組織和諧
摘要：本文主要針對(duì)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改革中出現(xiàn)的一些問題，參照中國(guó)傳統(tǒng)思想，提出“組織和諧”的論點(diǎn)，并對(duì)“組織和諧”的原則和三個(gè)方面進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞：組織和諧 和諧原則 權(quán)重平衡

一、前言
自改革開放以來，中國(guó)的企業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)史無前例的變革，由原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的僵硬組織形式變革為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下充滿活力的現(xiàn)代組織形式，在這個(gè)過程中，幾乎各個(gè)企業(yè)都或多或少地引入了一些符合現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)律的西方管理方式。這種管理方式的變革在某種程度上以默認(rèn)西方文化為前提，但從實(shí)際情況看來，很多企業(yè)變革的效果并非想象中那樣好，筆者認(rèn)為很大一個(gè)原因在于西方企業(yè)組織形式的文化的適用性問題。中國(guó)屬于東方國(guó)家，有著非常深厚的東方文化底蘊(yùn)，這種文化與針對(duì)西方文化而設(shè)立的組織形式在許多方面有沖突。我們不能否認(rèn)西方管理文化的優(yōu)越性，但在引進(jìn)這樣的管理文化的同時(shí)我們應(yīng)該更加注意對(duì)這樣的管理文化的本地化，即我們要對(duì)西方的管理文化進(jìn)行修正，使之符合中國(guó)文化的具體環(huán)境，從中國(guó)人的價(jià)值觀念和行為方式出發(fā)建立一套與中國(guó)文化相契合的管理方式。中國(guó)在幾千年的歷史中形成了一種崇尚“和”的價(jià)值觀念，“和氣生財(cái)”，“萬事和為貴”等反映了深藏在中國(guó)人頭腦中的價(jià)值觀念，但很多人認(rèn)為正是由于中國(guó)對(duì)“和”的強(qiáng)調(diào)使中國(guó)的企業(yè)組織處于一種“一團(tuán)和氣”的氛圍中，從而失去對(duì)進(jìn)取機(jī)遇的把握并在某種程度上為了取得“和”而犧牲了前進(jìn)的動(dòng)力。那么是不是中國(guó)文化一貫提倡的“和”就失去了存在的意義呢，實(shí)際并不是這樣的。問題并不在于“和”是錯(cuò)誤的，而在于許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不善于把握“和”的分寸、不懂得利用和諧的力量來塑造組織，即所謂“過猶不及”。只要我們能夠意識(shí)到“和”的巨大作用并據(jù)此開發(fā)出相應(yīng)的管理方式，可以看到“和”是可以在很大程度上提高企業(yè)管理運(yùn)作的效率，從而轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。要達(dá)到“和”的目標(biāo)，企業(yè)就應(yīng)該進(jìn)行充分的協(xié)調(diào)。
在當(dāng)前的企業(yè)組織變革中，出現(xiàn)了大量的組織沖突問題。原來在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利習(xí)慣受到了股份制下的權(quán)力監(jiān)督，形成組織的動(dòng)蕩沖突。這種沖突在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)無法徹底清除，反映在實(shí)際的企業(yè)管理中，沒有有效的解決方案解決這種利益的沖突協(xié)調(diào)，此外在企業(yè)運(yùn)作的人事、分配、生產(chǎn)、文化建設(shè)等各個(gè)方面都存在大量的沖突。
要解決這樣的沖突，就要提倡“和”，創(chuàng)建“組織和諧”（organizational harmony）。
在企業(yè)管理理論的發(fā)展歷史上，出現(xiàn)了眾多的管理學(xué)派，這些理論從不同的方面揭示了管理學(xué)的真諦，但由于自身的局限，他們并不能為管理者提供最具宏觀指導(dǎo)意義的集大成的方法和思路，如此眾多的理論形成了“管理學(xué)的叢林”（哈羅德•孔茨Harold Koontz），在這些理論的基礎(chǔ)上，哈羅德•孔茨進(jìn)一步指出，管理學(xué)的過程方法可以綜合和包含當(dāng)今的各種管理理論。所謂“過程方法”，是由法國(guó)管理學(xué)家亨利•法約爾（Henry Fayol）最早提出來的，這是一種基于管理職能，并將這些管理職能看成是一個(gè)連續(xù)的過程的方法。這種方法是現(xiàn)今管理學(xué)教育中最經(jīng)常采用的一種課程框架。
過程方法由提出至今，經(jīng)歷了三個(gè)階段，現(xiàn)列表如下：
亨利•法約爾
上世紀(jì)初 計(jì)劃 組織
指揮 協(xié)調(diào) 控制
Plan Organize Command Coordinate Controll
哈羅德•孔茨
上世紀(jì)50s’ 計(jì)劃 組織
人事 領(lǐng)導(dǎo) 控制
Planning Organizing Staffing Leading Controlling
現(xiàn)今公認(rèn) 計(jì)劃 組織
領(lǐng)導(dǎo) 控制
Planning Organizing Leading Controlling
由上表可以看出，在過程方法的演進(jìn)中，協(xié)調(diào)和人事職能被精簡(jiǎn)（我們可以將指揮職能看成是領(lǐng)導(dǎo)職能）。是什么原因造成這兩種職能被精簡(jiǎn)呢？是因?yàn)樗麄儾恢匾?，還是可以被其他的職能所包容？在筆者看來，首先，“人事”職能可以包括在組織職能之中。而對(duì)協(xié)調(diào)職能的精簡(jiǎn)是另有其他的原因的，可以從邏輯上說明的是亨利•法約爾的“協(xié)調(diào)”職能在過程方法中并不能構(gòu)成一種順理成章的邏輯關(guān)系，更不能說是一種過程中的先后秩序。協(xié)調(diào)功能應(yīng)該是在過程的各個(gè)環(huán)節(jié)被廣泛并徹底地貫徹和執(zhí)行的。即并不是說在計(jì)劃、組織之后才進(jìn)行協(xié)調(diào)，也不是在協(xié)調(diào)之后才進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和控制，協(xié)調(diào)應(yīng)該隨時(shí)隨地進(jìn)行。因此，管理的過程方法精簡(jiǎn)成為四個(gè)職能，而將“協(xié)調(diào)”融入其中是更符合邏輯的。
贊成四種職能的彼得•羅賓斯（Peter Robins）認(rèn)為，過程方法的目的在于達(dá)到組織所宣稱的目標(biāo)(stated purpose)。在筆者看來，四個(gè)職能使整個(gè)過程方法脈絡(luò)更加清晰，但對(duì)于其目的來說，“達(dá)到企業(yè)所宣稱的目標(biāo)”只能是過程方法或者說是所有管理方法的最終目的，過程方法的直接目的應(yīng)該是達(dá)到企業(yè)的和諧狀態(tài)，即“理順各種關(guān)系”。從這個(gè)意義上來說，管理是并不能直接創(chuàng)造利潤(rùn)的，管理只是達(dá)到企業(yè)各個(gè)方面和諧的一中手段而已，企業(yè)的利潤(rùn)則是由被企業(yè)管理層所管理和激勵(lì)的企業(yè)的各個(gè)部門創(chuàng)造的，因此，管理層的作用在于兩個(gè)方面，一是約束各個(gè)部門的代理問題（agent problem）,另一方面就是激勵(lì)部門作出最大化績(jī)效的努力。對(duì)于一種理想的狀態(tài)來說，沒有達(dá)到完全和諧的企業(yè)是不能完全達(dá)到其宣稱的目的的。如果企業(yè)管理者不認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就容易犯急功近利的錯(cuò)誤，就容易因?yàn)槎唐诘幕蜓矍暗睦娑鲆暺髽I(yè)各個(gè)方面的和諧，最終導(dǎo)致長(zhǎng)期利益受損甚至系統(tǒng)的崩潰。
本文的目的即在于試圖揭示“協(xié)調(diào)”這種易于被忽視的職能的重要性，對(duì)過程方法加以完善并在局部推翻舊的過程方法。筆者認(rèn)為,對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，組織和諧(organization harmony)是管理的直接目的，宣稱目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是通過組織和諧的達(dá)成而實(shí)現(xiàn)的。也就是說，利潤(rùn)是由企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門直接創(chuàng)造的，企業(yè)管理部門并不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，管理的任務(wù)只是為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門創(chuàng)造更好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在現(xiàn)實(shí)中，盡管多數(shù)企業(yè)對(duì)管理的范圍作了明確的劃分，但由于不能認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，管理者經(jīng)常不自覺地?cái)U(kuò)大他們的管理范圍，造成“什么都管，什么都管不好”的局面，這種情況在國(guó)有企業(yè)中尤其嚴(yán)重，因?yàn)樵S多國(guó)有企業(yè)在原來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下習(xí)慣了一管到底。時(shí)至今日仍然不能擺脫這種習(xí)慣，這種形式的形成很大部分上是因?yàn)檫@種管理方法過于僵硬，破壞了企業(yè)的和諧（在利益的分配、經(jīng)營(yíng)權(quán)力的行使等方面都沒有相應(yīng)的權(quán)力配比）。因此，要深化企業(yè)的改革，就必須注重企業(yè)和諧的實(shí)現(xiàn)。為了達(dá)到這種和諧，協(xié)調(diào)職能應(yīng)該成為企業(yè)管理層的首要職能，對(duì)組織的協(xié)調(diào)是在企業(yè)的三個(gè)層面上進(jìn)行的，即：1）企業(yè)內(nèi)部的和諧；2）企業(yè)與外部利益相關(guān)者的和諧；3）企業(yè)與外部環(huán)境的和諧。為達(dá)到這三個(gè)和諧，企業(yè)管理層應(yīng)該在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制各個(gè)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)，其手段應(yīng)該是多樣化的，而最終目標(biāo)都是達(dá)到企業(yè)的宣稱目標(biāo)。持續(xù)的組織和諧應(yīng)該是一種良性的、具有發(fā)展?jié)摿Φ暮椭C。在達(dá)到某種理想狀態(tài)之后，企業(yè)管理層可以退居二線，進(jìn)行完全的協(xié)調(diào)。
上述論點(diǎn)可以由下面的圖形來說明,筆者將其稱為”火車模型”。
由下圖可以看出,在企業(yè)的內(nèi)部,四個(gè)職能的過程方法是在不停地向前運(yùn)動(dòng),而聯(lián)系這幾個(gè)職能的是企業(yè)在三個(gè)方面的和諧,這三個(gè)方面的和諧同時(shí)作用于企業(yè)管理職能的四個(gè)方面，而不是有時(shí)間上的秩序。而在理想情況下的企業(yè)中，各個(gè)方面都達(dá)到和諧狀態(tài)時(shí)，企業(yè)的能力才會(huì)最終、完全地釋放出來。只有企業(yè)不斷地達(dá)到一個(gè)又一個(gè)的和諧,才能在最終達(dá)到企業(yè)的宣稱目標(biāo)（stated objective）.三個(gè)方面的和諧是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的車輪，企業(yè)的管理層正是起這種車輪的作用，推動(dòng)組織在一條良性和諧的道路上不斷前進(jìn)，在組織和諧的狀態(tài)下達(dá)到組織的宣稱目標(biāo)。




直接目標(biāo) 最終目標(biāo)
和諧A：企業(yè)內(nèi)部的和諧
和諧B：企業(yè)與外部利益相關(guān)者的和諧
和諧C：企業(yè)與外部環(huán)境的和諧

二、組織和諧的幾個(gè)原則
在組織和諧的三個(gè)方面中，有兩個(gè)原則是管理者必須注意和加以貫徹的，這就是“全員參與”原則和“良性互動(dòng)”原則。
1、“全員參與”原則：企業(yè)管理者必須意識(shí)到，企業(yè)的組織和諧是由全體成員的共同努力達(dá)到的，在企業(yè)運(yùn)行的整個(gè)過程和時(shí)期內(nèi)，向企業(yè)成員貫徹這種意圖是非常重要的，而這一點(diǎn)在企業(yè)的初期顯得尤其重要，在隨后的企業(yè)運(yùn)作中，要讓成員認(rèn)識(shí)到他們每一個(gè)人的行為都會(huì)在系統(tǒng)內(nèi)部造成影響從而影響企業(yè)三個(gè)方面的和諧，因此對(duì)全體成員的動(dòng)員對(duì)管理者進(jìn)行達(dá)到組織和諧的協(xié)調(diào)是非常必要的。在現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)中，多數(shù)情況下采取的是喊口號(hào)、貼標(biāo)語的方法來表達(dá)管理層所希望的“全員參與”意愿，實(shí)質(zhì)上的引導(dǎo)措施基本上不存在，針對(duì)這個(gè)問題，企業(yè)可以采取一些激勵(lì)性的措施，例如獎(jiǎng)勵(lì)職工提出對(duì)企業(yè)的合理化建議、建立企業(yè)自己的職工俱樂部等等，這樣作的目的就是充分提高企業(yè)職工的自豪感、使職工真切認(rèn)識(shí)到自己的努力可以見到效果，并且可以反映到個(gè)人福利的提高上來。對(duì)于各個(gè)部門之間的合作，也要讓職工認(rèn)識(shí)到這是一種“多贏”的局面，而不是“零和”局面，國(guó)有企業(yè)部門之間相互扯皮、爭(zhēng)奪利益的情況相信可以通過這種方式達(dá)到一定的緩和。
2、“良性互動(dòng)”原則：不管是在和諧的組織還是在不和諧的組織中，大量的互動(dòng)都是必然存在的，其區(qū)別只是在于兩者性質(zhì)的不同，在此處筆者將不同性質(zhì)的互動(dòng)簡(jiǎn)單分為良性互動(dòng)及非良性互動(dòng)。所謂良性互動(dòng)，是指有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以使企業(yè)內(nèi)不同個(gè)體和不同的群體都能夠以不損害互相利益的情況下為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。在和諧的組織中必然存在的是良性的互動(dòng)，或者說是良性互動(dòng)在總體上的占優(yōu)。反過來說，企業(yè)管理者若想要達(dá)到組織和諧，就必須注意培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的良性互動(dòng)，并努力將呈現(xiàn)不良狀態(tài)的互動(dòng)糾正到良性互動(dòng)的軌道上去，這對(duì)于管理者來說是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)?，F(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)中，許多企業(yè)管理者抱怨他們花在解決部門之間扯皮的事情上的時(shí)間太多，從組織和諧的角度來看，這是一種非良性的互動(dòng)造成的惡果。許多研究可以表明，找出這種非良性互動(dòng)的成因會(huì)耗費(fèi)管理者大量的時(shí)間，而糾正錯(cuò)誤并最終達(dá)成良性和諧則是更加艱巨的任務(wù)。
3、“和諧創(chuàng)新”原則：現(xiàn)在有觀點(diǎn)認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)中，和諧已經(jīng)是一種過時(shí)的觀點(diǎn)，在面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)有時(shí)應(yīng)該破壞和諧，造成一定程度的緊張來達(dá)到促進(jìn)職工積極性的目的。在筆者看來，和諧不但沒有過時(shí)，相反應(yīng)該具有永恒的生命力，筆者所認(rèn)為的和諧組織并不是一個(gè)一成不變的組織，真正和諧的組織不僅要求在靜態(tài)上的和諧，而且要企業(yè)在發(fā)展動(dòng)態(tài)上的和諧，即和諧創(chuàng)新。所謂和諧創(chuàng)新，就是具有上升性和發(fā)展?jié)摿Φ暮椭C，這種和諧是建立在長(zhǎng)期良性互動(dòng)占優(yōu)的基礎(chǔ)上的。與三個(gè)方面的橫向和諧不同的是，和諧創(chuàng)新是一種縱向的、在長(zhǎng)短期間的和諧。正如自然界的新物種消滅舊物種一樣，創(chuàng)新的事物會(huì)對(duì)舊的體制造成破壞，新的和諧在出現(xiàn)的時(shí)候自然會(huì)對(duì)舊的和諧造成破壞，但這種破壞并不是摧毀性的。管理層的職責(zé)即在于辨認(rèn)、推動(dòng)這種和諧的產(chǎn)生、維護(hù)這種和諧、并努力創(chuàng)造邁向更高層次的和諧的條件。
如果把“全員參與”看作企業(yè)和諧的X軸，把“良性互動(dòng)”看作Y軸，那么“和諧創(chuàng)新”就是體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中長(zhǎng)短期框架的Z軸，企業(yè)正是在這樣的一個(gè)三維空間中塑造和諧的。

三、企業(yè)組織的三個(gè)和諧
在上文中已經(jīng)提到，企業(yè)要達(dá)到組織和諧，必須在三個(gè)方面達(dá)到和諧，這三個(gè)方面就是企業(yè)內(nèi)部的和諧，企業(yè)和外部利益相關(guān)者的和諧，企業(yè)與外部環(huán)境的和諧。這種劃分是以企業(yè)管理層可以施加影響的能力來進(jìn)行劃分的。這種模塊的劃分在追求組織和諧的最初期是作為企業(yè)管理者的指導(dǎo)思想，在企業(yè)達(dá)到一定程度的和諧之后，應(yīng)該相應(yīng)地在企業(yè)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上進(jìn)行改變以適應(yīng)協(xié)調(diào)的需要。
在企業(yè)的內(nèi)部，管理層可以最大化其影響力，在追求組織和諧的初期，管理層的影響力對(duì)于和諧的建立有很大的幫助。內(nèi)部的和諧最重要的內(nèi)容就是建立適合企業(yè)生存發(fā)展的企業(yè)文化。在企業(yè)文化比較完善之后，企業(yè)管理層可以逐步減小其影響力。因?yàn)檫m合企業(yè)協(xié)調(diào)的文化機(jī)制已經(jīng)建立起來，管理者應(yīng)該放權(quán)。企業(yè)管理者的權(quán)力應(yīng)隨著企業(yè)組織的和諧程度遞減，只要企業(yè)可以保持監(jiān)督約束的權(quán)力，其他的權(quán)力就應(yīng)該盡可能地下放。
企業(yè)與外部利益相關(guān)者的和諧體現(xiàn)在信任機(jī)制的建立。因?yàn)樵谄髽I(yè)與外部利益相關(guān)者的互動(dòng)過程中，企業(yè)影響力的大小取決于企業(yè)在外部系統(tǒng)中的權(quán)重 ，也就是企業(yè)在整個(gè)外部系統(tǒng)中的地位問題。在整個(gè)外部系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)與長(zhǎng)期合作者的關(guān)系應(yīng)該建立在互相信任的基礎(chǔ)上，這樣可以最小化交易成本、降低企業(yè)的成本和費(fèi)用，并最大化企業(yè)的利潤(rùn)。同時(shí)減小系統(tǒng)中強(qiáng)勢(shì)成員對(duì)弱勢(shì)成員利益的侵害，從而達(dá)到系統(tǒng)的共同繁榮。
企業(yè)與外部環(huán)境的和諧體現(xiàn)在反應(yīng)機(jī)制的建立。對(duì)于存在于企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、政治、法律、人文等環(huán)境，企業(yè)通常是無能為力的，只有順應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)才能生存發(fā)展。因此企業(yè)與外部環(huán)境的和諧就是指對(duì)外部環(huán)境的隨時(shí)觀察并做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。
下面讓我們來詳細(xì)討論一下企業(yè)和諧的三個(gè)方面。
1、企業(yè)內(nèi)部的和諧（Coordinate）
（一）協(xié)調(diào)機(jī)制的建立
企業(yè)內(nèi)部的和諧是三個(gè)和諧中最基礎(chǔ)和最重要的部分，是其余兩個(gè)和諧的前提。要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的和諧，協(xié)調(diào)（Coordinate）的觀念是應(yīng)該首先被強(qiáng)調(diào)的。協(xié)調(diào)應(yīng)該在企業(yè)各個(gè)部門內(nèi)和部門之間進(jìn)行廣泛的協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略實(shí)施過程、利益分配、人力資源計(jì)劃等各個(gè)方面。針對(duì)這樣的內(nèi)部協(xié)調(diào)要求，企業(yè)必須具有微觀和宏觀的兩個(gè)基礎(chǔ)。所謂微觀的基礎(chǔ)，在于對(duì)企業(yè)成員的選拔和培養(yǎng)，因?yàn)閮?nèi)部的協(xié)調(diào)不僅僅要求企業(yè)管理者具有協(xié)調(diào)的觀念。更重要的是要求組織的成員具有全局性的協(xié)調(diào)觀念，因?yàn)橹哺诮M織成員腦海中的觀念是一種由下而上的自發(fā)和自覺的觀念，相比起由上而下的由管理者灌輸?shù)挠^念來，企業(yè)在追求和諧的道路上會(huì)減輕負(fù)擔(dān)。企業(yè)對(duì)成員的培養(yǎng)不僅僅是業(yè)務(wù)方面的培養(yǎng)，更重要的是要求成員具有與企業(yè)文化和價(jià)值觀相統(tǒng)一的思想，使個(gè)體的行為更加符合企業(yè)目標(biāo)，而內(nèi)部和諧的宏觀基礎(chǔ)，即企業(yè)文化，其功能就在于為企業(yè)個(gè)體的行為提供準(zhǔn)則和方向。這兩個(gè)基礎(chǔ)的統(tǒng)一即達(dá)到內(nèi)部和諧。
在微觀的基礎(chǔ)建設(shè)上，彼得•圣吉的《第五項(xiàng)修煉》給予我們很多的啟發(fā)，在這部著作中，彼得•圣吉提出了著名的系統(tǒng)觀念，他認(rèn)為對(duì)問題原因的探究應(yīng)該在系統(tǒng)的層面上進(jìn)行。針對(duì)這樣的問題解決方法，他提出了五項(xiàng)修煉，對(duì)企業(yè)個(gè)體的培養(yǎng)提供了比較具體的方法：
1） 自我超越（Personal Mastery）:指學(xué)習(xí)不斷厘清并不斷加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。這種超越是以個(gè)人厘清對(duì)他們自己真心向往的事情為起點(diǎn)，讓他們?yōu)樽约旱淖罡咴竿?。這是一種對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的要求，一個(gè)組織應(yīng)該充分注意并培養(yǎng)個(gè)人成長(zhǎng)的要求，因?yàn)槟苓_(dá)到自我超越的人越多，組織和諧就越容易實(shí)現(xiàn)。
2） 改善心智模式（Improving Mental Models）指要求每個(gè)成員在表達(dá)想法的同時(shí)以開放的心靈容納別人的想法。就筆者來看，這一項(xiàng)修煉正是對(duì)良性互動(dòng)原則的體現(xiàn)，組織成員在自我超越之后更應(yīng)該在組織的環(huán)境中進(jìn)行更高的修煉，這就要求組織成員將自己的心智模式與組織的心智模式接軌，從而消除在團(tuán)體中的溝通障礙和不協(xié)調(diào)因素。
3） 建立共同愿景（Building Shared Vision）指建立一種理念，使這種理念在組織中鼓舞人心，能夠使成員堅(jiān)持并實(shí)現(xiàn)共同愿景。在筆者看來，建立共同愿景需要強(qiáng)有力的企業(yè)文化的支持，個(gè)人的價(jià)值觀需要在強(qiáng)有力的企業(yè)
組織和諧