目標(biāo)-績(jī)效和員工激勵(lì)
讓我們做得更好！
——目標(biāo)、績(jī)效和員工激勵(lì)
目標(biāo)管理：用目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理
什么是目標(biāo)管理？
是一種主動(dòng)的管理，
也是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方式。
怎樣的企業(yè)目標(biāo)是有效的？
能夠激發(fā)斗志的
重點(diǎn)明確的
以結(jié)果為導(dǎo)向的
個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相結(jié)合的
目標(biāo)管理有什么好處？
提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效
改變員工的工作態(tài)度
使思考和行動(dòng)的方法合理化
促進(jìn)雙向溝通
提高工作士氣
目標(biāo)管理需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)？
群體：烏合之眾
團(tuán)隊(duì)：共識(shí)共鳴

集合在一起是開(kāi)始
工作在一起是進(jìn)步
凝聚在一起是成功
把工作單位變成小團(tuán)隊(duì)
小團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)大團(tuán)隊(duì)
每個(gè)人會(huì)更活潑
6—8人最合適
面對(duì)面的小團(tuán)隊(duì)
把“高架式”變成“平坦式”
目標(biāo)管理需要更頻繁的雙向溝通
把“線的組織”變成“面的組織”
目標(biāo)管理需要橫向連接
把團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)重疊結(jié)合
明確角色，組織團(tuán)隊(duì)化
目標(biāo)管理推行的5個(gè)步驟：
由最高管理層制訂大目標(biāo)，
并據(jù)以制訂策略計(jì)劃
各層面的經(jīng)理制訂各自的短期目標(biāo)
依據(jù)短期目標(biāo)制訂行動(dòng)計(jì)劃
制訂目標(biāo)執(zhí)行狀況及監(jiān)控制度，
并將有關(guān)資料向較高層面進(jìn)行反饋
如不到預(yù)期目標(biāo)，則需采取糾正措施
推行的管理層次和目標(biāo)層次
大目標(biāo)

如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步：
錯(cuò)誤的做法會(huì)導(dǎo)致：

無(wú)法提出公司的真正需要和重點(diǎn)
下級(jí)不會(huì)支持上級(jí)的目標(biāo)
部門和部門也不會(huì)協(xié)調(diào)和支持

如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步：

第一步：建立信息網(wǎng)
第二步：建立協(xié)作網(wǎng)
第三步：確定職責(zé)
第四步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域
第五步：能力分析
第六步：建立主要假設(shè)
如何設(shè)定并分解目標(biāo)的12步：


第七步；編寫有效目標(biāo)
第八步：制訂計(jì)劃
第九步：分配資源
第十步：協(xié)調(diào)
第十一步：確定權(quán)限
第十二步：確定目標(biāo)的反饋
目標(biāo)設(shè)定階段的原則
由命令到合作的轉(zhuǎn)變：

期望原則
參與原則
由命令到合作的轉(zhuǎn)變：
目標(biāo)執(zhí)行階段的原則：
由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變：

授權(quán)原則
信息流原則
互動(dòng)原則
由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變：
目標(biāo)考核階段的原則：
由單向考核到共同評(píng)定的轉(zhuǎn)變：

公開(kāi)原則
公平原則
共鳴原則
由控制到協(xié)助的轉(zhuǎn)變：
8個(gè)推行原則
績(jī)效管理， 治療企業(yè)低效益的系統(tǒng)
人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效評(píng)估？
被評(píng)估者的焦慮：

由于蒙在鼓里而帶來(lái)的擔(dān)心
對(duì)可能帶來(lái)的批評(píng)或懲罰感到焦慮
害怕自己的弱點(diǎn)被暴露出來(lái)

人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效評(píng)估？
評(píng)估者的焦慮：

認(rèn)為這件事情沒(méi)有意義
擔(dān)心因此與員工發(fā)生的沖突

為什么我們需要績(jī)效管理？
組織為什么需要？
為什么我們需要績(jī)效管理？
管理者為什么需要？

便于把組織目標(biāo)傳遞給員工
能夠向員工說(shuō)明期望值和衡量標(biāo)準(zhǔn)
便于對(duì)團(tuán)隊(duì)狀況作出及時(shí)的反映和調(diào)整
為什么我們需要績(jī)效管理？
員工為什么需要？

員工有更高層次的需要
員工希望得到公正、公開(kāi)地評(píng)估
員工希望了解自己的優(yōu)劣，提升競(jìng)爭(zhēng)力
績(jī)效管理中我們應(yīng)該反思的問(wèn)題
作為高層管理者
作為運(yùn)作管理者
作為評(píng)估者
作為被評(píng)估者
作為系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者


績(jī)效管理流程
績(jī)效計(jì)劃：
與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、
發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃
時(shí)間：新績(jī)效期間的開(kāi)始

績(jī)效實(shí)施和管理：
觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋和指導(dǎo)
時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間

績(jī)效管理流程
績(jī)效評(píng)估：
評(píng)估員工績(jī)效
時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)

績(jī)效反饋面談：
主管就評(píng)估的結(jié)果和員工討論
時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)
績(jī)效管理流程圖
目標(biāo)分解
工作職責(zé)
績(jī)效評(píng)估結(jié)果的用途是什么？
用于薪資的分配和調(diào)整
用于職位的變動(dòng)
用于員工培訓(xùn)和發(fā)展的改進(jìn)計(jì)劃
作為員工選拔和培訓(xùn)結(jié)果的有效標(biāo)準(zhǔn)
制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）
個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容
有待發(fā)展的項(xiàng)目
發(fā)展這些項(xiàng)目的原因
目前的水平和期望達(dá)到的水平
發(fā)展這些項(xiàng)目的方式
設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限
個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定過(guò)程
員工和主管進(jìn)行評(píng)估溝通，使員工認(rèn)識(shí)到哪方面做得好，哪方面做得不好
幫助員工分析存在差距的原因
以未來(lái)的工作目標(biāo)為依據(jù)，找到最迫切需要改進(jìn)的個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目
共同制定目標(biāo)、計(jì)劃、核查方式
列出所需資源，
員工激勵(lì)

什么是激勵(lì)？
激勵(lì)的含義
馬斯洛需求理論
自我實(shí)現(xiàn)
價(jià)值觀優(yōu)先
羅列
定義
排序
好的管理就是一種激勵(lì)
觀念管理：為什么而工作？
態(tài)度管理：為誰(shuí)而工作？
行為管理：應(yīng)該怎么做？
觀念管理
使命：錢以外的工作動(dòng)力
在團(tuán)隊(duì)中的存在價(jià)值

遠(yuǎn)景：工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)

價(jià)值觀：保證目標(biāo)被達(dá)成的手段
態(tài)度管理
就業(yè)保障——職業(yè)保障

有了職業(yè)化，走遍天下都不怕！

是什么構(gòu)成了職業(yè)化？
職業(yè)品牌
職業(yè)能力
職業(yè)結(jié)果
態(tài)度真的重要嗎？
令人驚訝的結(jié)果：
什么是職業(yè)化態(tài)度？
創(chuàng)業(yè)心態(tài)
積極心態(tài)
游戲心態(tài)
創(chuàng)業(yè)心態(tài)是什么？

把工作當(dāng)成經(jīng)營(yíng)自己、經(jīng)營(yíng)品牌的通道


以經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)
看待問(wèn)題、面對(duì)壓力、承擔(dān)責(zé)任…





創(chuàng)業(yè)心態(tài)帶給你什么？
讓你更快的脫穎而出
讓你獲得更多獎(jiǎng)賞
讓你更輕松、更快樂(lè)
創(chuàng)業(yè)心態(tài)從哪里來(lái)？
提高對(duì)工作的期望值
找一找錢以外的動(dòng)力
結(jié)交值得結(jié)交的朋友
把自己重新定位

積極心態(tài)是什么？
是一種思維方式，
這種思維方式考慮積極因素

讓阻力變成動(dòng)力
讓絕望變成希望
讓壞事情變成好事情
……


積極心態(tài)從哪里來(lái)？
問(wèn)自己一些好問(wèn)題
心存感激和贊美
找個(gè)值得仿效的榜樣


游戲心態(tài)是什么？
投入
松弛
平和
不急
不貪
不亂
行為管理
別讓“動(dòng)力”蒙住了眼
訓(xùn)練你的隊(duì)員
保持工作之外的友誼
誰(shuí)都希望能夠做得更好
行為管理：影響個(gè)人行為的因素
員工不知道為什么要做
員工不知道怎么做
員工不知道讓他們做什么
對(duì)員工來(lái)說(shuō)做此事沒(méi)有正面結(jié)果
員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事
對(duì)員工來(lái)說(shuō)不好的行為沒(méi)有任何負(fù)面結(jié)果
員工的私人問(wèn)題
員工不知道為什么要做
要讓員工知道兩個(gè)原因：

正確完成任務(wù)對(duì)組織的好處以及錯(cuò)誤執(zhí)行任務(wù)對(duì)組織的危害
正確完成任務(wù)對(duì)員工自身的好處及錯(cuò)誤做事給他們帶來(lái)的危害
預(yù)防之道
解釋問(wèn)題，解釋目標(biāo)
從細(xì)節(jié)入手討論問(wèn)題的解決方案
詳述成功的好處和失敗的壞處
不要以“公司的榮耀”作為理由
告訴員工他們將從自己的行為中得到什么
員工不知道怎么做
問(wèn)題是這樣發(fā)生的：

經(jīng)理們認(rèn)為員工知道怎么做
“告訴”并不等于“教”
經(jīng)理們決定不去浪費(fèi)培訓(xùn)所需要的時(shí)間

預(yù)防之道
選擇有授課技巧的人來(lái)負(fù)責(zé)員工訓(xùn)練
為執(zhí)教者寫一本教材，
使培訓(xùn)更具指導(dǎo)性和標(biāo)準(zhǔn)化
提供后續(xù)的參考手冊(cè)
提供可能引起失敗的所有案例
采用測(cè)試來(lái)檢查員工是否真的學(xué)會(huì)
員工不知道讓他們做什么
至少得告訴你的員工：

什么時(shí)候開(kāi)始？
什么時(shí)候結(jié)束？
成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

含糊的指令只會(huì)帶給你含糊的結(jié)果！

預(yù)防之道
把工作描述當(dāng)作和員工達(dá)成的行為租借協(xié)議
不要問(wèn)他們知不知道，而要他們向你陳述
不要去限制工作描述的篇幅，
重要的是完整的闡述
和你的員工共同完成工作描述，
而不是推給人力資源部



對(duì)員工來(lái)說(shuō)做此事沒(méi)有正面結(jié)果
每月的薪水是不是獎(jiǎng)勵(lì)？
獎(jiǎng)勵(lì)可以強(qiáng)化好的行為
小的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)行為的影響
比大的獎(jiǎng)勵(lì)在時(shí)間上和頻率上更有效
預(yù)防之道
用及時(shí)正面的強(qiáng)化來(lái)保持有效行為的不斷發(fā)生
贊賞應(yīng)該針對(duì)已經(jīng)做過(guò)的某件事，讓員工感到你是真心實(shí)意的
有形獎(jiǎng)勵(lì)和無(wú)形獎(jiǎng)勵(lì)要結(jié)合有度
員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事
你認(rèn)為哪里出了錯(cuò)？
反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一
太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變
預(yù)防之道
隨時(shí)的反饋比結(jié)束時(shí)的反饋效果更好
口頭、正面、特定的反饋是有效的
對(duì)員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋
對(duì)于差勁表現(xiàn)的反饋應(yīng)該是特定
而中性的，只討論行為，不針對(duì)個(gè)人。
對(duì)員工來(lái)說(shuō)不好的行為沒(méi)有任何負(fù)面結(jié)果
員工的不良行為可能是你鼓勵(lì)的結(jié)果
人們因?yàn)橥纯喽淖兯麄兊男袨椋?
因?yàn)榭鞓?lè)而保持他們的行為
對(duì)員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進(jìn)的障礙
預(yù)防之道
了解員工的期望，一旦有了不良記錄，就以背離他們的期望作為懲罰
不要獎(jiǎng)勵(lì)員工的非正常行為
經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場(chǎng)所
員工的私人問(wèn)題
員工會(huì)以莫名其妙地理由來(lái)掩飾私人問(wèn)題
私人問(wèn)題總是很難把握，
處理時(shí)容易產(chǎn)生不公平
管理者不知道怎樣談?wù)摬⒔鉀Q私人問(wèn)題

預(yù)防之道
要意識(shí)到家庭生活對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都很重要
私人問(wèn)題大致分為情感類和休假類
給你的員工一個(gè)明確的選擇
制定內(nèi)部統(tǒng)一的私人問(wèn)題解決方案
告訴他們正確積極地思考方式
終極目標(biāo)
人治


目標(biāo)-績(jī)效和員工激勵(lì)