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談?wù)劰芾韯?chuàng)新
一、 創(chuàng)新的概念
1. 什么是創(chuàng)新
企業(yè)對(duì)環(huán)境變化作適應(yīng)性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造先進(jìn)的。
身處市場(chǎng)猶如“逆水行舟，不進(jìn)則退”的警示。
我們處在什么環(huán)境中？能適應(yīng)嗎？
中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化 激烈的國(guó)內(nèi)、外競(jìng)爭(zhēng)
全球經(jīng)濟(jì)一體化 需求變化快
知識(shí)經(jīng)濟(jì)全面化 各行業(yè)將知識(shí)作為重要資源
知足不能常樂(lè)，守舊就有危機(jī)，有志“成為第一”， 才能成為第一
青島海爾斜坡球體論 —— 永遠(yuǎn)不停地爬坡，才能成功
“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的精神
“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”的理念
“創(chuàng)中國(guó)世界名牌”的目標(biāo)
2. 創(chuàng)新的意義
技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新形成核心競(jìng)爭(zhēng)力
例：電視機(jī)產(chǎn)品發(fā)展與企業(yè)興衰
管理創(chuàng)新（思想、理念、組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、管理方法）是核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)
例：摩托羅拉在衰敗中被6σ救起
創(chuàng)新會(huì)帶來(lái)新的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，創(chuàng)造新的價(jià)值
例：
創(chuàng)新管理大師杰克•韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤(rùn)高速增長(zhǎng)
松下幸之助用淺顯的比喻教育員工不斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理更新，終成世界一流企業(yè)
自來(lái)水經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（薄利多銷(xiāo)）
象“下雨打傘”那樣管理（審時(shí)度勢(shì)）
水壩式經(jīng)營(yíng)（收放自如）
玻璃式經(jīng)營(yíng)（透明度）
3. 創(chuàng)新的領(lǐng)域
文化創(chuàng)新 —— 適合組織的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化
管理創(chuàng)新 —— 組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、管理方法持續(xù)改進(jìn)
技術(shù)創(chuàng)新 —— 用腦加借腦，不斷改進(jìn)工藝、技術(shù)、設(shè)備
產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新 —— 占領(lǐng)、擴(kuò)展市場(chǎng)份額的途徑
首要的是文化和管理創(chuàng)新，沒(méi)有它就沒(méi)有創(chuàng)新的動(dòng)力源
二、管理創(chuàng)新
1. 概述
日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭27次講學(xué)帶去創(chuàng)新的管理思想和方法
市場(chǎng)全球化，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化
顧客最重要
質(zhì)量是主管領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)果
生產(chǎn)是一個(gè)系統(tǒng)，供應(yīng)商和顧客都是其中一部分


環(huán)環(huán)相扣，互相促進(jìn)，連鎖反應(yīng)
把日本看作整體系統(tǒng)，各企業(yè)追求質(zhì)量、互信、合作
日本人接受、發(fā)展了美國(guó)人的藥方，用了20年奇跡般發(fā)展起來(lái)了
與此同時(shí)（50 - 60年代）中國(guó)則走相反的管理模式

愛(ài)德華• 戴明（W• Edwards Deming）說(shuō)，
“管理者采用不適當(dāng)?shù)墓芾矸椒▽?duì)整個(gè)企業(yè)、員工和顧客可能會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期性不良影響。”
美《成熟經(jīng)營(yíng)者》（1992）經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變Ⅰ
美《成熟經(jīng)營(yíng)者》（1992）經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變Ⅱ

以顧客為中心
是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念，ISO 9000:2000列為第一位的質(zhì)量管理原則“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”
例：松下成長(zhǎng)壯大的理念、方法有13條，其中5條涉及以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：
銷(xiāo)售基點(diǎn)建立在顧客滿(mǎn)意基礎(chǔ)上
替顧客當(dāng)管家，為顧客挑選貨品（挑花蕾多的盆花給顧客）
顧客是企業(yè)的生命線(xiàn)
以誠(chéng)意的態(tài)度處理顧客抱怨
顧客憤怒時(shí)也不放棄一切努力
B 從投資者受益轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)方受益
投資者受益，天經(jīng)地義，但唯此受益，不能持久
假冒偽劣者
質(zhì)次價(jià)高者
克扣雇員者
一味壓低采購(gòu)成本者
聰明的投資者經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)為相關(guān)方受益
相關(guān)方（ISO 9000:2000） 與組織的業(yè)績(jī)或成就有利益關(guān)系的個(gè)人或團(tuán)體 如：顧客、投資者、雇員、供方、銀行、工會(huì)或其它社會(huì)團(tuán)體
3. 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
它是經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新，達(dá)到目標(biāo)的組織保證

A 金字塔式多層次管理向扁平化網(wǎng)絡(luò)型管理轉(zhuǎn)變
金字塔式結(jié)構(gòu)
主要問(wèn)題：
層次過(guò)多，效率低下
對(duì)市場(chǎng)反映不敏感
分工過(guò)細(xì)，負(fù)荷不均
各自為政，協(xié)調(diào)困難
系統(tǒng)管理概念少，關(guān)心部門(mén)利害多


扁平式結(jié)構(gòu) —— 將眾多與產(chǎn)品形成過(guò)程的活動(dòng)，分到相應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)部門(mén)，由一個(gè)人統(tǒng)一管理

重要思想：分權(quán)
趨勢(shì)：美國(guó)杜邦、通用電氣（1930） 日本松下電器（1932） 1955年后歐美企業(yè)越來(lái)越多用此模式
優(yōu)點(diǎn)：
分權(quán)經(jīng)營(yíng)、績(jī)效分明、不存在損益互補(bǔ)
鍛煉培養(yǎng)經(jīng)理人才
B 直線(xiàn)職能型轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)型
金字塔式多層次結(jié)構(gòu)屬于直線(xiàn)職能型
生產(chǎn)部門(mén)象被許多線(xiàn)吊著的木偶

矩陣結(jié)構(gòu)是存在職能部門(mén)，但打破“圍墻”
每一部門(mén)不是獨(dú)善其身，而是團(tuán)隊(duì)精神
它來(lái)自“全公司范圍的質(zhì)量管理（CWQC）”的職能分配
例Ⅰ
承上頁(yè)表
C 權(quán)力型向魅力型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變
不是否定領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，僅依靠權(quán)力是不夠的
有了權(quán)力不一定能經(jīng)營(yíng)好公司
高層領(lǐng)導(dǎo)者的能力越來(lái)越受到老板的關(guān)注

魅力者 —— 有特殊的能力吸引人的人
世界頂級(jí)管理大師（戴明、杜拉克、松下幸之助、比爾•蓋茨）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的能力歸納如下：

4. 運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新 A 人治走向法治
這是全球各組織的趨勢(shì)
封建文化殘余越深，這種轉(zhuǎn)換越慢
領(lǐng)導(dǎo)者天天忙于處理實(shí)發(fā)事件（有些是重復(fù)發(fā)生）“吃力不討巧”
B 與顧客隔離轉(zhuǎn)向直接關(guān)注顧客
這些問(wèn)題您考慮過(guò)嗎？
應(yīng)生產(chǎn)什么產(chǎn)品？企業(yè)是否會(huì)興旺？最根本的是由誰(shuí)決定的？
你們公司的顧客是誰(shuí)（或有哪些）？他們要求什么？
你們的工資是誰(shuí)發(fā)的？

有營(yíng)業(yè)部（或市場(chǎng)或銷(xiāo)售部）與顧客接觸，提供服務(wù)、處理抱怨，但主體上是與顧客隔離的
卓越企業(yè)把顧客看作衣食父母，滲透到所有經(jīng)理、員工、產(chǎn)品形成的各環(huán)節(jié)，成為自覺(jué)行動(dòng)

C 部門(mén)管理為主轉(zhuǎn)向過(guò)程管理為主
部門(mén)管理問(wèn)題
部門(mén)自?huà)唛T(mén)前雪，保部門(mén)利益損害公司目標(biāo)
部門(mén)意見(jiàn)不一，要高一級(jí)協(xié)調(diào)



扯皮、推諉責(zé)任

過(guò)程管理
過(guò)程



過(guò)程管理 產(chǎn)品形成過(guò)程、支持過(guò)程、內(nèi)部管理過(guò)程等都明確過(guò)程的輸入、做什么、做后以什么輸出給下一過(guò)程 大大減少扯皮
例：
D 多系統(tǒng)職能管理轉(zhuǎn)向一體化管理
一個(gè)組織究竟要建多少個(gè)管理體系？（技術(shù)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備……）
卓越模式的現(xiàn)代管理是覆蓋各專(zhuān)業(yè)管理共性的一體化管理
共性（方針、目標(biāo)，職責(zé)、權(quán)限，文件控制，記錄管理，過(guò)程管理，不合格事項(xiàng)控制，內(nèi)部審核（計(jì)），糾正、預(yù)防措施，管理狀態(tài)評(píng)審，持續(xù)改進(jìn)）+專(zhuān)業(yè)管理個(gè)性
管理是企業(yè)自己的需要，絕非應(yīng)付檢查
E 局部最優(yōu)與整體優(yōu)化
人的手指長(zhǎng)短不一，企業(yè)各部門(mén)業(yè)績(jī)、表現(xiàn)不同
以系統(tǒng)論的觀(guān)點(diǎn)對(duì)企業(yè)運(yùn)行機(jī)制再造（重組），使之最優(yōu)化
在我國(guó)，系統(tǒng)論尤須大力宣傳

整體優(yōu)化包括：
產(chǎn)品優(yōu)化 —— 分析各產(chǎn)品對(duì)整體效益貢獻(xiàn)率
組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 —— 整體目標(biāo)出發(fā)，刪減冗余
生產(chǎn)過(guò)程優(yōu)化 —— 獲得最佳總體效益的過(guò)程重組（BPR）
（注：最佳總體效益包括市場(chǎng)份額和贏利能力）
資源優(yōu)化 —— 服從整體目標(biāo)而調(diào)整，人盡其才，物盡其用
5.管理方法創(chuàng)新 A 開(kāi)環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循環(huán)
開(kāi)環(huán)管理 —— 有任務(wù)、有計(jì)劃，也去做，做完算數(shù)，效果如何？還有問(wèn)題嗎？不了了之
例：
“救火式”的現(xiàn)場(chǎng)分析會(huì)
一個(gè)問(wèn)題需多個(gè)部門(mén)分別采取措施，時(shí)間一長(zhǎng)，不知結(jié)果如何

愛(ài)德華•戴明（1950年6月）鼓勵(lì)日本人用PDCA循環(huán)
P —— 計(jì)劃（或策劃） Plan 或 Planning
D —— 實(shí)施 Do
C —— 檢查 Check
A —— 行動(dòng) Action
PDCA已列入ISO 9000:2000
它是各項(xiàng)管理普遍適用的管理方法

持續(xù)的PDCA循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平必有提高
B 3西格瑪?shù)?西格瑪管理
變動(dòng)差異的均方差 = (xi – x)2

如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿(mǎn)意了？
對(duì)顧客 而言，他得到一個(gè)不合格品，就是100%。
寶來(lái)公司方針：
“不惜一切追求卓越，使顧客完全滿(mǎn)意，準(zhǔn)時(shí)送交零缺陷的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，使維修減至零。”
目標(biāo) —— 零缺陷，方法呢？ 加強(qiáng)檢驗(yàn)，挑出不合格品 —— 勞民傷財(cái)！ 預(yù)防控制，縮小質(zhì)量差異 —— 皆大歡喜！
當(dāng)σ縮小，規(guī)格上限 - 下限 = ±6σ時(shí)，不合格品率為百萬(wàn)分之0.018(0.018PPM)，( 當(dāng)x與規(guī)格中心重合時(shí))近似看作零缺陷
6σ管理起于摩托羅拉，后GE、福特汽車(chē)效果明顯，后燃及美、歐
獲得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司都實(shí)行6σ管理，它對(duì)用戶(hù)滿(mǎn)意起決定作用

考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國(guó)外通常將出問(wèn)題或不合格概率為3.4 PPM定為目標(biāo)
6σ管理的重要措施
防錯(cuò)（特別是瓶頸過(guò)程）做正確的事，正確地做事情
全員行動(dòng)（消除可能缺陷）
技術(shù)、設(shè)備精益求精（減少差異）
持久的團(tuán)隊(duì)改進(jìn)活動(dòng)
過(guò)程質(zhì)量成本反映效果
C 傳統(tǒng)的粗放管理轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)管理
豐田生產(chǎn)方式
一個(gè)思想一條線(xiàn)，兩大支柱一卡片，尊重人格干勁高，均衡生產(chǎn)是宿愿
思想：方針、目標(biāo)、要求一致認(rèn)識(shí)
一條線(xiàn)：倒流水（終點(diǎn)制訂要貨計(jì)劃，逐序制訂生產(chǎn)計(jì)劃）
兩支柱：準(zhǔn)時(shí)、自動(dòng)化
一卡片：流程指引卡，重點(diǎn)是準(zhǔn)

歐姆龍公司新生產(chǎn)系統(tǒng)（New Production System）
準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）杜絕超量，消除無(wú)用勞動(dòng)
看板（卡片）
現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)合理化
上海大眾“生產(chǎn)特區(qū)”管理
企業(yè)內(nèi)樣板，精益求精
人員特選
管理特嚴(yán)
設(shè)備能力至少1.67（0.573 PPM）
環(huán)境特別整潔
產(chǎn)品進(jìn)出特別檢查

普遍實(shí)行3N 4M 5S管理
3N ：不接受、制造、轉(zhuǎn)交不合格
4M ：以人為本的4要素：人、設(shè)備、材料、方法
5S ：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)
貴在堅(jiān)持
D 采購(gòu)、銷(xiāo)售管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈管理
E 人事管理發(fā)展為以人為本的人力資源管理
人的作用發(fā)揮得如何對(duì)經(jīng)營(yíng)效果起決定作用
喬治•埃而頓•梅奧（澳大利亞 — 美國(guó)）首先提出以人為本的思想：
行為和情緒密切相關(guān)
群體對(duì)個(gè)人行為有巨大影響
群體標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定是個(gè)人產(chǎn)量
金錢(qián)因素小于群體情緒及安全感

人本管理主要內(nèi)容
員工是組織主體（不能視為被管理的客體）　　　　　　　　　　　　　 　　　　　
能級(jí)原則（差異決定工作類(lèi)型和崗位層次）
動(dòng)力原則（物質(zhì)、精神、信息）

人本管理六個(gè)秘訣
主人翁地位（日）廠(chǎng)長(zhǎng)是圓心，職工是圓周
工人參與管理
美 ：勞資聯(lián)合委員會(huì)
日 ：職工代表制
德 ：集體談判制
重視溝通，不夾雜個(gè)人恩怨
提供創(chuàng)造性勞動(dòng)條件，每個(gè)崗位都是舞臺(tái)，平等之爭(zhēng)
維護(hù)合法經(jīng)濟(jì)利益
例：日本出光公司，沒(méi)有解雇，沒(méi)有退休，不計(jì)較工資
提高員工素質(zhì)
例：松下派往海外，外語(yǔ)……培訓(xùn)
F 訂單管理到顧客關(guān)系管理
緊密地與顧客保持聯(lián)系是持久地獲得訂單的好方法 例：① 斯特普爾辦公用品集團(tuán)公司，10年快速發(fā)展成《幸?！?00強(qiáng)
填寫(xiě)會(huì)員卡就優(yōu)惠 —— 收集購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣信息
重新布局增加指示、導(dǎo)引 —— 方便購(gòu)物
與廠(chǎng)家聯(lián)系改進(jìn)包裝 —— 能看到要買(mǎi)的商品
電器商品介紹功能、特點(diǎn)，甚至缺點(diǎn)
打破廉價(jià) → 平均工資 → 平庸服務(wù)
大小生意一視同仁
② IBM公司廣告語(yǔ)：“IBM公司就意味著服務(wù)”的由來(lái)及做法
老沃森：“……問(wèn)題只有一個(gè)，對(duì)主顧關(guān)心不夠……”
IBM的產(chǎn)品 = 計(jì)算機(jī)設(shè)備 + 使用建議和咨詢(xún)
每一顧客意見(jiàn)24小時(shí)必復(fù)
獎(jiǎng)酬大部分與顧客滿(mǎn)意度有關(guān)
高級(jí)管理者定期訪(fǎng)問(wèn)
緊靠顧客的培訓(xùn)，每年1000人進(jìn)總裁班培訓(xùn)
（當(dāng)總裁時(shí)是怎樣考慮問(wèn)題的，他們決定大宗訂單）
喪失顧客情況聯(lián)合檢查制度（每月）
結(jié)　　束
謝　謝　大　家
現(xiàn)代物流的定義 （1986年美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)）
現(xiàn)代物流的特征
現(xiàn)代物流的展望

談?wù)劰芾韯?chuàng)新(ppt)