(fā)展不利
成飛現(xiàn)在的文化導致用人制度出現(xiàn)缺陷，不利于人才的引進和培養(yǎng)
導讀
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要關注各種因素
成飛集團組織管理布局建議：集團中心集中控制，職能和業(yè)務執(zhí)行分散到業(yè)務單位，在現(xiàn)狀與充分授權兩個極端之間，有眾多中間方案
附：資產(chǎn)人員分布圖
集中化與多元化導向戰(zhàn)略布局備選方案：現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠期
集團母子公司組織體制框架性備選方案比較
集團組織體系框架性備選方案
集團中心組織結(jié)構(gòu)框架性備選方案
對集團下屬的各業(yè)務單元均需要根據(jù)不同的業(yè)務特點，采用不同的管理監(jiān)控方式
各主要業(yè)務可選組織體系一覽
依照國家有關政策，成飛首先應將企業(yè)辦社會的職能逐步進行剝離，輕裝上陣
其次，三產(chǎn)總公司的發(fā)展與公司整體的戰(zhàn)略方向并不一致，可以進行剝離，在扶植的基礎上，鼓勵其參與市場競爭
公司投資企業(yè)是公司下階段戰(zhàn)略中心之一，成飛目前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式需要根據(jù)戰(zhàn)略重心的變化進行調(diào)整
民品業(yè)務管理的四種方案對比（一）
民品業(yè)務管理的四種方案對比（二）
航空產(chǎn)品業(yè)務生產(chǎn)管理現(xiàn)狀
航空產(chǎn)品業(yè)務管理的幾種方案對比
航空產(chǎn)品業(yè)務管理的幾種方案對比
航空產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)方案四
航空產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)方案五
集團中心組織結(jié)構(gòu)框架性備選方案
成飛集團母子公司組織體制框架性備選方案
集團母子公司組織體制框架性備選方案比較
主要框架方案示意圖
成飛集團母子公司組織體制與管理結(jié)構(gòu)變革路進：以方案二為過渡方案，方案三、四、五為中期備選目標方案
成飛集團組織變革實施配套組合方案分析思路
成飛的干部對于組織結(jié)構(gòu)的變革已經(jīng)做好心理準備，而且91％人認為是必要的：
成飛干部對改革的緊迫性也基本達成共識
參與調(diào)查人員認為如果要進行大規(guī)模的組織變革，切入點依次為：變革組織結(jié)構(gòu)、推進精化分力主輔分離、競聘上崗、調(diào)整薪酬激勵制度


成飛公司全面管理診斷總體報告(ppt)