重生的尼桑
主持人：觀(guān)眾朋友大家好！這里是中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)頻道的《對(duì)話(huà)》欄目，歡迎各位的收看。今天我們節(jié)目為大家請(qǐng)到的這位嘉賓被很多人稱(chēng)為是全球人，因?yàn)樗诎臀鳌㈤L(zhǎng)在黎巴嫩、學(xué)在法國(guó)，工作之后足跡又遍布了世界的四大洲。他接受的是純粹的西方教育，但是他卻在純粹東方的文化背景之下成就了一番事業(yè)。面對(duì)著一家連續(xù)虧損九年的國(guó)際性的企業(yè)，他只用了一年的時(shí)間就使它扭虧為盈，完成了一個(gè)在別人眼里看來(lái)是不可能完成的任務(wù)。他就是日產(chǎn)公司的總裁兼首席執(zhí)行官卡洛斯•戈恩。
　　主持人：現(xiàn)在我們就掌聲請(qǐng)出我們今天《對(duì)話(huà)》的嘉賓，卡洛斯•戈恩先生。你好！你好！剛才我們?cè)诖笃聊恢锌吹剑f(shuō)您從小就是一個(gè)善于制造麻煩的人。用我們中國(guó)人的話(huà)來(lái)說(shuō)，從小就是一個(gè)淘氣包，是個(gè)調(diào)皮搗蛋的人。您還記得您當(dāng)年制造的一個(gè)您至今記憶猶新的麻煩嗎？給我們大家介紹一下。
　　卡洛斯•戈恩：我有很多的例子可以講，現(xiàn)在就給你們講一個(gè)。在我小的時(shí)候老師對(duì)我們的要求非常嚴(yán)格，尤其是對(duì)頭發(fā)的樣式、穿著、外套等等都有要求。在我二十歲的時(shí)候。一位老師告訴我，由于我的頭發(fā)樣式和穿著等等，他說(shuō)當(dāng)我看到你的時(shí)候，我回想起人是由猿猴進(jìn)化來(lái)的。當(dāng)時(shí)我非常沮喪，我不得不回敬他說(shuō)：“謝謝你教授，如果你允許的話(huà)，我想說(shuō)“當(dāng)我看到你的時(shí)候，我就知道人還是要演變回猿猴的”，我為此受到了幾周的懲罰，我們過(guò)去就是這樣的。我并不以此為驕傲，但情況就是如此。
　　主持人：看來(lái)這樣的一個(gè)問(wèn)題對(duì)您來(lái)說(shuō)，不是一個(gè)很麻煩很難回答的問(wèn)題。接下來(lái)我們給您制造一點(diǎn)麻煩。我們不讓卡洛斯先生說(shuō)話(huà)，讓他直視著大家五秒鐘的時(shí)間，大家盯住卡洛斯先生的眼睛，盯住他的眼睛看一看，覺(jué)得這個(gè)眼睛有什么特色。我曾經(jīng)在一篇訪(fǎng)問(wèn)當(dāng)中看到對(duì)這雙眼睛的描述，他們說(shuō)卡洛斯先生是有著一雙像鷹一樣的眼睛，“鷹的眼睛”我們知道是非常地敏銳、非常地犀利。但是回過(guò)頭來(lái)我們想問(wèn)一下卡洛斯先生：“當(dāng)別人稱(chēng)你是鷹眼總裁的話(huà)，你覺(jué)得這個(gè)名字好聽(tīng)嗎？”
　　卡洛斯•戈恩：我覺(jué)得這應(yīng)該是一個(gè)褒義詞，所以不能說(shuō)不好。
　　主持人：那這樣我們今天的對(duì)話(huà)，就從這雙鷹一樣的眼睛所看到的一切，他的視野開(kāi)始談起。好，謝謝卡洛斯先生！ 請(qǐng)坐！
　　卡洛斯•戈恩：謝謝！
　　主持人：我想我們大家都注意到了，卡洛斯先生這雙鷹眼是1999年的時(shí)候開(kāi)始盯上了日產(chǎn)。當(dāng)時(shí)卡洛斯先生做的一件事情，就是力主雷諾用54億美元來(lái)購(gòu)買(mǎi)日產(chǎn)36.8％的股權(quán)。但是這件事情當(dāng)時(shí)并不是被很多人看好，很多人甚至說(shuō)：“你花這54億，還不如把它裝在鐵盒子里，直接扔到大海里去。”卡洛斯先生還記得當(dāng)時(shí)別人說(shuō)這句話(huà)的情形嗎？
　　卡洛斯•戈恩：1999年給我留下了很深刻的印象，那一年對(duì)我來(lái)說(shuō)意味著很大的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)。我接受了日產(chǎn)總裁的職位，當(dāng)時(shí)公司狀況混亂。那時(shí)候人們認(rèn)為日產(chǎn)所面臨的問(wèn)題，是全球范圍內(nèi)汽車(chē)制造商所面臨的最嚴(yán)重的問(wèn)題之一。
　　主持人：其實(shí)我們知道您在去日產(chǎn)之前是辭去了雷諾所有的職務(wù)，給我的感覺(jué)似乎是在做一次賭博。我不知道您是不是這么認(rèn)為你的這次選擇？
　　卡洛斯•戈恩：我決定從雷諾到日產(chǎn)，是因?yàn)槲曳浅ＶС秩债a(chǎn)和雷諾的聯(lián)盟。所以在日產(chǎn)和雷諾結(jié)成聯(lián)盟后，對(duì)我來(lái)說(shuō)去東京是一件很自然的事。我去東京的時(shí)候，思想是非常開(kāi)放的，而且也很有意思，因?yàn)槲覍?duì)日本一無(wú)所知或者說(shuō)知道的很少，我不了解日本公司。我在美國(guó)的時(shí)候?qū)θ毡竟居幸恍┝私?，但是沒(méi)有什么深刻的認(rèn)識(shí)。這對(duì)我來(lái)說(shuō)是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，在給予的同時(shí)也學(xué)到很多。
　　主持人：所以越是這樣，越讓我們有一種擔(dān)心。您在去日本之前，其實(shí)對(duì)日本對(duì)日產(chǎn)了解的并不是太多。但是您卻做出了這樣的一個(gè)決定，這也正是剛才我說(shuō)：為什么大家覺(jué)得，對(duì)于您來(lái)說(shuō)這是一次賭博的一種原因。我不知道你有沒(méi)有設(shè)想過(guò)，如果說(shuō)這次賭輸了，那么日產(chǎn)將會(huì)成為您個(gè)人職業(yè)生涯當(dāng)中的一個(gè)“滑鐵盧”。你有沒(méi)有過(guò)這樣的擔(dān)心？
　　卡洛斯•戈恩：我從來(lái)沒(méi)有擔(dān)心過(guò)，因?yàn)閺哪撤N意義上講在你做出某種決定的時(shí)候，這就應(yīng)該是一個(gè)正確的決定。因?yàn)楫?dāng)你做出一個(gè)決定，選擇一個(gè)過(guò)程的時(shí)候，這是無(wú)法和你有可能做出的其他決定來(lái)比較的。我決定來(lái)日產(chǎn)對(duì)我來(lái)說(shuō)是一個(gè)正確的決定，驗(yàn)證是否是一個(gè)正確的決定，關(guān)鍵要看結(jié)果如何。
　　主持人：您在去日產(chǎn)之前的確是非常自信，也很樂(lè)觀(guān)。但是真正到進(jìn)入日產(chǎn)第一天的時(shí)候，不知道這種自信和樂(lè)觀(guān)，是不是有了一些改變。我先請(qǐng)您看一幅漫畫(huà)，一塊來(lái)看一看上面畫(huà)的人物呢，就是卡洛斯先生本人。這里面有兩句話(huà)，一句是說(shuō)：“現(xiàn)在的日產(chǎn)，就像是一艘著火的大船”；上面的第二句話(huà)是“必須盡快地滅火，否則所有的人都會(huì)隨船沉沒(méi)”。從這幅漫畫(huà)上來(lái)看，我覺(jué)得進(jìn)入到日產(chǎn)之后，您似乎發(fā)現(xiàn)情況不如想象當(dāng)中的那么樂(lè)觀(guān)。
　　卡洛斯•戈恩：我的預(yù)期值很低，在回報(bào)方面和人們對(duì)我的歡迎方面，我的預(yù)期值很低。但是我對(duì)于公司的巨大潛力是樂(lè)觀(guān)的，而這種潛力在當(dāng)時(shí)尚未被發(fā)掘出來(lái)。我知道公司有很大的潛力，我們要努力工作、改善工作方式以發(fā)揮這種潛力。
　　主持人：我們覺(jué)得之所以像您這么地充滿(mǎn)信心，一定是找到了問(wèn)題的所在，并且找到了解決這些問(wèn)題的辦法。我們?cè)?jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)一些日產(chǎn)公司的人，他們歸納說(shuō)：“卡洛斯先生的到來(lái)，其實(shí)是打出了三張牌。”這三張牌，就像我們中國(guó)人所說(shuō)的“新官上任三把火一樣”，今天我們把這三張牌也帶到了現(xiàn)場(chǎng)，我們想讓卡洛斯先生親自來(lái)告訴我們，這三張牌到底有多么重要，他又是如何打出這三張牌的，哪一張牌對(duì)他來(lái)說(shuō)是最為重要的。


　　卡洛斯•戈恩：我要看這些牌嗎？遠(yuǎn)景、改革和削減成本，哪一個(gè)最重要？
　　主持人：您在三張牌都掌握在手里的情況下，到了日產(chǎn)之后，最先打出的是哪張牌？
　　卡洛斯•戈恩：我先打出了遠(yuǎn)景這張牌，這張是最重要的。
　　主持人：雖然我們知道這是您打出的第一張牌，但是我們目前還不知道為什么您在三張牌當(dāng)中，最先打出了這張牌？
　　卡洛斯•戈恩：很簡(jiǎn)單，如果人們不知道你的目標(biāo)的話(huà)，他們什么也做不了。所以首先你要告訴他們，你的目標(biāo)是什么，然后他們會(huì)對(duì)此進(jìn)行評(píng)估，看是不是值得這樣去做，是支持你還是反對(duì)你？所以遠(yuǎn)景是非常重要的。最重要的是遠(yuǎn)景要有吸引力，讓人們?cè)敢鉃榇硕?，讓他們以此為榮，并愿意支持你。
　　主持人：我覺(jué)得對(duì)于您的目標(biāo)來(lái)說(shuō)，就是能夠盡快地讓日產(chǎn)扭虧為盈。但是對(duì)一個(gè)連續(xù)虧損了那么多年的國(guó)際性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要完成這樣的一個(gè)目標(biāo)，來(lái)達(dá)到這樣一個(gè)遠(yuǎn)景不是一件容易的事情，當(dāng)時(shí)大家認(rèn)同你的這種觀(guān)點(diǎn)嗎？他們相信你能夠完成這個(gè)任務(wù)嗎？
　　卡洛斯•戈恩：我覺(jué)得在開(kāi)始的時(shí)候，人們是持懷疑態(tài)度的，不是否定的態(tài)度是懷疑的態(tài)度。他們認(rèn)為這個(gè)人不了解日本、不了解日本文化、不了解日產(chǎn)。他能夠使公司有多大的起色呢？但是我需要這種懷疑的態(tài)度，我不希望有反對(duì)力量和支持力量，因?yàn)槲蚁ＭY(jié)果成為對(duì)我的支持，我希望信心建立在事實(shí)之上，信任建立在事實(shí)之上，并不是說(shuō)說(shuō)就可以的。制定日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃是我們邁出的第一步，我們要對(duì)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果做出承諾，承諾意味著什么呢？這是一個(gè)很簡(jiǎn)單的詞，就是說(shuō)在你概括了公司所有要做的事情之后必須要說(shuō)：我作為公司的總裁承諾，公司明年要實(shí)現(xiàn)贏利，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率要有一定幅度的增長(zhǎng)，債務(wù)要得以削減。在一定的時(shí)間內(nèi)要有一些量化的指標(biāo)。承諾就意味著如果達(dá)不到目標(biāo)的話(huà)，我就要辭職，你不能再做第二個(gè)計(jì)劃，也沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)。你只有一次機(jī)會(huì)嘗試，成功了就好，如果不成功你就要辭職，由其他人來(lái)接替。從一開(kāi)始情況就很明確，所有的人都知道，我要完全參與到這個(gè)計(jì)劃中，而且所有的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員也要參與進(jìn)來(lái)。因?yàn)槲覀儾粫?huì)有第二個(gè)計(jì)劃，第二個(gè)計(jì)劃只能由其他人來(lái)做，所以從一開(kāi)始形勢(shì)就很?chē)?yán)峻。
　　主持人：當(dāng)然在您確定了這樣的遠(yuǎn)景，確定了這樣的目標(biāo)之后，可能所有的人都能想到，在管理學(xué)方面要迅速地扭虧為盈，應(yīng)該就是減員、增效。所以我們?cè)诓率Ｏ碌膬蓮埮评锩?，卡洛斯先生?yīng)該要打出哪張牌呢？大家覺(jué)得是成本、成本牌，大家認(rèn)為你可能會(huì)打出這張牌。不知道卡洛斯先生覺(jué)得呢？
　　卡洛斯•戈恩：對(duì)于日產(chǎn)來(lái)說(shuō)，在1999年和2000年盡管人們不喜歡削減成本計(jì)劃，但是從某種意義上來(lái)講，他們?nèi)匀灰院芎玫膽B(tài)度實(shí)施了這一計(jì)劃，做出了很大貢獻(xiàn)。因?yàn)樗麄冎肋@是復(fù)興日產(chǎn)所必須付出的代價(jià)。不實(shí)施這樣的計(jì)劃日產(chǎn)就會(huì)垮掉，公司中所有的人都知道這一點(diǎn)。所以當(dāng)我們宣布關(guān)閉工廠(chǎng)和裁員計(jì)劃的時(shí)候，人們甚至在建工廠(chǎng)之前就知道這是注定要發(fā)生的事情。只是他們不知道什么時(shí)候會(huì)發(fā)生，誰(shuí)會(huì)來(lái)做出這個(gè)決定，此后他們所關(guān)注的就是你的承諾，你要我做出犧牲、付出努力，而你又有什么樣的承諾呢？你承諾要復(fù)興日產(chǎn)，使公司回到正軌有一個(gè)很好的未來(lái)嗎？
　　主持人：那剛才我覺(jué)得您說(shuō)您制定的這種裁員計(jì)劃，是有您的根據(jù)、有您的出發(fā)點(diǎn)的。但是您到了日本之后一定也都知道，在日本的很多企業(yè)當(dāng)中員工其實(shí)實(shí)行的是終身制。你的控制成本損失了他們的利益，會(huì)不會(huì)讓你覺(jué)得其實(shí)對(duì)他們也是一種傷害？
　　卡洛斯•戈恩：對(duì)于日產(chǎn)來(lái)說(shuō)問(wèn)題很簡(jiǎn)單。在1999年我們完全解決了這個(gè)問(wèn)題，我們削減了兩萬(wàn)個(gè)職位，但是保留了12.5萬(wàn)個(gè)職位。而如果我們當(dāng)時(shí)不去解決這個(gè)問(wèn)題，仍要保留終身雇傭制不進(jìn)行裁員的話(huà)，公司狀況會(huì)繼續(xù)惡化。那時(shí)就不是削減兩萬(wàn)個(gè)職位的問(wèn)題了。一年以后，我們就要削減四點(diǎn)五萬(wàn)個(gè)職位；兩年以后，可能就要削減十萬(wàn)個(gè)職位。所以你一定要對(duì)比幾種可選方案，公司是不能維持虧損狀況的，一定要做出改變。第二點(diǎn)就是，當(dāng)公司陷入困境的時(shí)候，你接受了公司總裁的職位，那么你就要解決問(wèn)題，不能說(shuō)因?yàn)槲沂强偛枚荒苋绾稳プ?，沒(méi)有人會(huì)聽(tīng)的。接受總裁的職位就意味著你承諾要解決公司的問(wèn)題，而當(dāng)時(shí)問(wèn)題就是日產(chǎn)的前景暗淡，必須重新找到發(fā)展之路，總裁的職責(zé)就是要確保這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不論付出多大犧牲，只要有成效就好。日產(chǎn)的員工都理解這一點(diǎn)，這也是公司的優(yōu)勢(shì)。工會(huì)、供應(yīng)商和管理層都理解這一點(diǎn)，盡管不喜歡這么做。但他們知道這是惟一的解決方案。四年之后，事實(shí)證明這種做法是正確的。
　　主持人：剛才我們只是談到了一部分，人員成本的控制。除了這部分之外，其他方面的成本控制，您是不是也有非常深刻的體驗(yàn)？
　　卡洛斯•戈恩：在供應(yīng)商方面我們也做出了很大的努力，我們要對(duì)供應(yīng)商基礎(chǔ)進(jìn)行合理化調(diào)整。我們?cè)?jīng)有很多有裙帶關(guān)系的日本公司和它們有交叉持股，這些公司是日產(chǎn)很大的供應(yīng)商，我們的裙帶系統(tǒng)狀況不好。我們必須要分析為什么日產(chǎn)在采購(gòu)方面不具競(jìng)爭(zhēng)力。比如說(shuō)和雷諾進(jìn)行對(duì)比隨后進(jìn)行診斷，我們也詢(xún)問(wèn)供應(yīng)商和公司的員工其中的原因是什么？然后針對(duì)多種原因，提出解決方案并采取行動(dòng)。結(jié)果之一，就是減少了供應(yīng)商的數(shù)量。因?yàn)槲覀兊墓?yīng)商太多了，這樣留下的供應(yīng)商的業(yè)務(wù)有大量增長(zhǎng)，可以使我們更加有競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在我們的供應(yīng)商正在發(fā)展，收入和利潤(rùn)率都在增長(zhǎng)。在技術(shù)方面，他們從日產(chǎn)得到了更明確的導(dǎo)向，這是一種很好的更具責(zé)任感的關(guān)系。我們并不滿(mǎn)足現(xiàn)狀，這是一種很密切的關(guān)系，有著更高的要求也是一種很有利的關(guān)系，他們?yōu)槲覀兲峁┑漠a(chǎn)品，可以使我們更具競(jìng)爭(zhēng)力。如果我們有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，他們就可以發(fā)展，有更多的業(yè)務(wù)、更多的利潤(rùn)和更高的投資回報(bào)。我們從中學(xué)到的就是：如果一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作不好的話(huà)，那么在某些方面就有滿(mǎn)足現(xiàn)狀的因素。你需要找到并且去除這種因素，否則就無(wú)法改善業(yè)績(jī)。
　　主持人：我覺(jué)得剛才您所談到的自己的這一決斷，對(duì)您來(lái)說(shuō)又是一次冒險(xiǎn)。因?yàn)槲覀兇蠹抑?，在日本的企業(yè)當(dāng)中這種利益共享的企業(yè)聯(lián)盟，其實(shí)是有著非常悠久的歷史的。你一去就拿這一點(diǎn)來(lái)開(kāi)刀，我相信阻力應(yīng)該是很大的。而且別人，因此也給你留下了一個(gè)綽號(hào)叫“邪惡的洋鬼子”。您在日本的時(shí)候，聽(tīng)到過(guò)他們這么稱(chēng)呼你嗎？
　　卡洛斯•戈恩：沒(méi)有。
　　主持人：沒(méi)有人說(shuō)過(guò)這個(gè)稱(chēng)號(hào)？
　　卡洛斯•戈恩：沒(méi)有。沒(méi)有當(dāng)我的面說(shuō)，可能是在背后說(shuō)的，我有很多的綽號(hào)，但我不知道這個(gè)綽號(hào)，這沒(méi)什么關(guān)系，最重要的是公司最終是否實(shí)現(xiàn)了復(fù)興，因?yàn)檫@才是我最重要的任務(wù)。
　　主持人：看來(lái)“邪惡的洋鬼子”只是在某一小部分人當(dāng)中曾經(jīng)這么提過(guò)。不過(guò)剛才卡洛斯先生自己說(shuō)，人家對(duì)他的稱(chēng)呼有很多，各種各樣的外號(hào)，我們也讓卡洛斯先生在這兒給我們公布一兩個(gè)，就你經(jīng)常聽(tīng)到的在日產(chǎn)公司當(dāng)中別人怎么稱(chēng)呼您？
　　卡洛斯•戈恩：我有很多的稱(chēng)號(hào)，不能都記住了，不過(guò)我可以告訴你一些我能記得住的。當(dāng)我到日本的時(shí)候，在歐洲有很多關(guān)于我的報(bào)道他們叫我“成本殺手”，此后我在日本獲得的第一個(gè)稱(chēng)號(hào)是“711”，“711”是一種小的便利店，營(yíng)業(yè)時(shí)間從早晨7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)。由于我從早晨7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)一直開(kāi)會(huì)，所以就有了這個(gè)稱(chēng)號(hào)。在“711”之后他們又管我叫“AmPm”比711更甚；后來(lái)是“破冰船”，人們把“破冰船”開(kāi)到北極，破壞冰面，這樣其他的船就可以跟上了。
　　主持人：非常有趣的一些綽號(hào)，但是我想大家知道的最多的一個(gè)綽號(hào)，大概就是“成本殺手”。說(shuō)到這個(gè)綽號(hào)，我也非常感興趣。其實(shí)我覺(jué)得對(duì)于每一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，恐怕都渴望能夠成為“成本殺手”的那一天。但是為什么很多人沒(méi)有成，而您成了呢？
　　卡洛斯•戈恩：看看那些長(zhǎng)期以來(lái)取得成功的公司，他們?cè)谙鳒p成本方面都做出了很大的努力。但是不能僅僅依靠降成本的方法，否則只能取得短期的效益，你必須把降成本作為一種手段給公司提供更大的發(fā)展空間和未來(lái)的發(fā)展動(dòng)力。
　　主持人：所以在打出第二張牌削減成本的同時(shí)，一定還有第三張牌，第三張牌現(xiàn)在卡洛斯先生手中是一張“改革牌”，我不知道是不是您剛才所說(shuō)的要和控制成本同時(shí)推出的，也就是同時(shí)打出另外一張牌。
　　卡洛斯•戈恩：是的。我同意這三張牌，但是還缺了一張，在遠(yuǎn)景后面應(yīng)該是產(chǎn)品。不要忘了產(chǎn)品，產(chǎn)品是很重要的，然后是成本，為了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品我們需要降低成本，接下來(lái)是改革，改革是什么意思呢？在你確定了遠(yuǎn)景目標(biāo)和在產(chǎn)品技術(shù)方面的投資額，并且知道要削減多少成本，如何進(jìn)行合理化以后，你需要確保公司的組織結(jié)構(gòu)，可以支持這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在很多公司中甚至在管理層中，公司的組織結(jié)構(gòu)本身也成了一種目標(biāo)，他們認(rèn)為公司一直都是這樣的。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)固定下來(lái)了，這種想法是很可笑的。組織機(jī)構(gòu)是一種工具，必須要和公司的目標(biāo)相適應(yīng)。所以在改變公司策略和發(fā)展目標(biāo)以后，組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)改變，因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。如果保持組織機(jī)構(gòu)不變，那么公司的戰(zhàn)略就成了一種結(jié)果，這是本末倒置的。商業(yè)是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的，要有創(chuàng)造價(jià)值的策略，公司的組織機(jī)構(gòu)要不斷調(diào)整以使公司達(dá)到最好的狀態(tài)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。所以改革是一種工具，當(dāng)我們確定了遠(yuǎn)景、產(chǎn)品和目標(biāo)之后，我們要決定如何進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
　　主持人：我個(gè)人覺(jué)得卡洛斯先生的四張牌就像是一針“強(qiáng)心劑”，讓日產(chǎn)煥發(fā)了青春、煥發(fā)了活力。但是很多人同樣也在擔(dān)心，這針強(qiáng)心劑的作用到底能維持多久？到底是不是一年之后、兩年之后，這針強(qiáng)心劑就會(huì)漸漸地失效，所以這個(gè)問(wèn)題呢，我們也請(qǐng)專(zhuān)家和卡洛斯先生來(lái)交流一下。
　　周春生 ：我覺(jué)得盡管你提出了遠(yuǎn)景是第一位的，然后產(chǎn)品是第二位的，成本削減是第三位的，但是人們直接看到的，您利潤(rùn)的迅速增加可能是因?yàn)槌杀镜南鳒p，那么在這種利潤(rùn)的增加方面，您認(rèn)為在將來(lái)是不是還有很大的增長(zhǎng)空間。從另外一個(gè)角度來(lái)看就是說(shuō)會(huì)不會(huì)因?yàn)槟氵@個(gè)迅速的削減成本，造成一些后果，給后人留下一個(gè)后遺癥。然后你到2005年去雷諾公司任總裁，說(shuō)把這個(gè)留下一個(gè)攤子交給后人來(lái)管我就不管了，那這削減成本有點(diǎn)像人減肥似的，那最好的最快的減肥辦法是什么呢？說(shuō)我這一個(gè)星期、兩個(gè)星期也不吃飯，也不睡覺(jué)的話(huà)，我相信你一定能瘦下來(lái)。但是你瘦下來(lái)以后，你這樣不可能永遠(yuǎn)地持續(xù)下去，一旦你進(jìn)食了，你可能體重長(zhǎng)得更胖一點(diǎn)，甚至可能還會(huì)變成有什么問(wèn)題呢？就是留下這個(gè)身體方面的這個(gè)后遺癥，我不知道卡洛斯先生是不是有這樣的擔(dān)心？


　　卡洛斯•戈恩：第一個(gè)問(wèn)題，我是否認(rèn)為增長(zhǎng)是可持續(xù)的，我覺(jué)得增長(zhǎng)是可以持續(xù)的，沒(méi)有盡頭。如果有一天我認(rèn)為增長(zhǎng)無(wú)法持續(xù)，那么我就要退休了，會(huì)有人來(lái)接替我繼續(xù)實(shí)現(xiàn)公司的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)是任何組織機(jī)構(gòu)的自然發(fā)展趨勢(shì)。增長(zhǎng)是可能的，你必須要尋求增長(zhǎng)，為此制定計(jì)劃并且實(shí)施計(jì)劃，所以我認(rèn)為只要做得正確，增長(zhǎng)是無(wú)限的。第二點(diǎn)就是在2005年我不會(huì)轉(zhuǎn)移到法國(guó)，我將在兩個(gè)公司同時(shí)就職，同時(shí)成為日產(chǎn)和雷諾兩公司的總裁兼首席執(zhí)行官，所以我要在這兩個(gè)公司之間往返，管理兩家公司。在日產(chǎn)我還沒(méi)有繼任者，我會(huì)任命一個(gè)首席運(yùn)營(yíng)官來(lái)幫助我更多地參與日產(chǎn)的業(yè)務(wù)。但是目前我還沒(méi)有繼任者。
　　主持人：實(shí)際上大家也注意到了卡洛斯先生到了日產(chǎn)以后，“大刀闊斧”地做了很
重生的尼桑