中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進項目培訓(ppt)
中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進項目培訓 II-績效管理系統(tǒng)
日程安排
第一部分 績效管理系統(tǒng)介紹
第二部分 中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)總攬
第三部分 中國移動（香港）績效管理系統(tǒng)流程
第四部分 績效管理系統(tǒng)與薪酬相結合

中國移動的績效管理系統(tǒng)－綜述
驅動力
調動全員積極性,發(fā)揮各崗位優(yōu)勢,提高公司績效,實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值
載體
關鍵績效指標
工作目標設定
能力發(fā)展計劃
步驟:
制定績效計劃及衡量標準
定期進行績效指導和強化
年終評估,考核并確定回報措施



績效計劃及目標設定－概述
I.關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式
II.工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法
III.能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況

績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標
績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標
績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標
績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標
績效計劃及目標設定－I.關鍵績效指標
績效計劃及目標設定－II.工作目標設定
工作目標設定的含義：
員工在考核期內應該完成的主要工作及其效果
對工作職責范圍內的一些相對...
長期性、
過程性、
輔助性、
難以量化的
...關鍵工作任務完成情況的考核方法。
績效計劃及目標設定－II.工作目標設定
工作目標設定的意義：
彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面
更加全面反映員工的工作表現(xiàn)
使基層人員對本崗位工作重點有明確認識
工作目標設定的原則(SMART)：
具體的(Specific) : 具體的績效或成果
可衡量的(Measurable): 質量、數(shù)量、時間、費用
互相認可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認可所設定的目標
實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行
與企業(yè)成功密切相關(Tie to the business)：對企業(yè)的成功緊密相關
績效計劃及目標設定－II.工作目標設定
工作目標設定的示例：
制定繼任計劃： 在2000年底，對50個職位制定繼任計劃。
引入各種培訓課程： 在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度。
及時遞交審計報告： 在對部門進行審計后一周內遞交審計報告。

特殊工作目標舉例：
在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。
在5月30日前，在已有的預算內建立新的成本核算系統(tǒng)。
在12月31日前，找出一種使XYZ產品成本降低至少5%的方法。
在年底前完成A項目的第一階段。
績效計劃及目標設定－II.工作目標設定
工作目標設定的通常步驟為：
績效計劃及目標設定－II.工作目標設定
以下以預算經理為例，進行工作目標設定的示例：
績效計劃及目標設定－II.工作目標設定
公司決策層
決定公司發(fā)展戰(zhàn)略
決定年度經營計劃
審校批準各職能部門的職責
參與審批工作目標設定及衡量標準
績效計劃及目標設定－I和II的對比
績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃
能力
是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。
個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。
能力可以分為：
專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等；
管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等
績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃
在績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)：
制定員工發(fā)展的整體框架，加強企業(yè)現(xiàn)有的人力資源
以具體的技能知識的方式，將企業(yè)對個人能力的要求落實到人，落實到行動上
作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展的領域方面，采用統(tǒng)一的管理方法
將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的目標、內容與行動相互結合
同時，制定能力發(fā)展計劃也可以幫助個人：
了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力
明確在何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力
明確如何判斷個人已具備這些能力
形成持續(xù)不斷、協(xié)調一致的個人能力發(fā)展
績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃
績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃
以下是就計劃建設部經理為例的能力發(fā)展計劃：
績效計劃及目標設定－III.能力發(fā)展計劃
績效計劃及目標設定－企業(yè)經營業(yè)績計劃
績效計劃及目標設定－企業(yè)經營業(yè)績計劃
績效計劃及目標設定－企業(yè)經營業(yè)績計劃
績效計劃及目標設定－員工績效計劃
績效計劃及目標設定－員工績效計劃


績效計劃及目標設定－員工績效計劃


績效計劃及目標設定－員工績效計劃
在下列員工中選取一位，為其設計績效計劃
行政助理
為支持公司各部門順利開展工作，在公司政策的指導下，具體負責公司的行政事務、后勤保障等工作。

績效計劃及目標設定－員工績效計劃
績效計劃的格式




經常性指導的意義在于：通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產品一致






經常性指導可以分為：
鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。
方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c撥及大方向指引。
具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況

績效指導及強化－II.中期回顧

中期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，具體步驟如下：

以下是關鍵績效指標數(shù)據(jù)收集的示例：

中期回顧時，還應該針對績效計劃中設定的工作目標，通過個人與其直接領導的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現(xiàn)，并對應年初所設定的目標進行對照，形成評估結論與進一步發(fā)展方向。

由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，受約人可以向發(fā)約人提出書面申請，由人事部門組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。


績效評估及回報－概述
績效評估及回報－績效評估準備
回顧績效計劃與能力發(fā)展計劃
有助于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)？
制定的目標是可以超越的？
工作目標遵循了既定原則？
促進管理層與員工之間的溝通？
增進個人職涯發(fā)展？
能作為績效激勵的基礎？

績效評估及回報－績效評估
績效評估及回報－績效評估
績效評估及回報－績效評估
績效評估及回報－績效評估
績效評估及回報－績效回報
在年度考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：
激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金
職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）
其他回報形式
物質回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內外的考察學習、旅游贈券等
精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等


中國移動績效管理系統(tǒng)－總結
根據(jù)以上的流程安排，中國移動績效管理的整體時間安排將如下圖所示：




薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系
薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系
薪資結構按照市場薪資狀況及公司對于員工薪資的定位確定了員工的基本工資，但員工的薪酬水平和績效管理系統(tǒng)密切相關：
基本工資的增長比率
通過確定績效等級確定獎金比率
固定工資增長－考慮因素
考慮:
通貨膨脹，總體增資
目前的薪資水平
薪資增長的歷史
市場上緊缺的技能
績效薪資增長的方針
績效的提高
一貫表現(xiàn)
個人原因

固定工資增長
固定工資增長
獎金比例的確定－確定績效等級
獎金比例的確定－確定績效等級（續(xù)）
獎金比例的確定
獎金比例的確定
薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例
為了加深對于以上內容的理解，以下從中國移動161個標準職位中挑選出一個標準職位即北京移動客戶服務中心總經理作為示例，詳細說明如何運用進行績效評估，以及績效評估結果對于薪資結構的影響：
職位：北京移動客戶服務中心總經理
職等：管理層 15級
評估內容：關鍵績效指標 60%; 工作目標40%
評估人：北京移動副總經理
上級經理人：北京移動總經理




薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例
薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例
薪酬和績效管理系統(tǒng)的聯(lián)系－示例
績效管理系統(tǒng)示范及練習

中國移動（香港）人力資源管理系統(tǒng)改進項目培訓(ppt)