組織改造有如手術(shù)痛苦-但通常早做比晚做好
組織結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜。在過去，組織都是明顯地按一維設(shè)置：功能、產(chǎn)品、用戶或地域?，F(xiàn)在，它們常常被分解為較小的單位，每個單位由于商業(yè)經(jīng)濟(jì)和客戶需求的不同，其組織設(shè)置也不同。

　　●組織的非結(jié)構(gòu)性方面，其重要性在不斷增加。摒棄原來的指揮與控制手段，公司現(xiàn)在更多的是依靠雇員，利用轉(zhuǎn)移價格和基于業(yè)績的獎勵來影響雇員的行為。信息以前是沿組織結(jié)構(gòu)上下流動，現(xiàn)在則是在部門之間也可以自由地橫向流動。那些共享信息、加強(qiáng)組織進(jìn)步的小組，也跨越了組織的內(nèi)外界限。個人能力及技術(shù)、經(jīng)驗，以及管理層和雇員主動性方面的差異在決定競爭優(yōu)勢和組織的業(yè)績上變得越來越重要。

　　●在今天多變的世界里，只有能夠不斷變化的公司才能長久。組織改造不僅需要像以前那樣考慮工作業(yè)績，而且還要考慮組織的適應(yīng)性。有很多因素影響著組織的適應(yīng)性。這些因素包括集體管理(主席和首席執(zhí)行官職位分離、設(shè)立獨立及強(qiáng)大的董事會)以及在公司發(fā)展、新業(yè)務(wù)擴(kuò)展和戰(zhàn)略人力資源開發(fā)方面投入適當(dāng)?shù)馁Y源和組織。”

　　組織改造就像是做手術(shù)一樣：很痛苦，但如果需要的話，通常早做比晚做好。要恢復(fù)患者的健康，醫(yī)生不僅要在某一個方面做得完美，而且需要在四方面都正確無誤。他需要確保他正在處理正確的問題、作出正確的診斷、采用正確的手術(shù)方法(設(shè)計特性)，并在手術(shù)前后完成正確的操作技術(shù)和看護(hù)(變革管理)，發(fā)現(xiàn)并診斷問題。

　　“由外而內(nèi)”與“由內(nèi)而外”

　　組織的改變是由外部引起的，企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)經(jīng)濟(jì)、客戶需求、競爭環(huán)境以及上述因素的變化都是組織改造的客觀條件。我們需要清楚地確定這種“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略條件。

　　對組織的評價是看它是否能滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需求。商業(yè)經(jīng)濟(jì)和客戶需求決定著哪種組織形式最適合滿足戰(zhàn)略目標(biāo)。競爭提供了該組織要想成功必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)。上述四種任何一個發(fā)生變化都可能引發(fā)組織變化的需求。

　　反過來，對公司正確的診斷需要對組織真實的運營進(jìn)行全面的、“由內(nèi)而外”的檢查。一家制藥公司花很長的時間才能使一種新藥上市。為什么研制過程如此之慢？這就需要從內(nèi)部深入了解公司的運作。

　　要想了解組織行為，我們需要選擇該組織的關(guān)鍵流程、看它們是如何運作的以及了解組織改造會如何影響這些流程。描述組織改造不能僅限于畫出組織結(jié)構(gòu)圖。影響組織行為的有很多其他的因素，而不止是誰向誰匯報這一個因素。例如，制藥公司研制過程緩慢可能有多種原因：整個組織內(nèi)信息的流通不夠快；研制、醫(yī)療和推廣部門之間沒有協(xié)調(diào)好；最好的研發(fā)人員跳槽到待遇更好的新生物技術(shù)公司；或者責(zé)任分工不明確。組織改造需要考慮所有使組織良好運作的因素。當(dāng)然，改變組織結(jié)構(gòu)常常比改變其他工作表現(xiàn)手段更困難，應(yīng)作為一種最后的解決方法。

　　第一階段工作的結(jié)果應(yīng)該是對公司面臨的關(guān)鍵組織問題作出明確的描述，并對其產(chǎn)生的原因有深刻的理解。對會影響組織改造成功的關(guān)鍵問題的認(rèn)同，應(yīng)在組織改造小組和公司指導(dǎo)小組(由首席執(zhí)行官和最高管理層中的人員選定組成)之間的一次或多次研討會上實現(xiàn)。根據(jù)變化規(guī)模的不同，可以考慮讓董事會或工會成員參與。在不同研討會之間，可以利用對管理層的進(jìn)一步面談和雇員小組的專題座談會對先前的假設(shè)進(jìn)行修訂和驗證。與客戶和供貨商討論對取得外部意見也非常有用。例如，了解服務(wù)某一關(guān)鍵客戶的所有員工作為一個團(tuán)體在滿足客戶需求方面是否相互配合、協(xié)同工作。

　　與公司指導(dǎo)小組的研討會應(yīng)圍繞前面談到的“由外而內(nèi)”的戰(zhàn)略條件和“由內(nèi)而外”的組織行為分析。對類似“哪些戰(zhàn)略需求現(xiàn)在組織不能滿足”、“哪一個流程沒有按要求進(jìn)行、其原因是什么”等問題，研討會應(yīng)達(dá)成一致明確的意見。

　　在后續(xù)階段的工作中，改造小組開始制訂能使新組織解決其關(guān)鍵挑戰(zhàn)的設(shè)計特性。為此，該小組必須比較各種方案、建立模型以預(yù)計它們的表現(xiàn)，并評估其可行性。

　　比較方案以確定方向

　　組織問題常常有很多可能的解決方案。如果需要鼓勵兩種不同產(chǎn)品部門之間進(jìn)行交叉銷售，第一種方法可以把兩個部門的銷售人員統(tǒng)一起來。第二個方法是保持銷售人員分開，但向銷售人員提供經(jīng)濟(jì)上的刺激，以幫助推銷另一部門的產(chǎn)品。第三種方法可以僅增加銷售人員對其他部門客戶信息的認(rèn)識。第四種方法可以是在跨越產(chǎn)品部門的設(shè)計中引入分客戶群的責(zé)任制。第五種方法可以把精力集中在改變文化而強(qiáng)化合作上，把經(jīng)理們召集在一起，慶祝為了客戶的利益而聯(lián)合起來所取得的成功。

　　了解行業(yè)典范

　　充分了解行業(yè)典范的組織情況是至關(guān)重要的。它們設(shè)定了你必須超越的標(biāo)準(zhǔn)。

　　與行業(yè)典范的比較不能僅限于競爭對手的組織結(jié)構(gòu)，而應(yīng)考慮到其組織的各個方面。其他公司的運作到底是如何進(jìn)行的？你需要了解競爭對手的內(nèi)部情況。為此，組織改造小組應(yīng)跟對手目前和以前的雇員、供貨商和客戶面談。

　　改造小組不僅應(yīng)關(guān)注本行業(yè)的幾位領(lǐng)先者，而且還應(yīng)關(guān)注那些高速發(fā)展的新生行業(yè)。這些公司很可能按一種完全不同的模式運行，你也許很值得學(xué)習(xí)。了解典范的目的可以是向它們學(xué)習(xí)；反過來，如果你的戰(zhàn)略與它們不同，你也許可以從中知道應(yīng)該做出怎樣的差異以獲取最大的價值。

　　確定組織方案

　　組織改造小組和公司指導(dǎo)小組應(yīng)從初始模型和行業(yè)典范中選擇最能解決所發(fā)現(xiàn)問題的組織方案。除了改變組織結(jié)構(gòu)外，正確的組織方案常常使用多種組織手段，如業(yè)績獎勵和培訓(xùn)、雇員技能的開發(fā)等。

　　建立模型以預(yù)計成效

　　現(xiàn)在，我們通過下列步驟來檢測公司正在考慮的新組織方案。

　　對新的設(shè)計進(jìn)行模擬運行

　　檢測新組織的第一步是模擬一下它將如何處理前面發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵問題，而且更一般地說，它如何創(chuàng)造出公司的競爭優(yōu)勢。組織改造小組將根據(jù)一個關(guān)于組織業(yè)績(包括所有重要的組織手段)的問題清單來比較目前的組織和其他的方案，同時把精力集中在當(dāng)前的關(guān)鍵問題上。

　　例如，組織改造小組應(yīng)檢查新組織能否通過10項測試(見右表)。

　　組織

　　改造方案常常需要在不同的業(yè)績改進(jìn)手段之間進(jìn)行權(quán)衡。也許并不是所有這些測試都能同時滿足。正確的權(quán)衡取決于公司的戰(zhàn)略和具體情況，這些也會隨著時間而改變。

　　對新組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行試點

　　采用一種新的組織結(jié)構(gòu)存在著很大的業(yè)績風(fēng)險。所以，全面、詳細(xì)評估新的組織結(jié)構(gòu)將如何運作是很有意義的。除了精心計劃外，在可能的情況下對新組織進(jìn)行試驗也是很有價值的。

　　選擇最有優(yōu)勢的組織模式

　　少量的組織模式應(yīng)詳細(xì)加以描述，并針對公司當(dāng)前面臨的關(guān)鍵問題和廣泛的改進(jìn)手段清單對它們進(jìn)行評估，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這些組織模式就構(gòu)成了與公司指導(dǎo)小組進(jìn)行研討的基礎(chǔ)。

　　如果是針對最高層的組織改造，可以與董事會進(jìn)行討論。如果最高領(lǐng)導(dǎo)層改組是首要選擇，則董事會的支持是關(guān)鍵的，因為這會影響到高級管理人員的工作和職權(quán)。此外，首席執(zhí)行官需要利用其他手段確保最高管理層是一個專心工作的團(tuán)體。例如，需要時，應(yīng)向關(guān)鍵人物表明，他們在將來的組織中會發(fā)揮重要作用。

　　如果需要在人力和工作方法上做出重要改變，而公司指導(dǎo)小組里又沒有工會的成員，此時也可以與工會進(jìn)行商討。

　　評估可行性以規(guī)避風(fēng)險

　　理論上是最好的組織結(jié)構(gòu)在實踐中常常無法實施。

　　在此階段，組織改造小組已經(jīng)設(shè)計了而且公司指導(dǎo)小組也已經(jīng)同意了一種或少數(shù)幾種能改善業(yè)績的組織模式。但它(或它們)能夠?qū)嵤﹩?？為了得到答案，請先問一問自己以下這些問題：

　　●我們能找到有能力的經(jīng)理擔(dān)任高管理層的工作嗎？

　　●我們能為新組織在需要的地點找到合適組合的管理人員與工作人員嗎？

　　●我們能把基礎(chǔ)設(shè)施投入使用及令其運作順利嗎？

　　●我們能處理與供貨商、客戶和雇員之間潛在的不平穩(wěn)的過渡嗎？

　　●新組織與我們的法律體系兼容嗎(例如，如果我們對子公司不是百分之百地?fù)碛?？

　　如果拿不準(zhǔn)，能否對新組織先做小規(guī)模試驗？或者更緩慢地逐步引入？例如，一家百貨公司連鎖店制訂了一個新戰(zhàn)略：從采購制造商設(shè)計、制造的品牌服裝轉(zhuǎn)向開發(fā)自己品牌的商品并由內(nèi)部設(shè)計、從低成本地點(主要是亞洲)通過內(nèi)部采購由公司直接制造。這需要對購銷體系進(jìn)行完全改造。原來由服裝采購員和服裝采購助理組成的采購隊伍，將來會由專業(yè)貨品種類經(jīng)理、服裝采購員、設(shè)計師、技術(shù)員和材料采購專家組成。

　　這些新技能當(dāng)時在市場比較短缺，所以原來要求在兩個銷售季節(jié)內(nèi)完成過渡的計劃肯定不現(xiàn)實。于是公司決定把在亞洲的供貨商選擇和質(zhì)量控制交由一個代理來完成，而不是新建一個自己的亞洲采購機(jī)構(gòu)。這樣做的另一個好處是可讓代理提供所需的信息和通訊技術(shù)(例如提供產(chǎn)品樣品的電子顯示技術(shù))。內(nèi)部設(shè)計能力在更長一些的時間里才建立起來，而重點是女士服裝。

　　全身心投入新的組織

組織改造有如手術(shù)痛苦-但通常早做比晚做好