平衡計分卡與人力資源結(jié)合
平衡計分卡與人力資源結(jié)合: 建構(gòu)企業(yè)之人力資源計分卡

1.前言
2.平衡計分卡之發(fā)展
3.平衡計分卡之構(gòu)面
4.企業(yè)人力資源計分卡
5.結(jié)論
1.前言
知識經(jīng)濟(jì)時代, 人才是企業(yè)的最重要資源
80%的企業(yè)價值來自于企業(yè)的人才 (Dave Ulrich, 2001)
如何衡量人力資源的績效
平衡計分卡 (The Balanced Scorecard)
人力資源計分卡 (HR Scorecard)
2.平衡計分卡的發(fā)展
Kaplan & Norton 1992首先提出平衡計分卡概念 -何謂有效績效衡量指標(biāo)? -如何有效率地執(zhí)行？
平衡計分卡的起源
哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的『組織未來之績效評估制度』研究計劃


計劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評論』發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

平衡計分卡的風(fēng)潮
哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一

美國財金雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡
平衡計分卡之三大功能
企業(yè)的轉(zhuǎn)變
企業(yè)淘汰的速度 1. 1970~1980 32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 2. 1980~1990 47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 3. 1990~1998 54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。 ---從美國《財富》雜志
如：
有形資產(chǎn)逐漸被無形資產(chǎn)取代；
大量生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)化逐漸被彈性大、響應(yīng)快、創(chuàng)新、客制化所取代；
功能別專業(yè)化流程逐漸被客戶導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部流程取代；
穩(wěn)定的技術(shù)逐漸被持續(xù)快速創(chuàng)新、知識經(jīng)濟(jì)、信息科技所取代；
多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略聯(lián)盟所取代。
傳統(tǒng)績效管理出現(xiàn)盲點(diǎn)
傳統(tǒng)的績效管理之效益
一、評估什么，就得到什么結(jié)果(You get what you measure.)。
二、告知員工，公司重視什么(What we emphasize?)。
三、讓員工知道公司鼓勵何種行為(What behavior will be encouraged?)。
四、不再僅強(qiáng)調(diào)員工作哪些事(what they do!)，更強(qiáng)調(diào)要做到何種程度(How well they do!)。?
傳統(tǒng)的績效管理之盲點(diǎn) 一、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎與公司的競爭優(yōu)勢無關(guān)。 二、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。(營收來自客戶) 三、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎并未鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。 四、傳統(tǒng)的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業(yè)長期需要。 五、傳統(tǒng)的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經(jīng)理人下期要 如何改善。
衡量
當(dāng)你對所要表達(dá)的事可以進(jìn)行衡量并以數(shù)字陳述時，則表示對此事已有相當(dāng)了解；當(dāng)你無法以數(shù)字陳述所要表達(dá)的事情時，表示你對此事的了解仍是貧乏且不足的。
----------洛德。卡文（Lord Kelvin），1824-1907

以往，為了衡量績效，所以寄托在唯一值得信賴性的“財務(wù)性績效衡量指標(biāo)”上
傳統(tǒng)財務(wù)績效指標(biāo)的缺點(diǎn)

企業(yè)創(chuàng)造價值活動，并不完全顯示于有形資產(chǎn)
藉由后視鏡驅(qū)動（落后指針）
單一功能性傾向（與現(xiàn)今跨部門工作的本質(zhì)不一致）
未與企業(yè)的長期策略方向結(jié)合。
財務(wù)性衡量指標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部很多層級不相關(guān)（財務(wù)報表以摘要方式呈現(xiàn)）
彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)績效指標(biāo)的不足
平衡計分卡的目標(biāo)和量度是從組織的愿景與策略衍生而來。
透過四個構(gòu)面來考核一個組織的績效:財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長。
平衡計分卡解決了四個問題:
企業(yè)為什么要導(dǎo)入平衡計分卡
因應(yīng)組織變革做策略與績效管理之連結(jié)
如果你不能衡量它，就無法管理它 (You Get What You Measure ! )
訂定清楚的愿景、策略、衡量指標(biāo)與行動方案
將企業(yè)目標(biāo)具體落實(shí)在各層級員工之行動上
管理效率 / 管理語言 / 管理平臺之提升
活化數(shù)據(jù)庫與管控功能 / 發(fā)展商業(yè)智能
什么是平衡計分卡（BSC)
BSC是將
企業(yè)無形之資產(chǎn)

擷取
描述
轉(zhuǎn)化


有形資產(chǎn)
即
企業(yè)的愿景、經(jīng)營策略及競爭優(yōu)勢

轉(zhuǎn)化 ?透過四因子---財務(wù)
---顧客
---內(nèi)部流程
---學(xué)習(xí)及成長
策略主題
目標(biāo)
關(guān)鍵衡量指針
行動方案
四個構(gòu)面
構(gòu)面 一般方法
財務(wù) 投資回報率和經(jīng)濟(jì)附加值
顧客 滿意度，保持市場和市場占有率
內(nèi)部流程 品質(zhì)，反饋時間，成本和新產(chǎn)品推介
學(xué)習(xí)與成長 雇員滿意度和信息系統(tǒng)可獲取度
財務(wù)衡量構(gòu)面
財務(wù)層面
管理層的目標(biāo)是產(chǎn)生長期的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價值。
股東的價值驅(qū)動了財務(wù)的衡量手段
-現(xiàn)金流量表
-收入增長
-現(xiàn)金流動比率資產(chǎn)利用率和投資策略
-營運(yùn)資本
-固定資本
是一落后指標(biāo)
常用財務(wù)性衡量指標(biāo)
總資產(chǎn)
每個員工平均總資產(chǎn)
總資產(chǎn)獲利比率
凈資產(chǎn)報酬率
總資產(chǎn)報酬率
收入／總資產(chǎn)
毛利
凈收入
銷售獲利比率
員工平均利潤
收益
新產(chǎn)品收益
平均每位員工收益
股票報酬率
資本報酬率
投資報酬率
經(jīng)濟(jì)附加價值
市場附加價值
平均每位員工之附加價值
復(fù)合成長率
紅利
市場價值
共同成本
股東組合
股東忠誠度
現(xiàn)金流量
總成本
信用評等
借款
股票借款
定存利息
可收回的日銷售額
應(yīng)付帳款流動率
應(yīng)付帳款帳齡天數(shù)
存貨天數(shù)
存貨周轉(zhuǎn)率
顧客層面
常用顧客衡量指標(biāo)
顧客滿意度
顧客忠誠度
市場占有率
客戶抱怨
第一次接觸中得到解決的抱怨
退貨率
每位顧客要求的回復(fù)時間
直接價格
競爭價格
顧客總價格
顧客平均停留時間
顧客的流失率
顧客的保留率
顧客的獲得率
新顧客收入百分比
顧客數(shù)
顧客每年銷售額
獲勝率（銷售結(jié)束／銷售接觸）
參觀公司顧客數(shù)
花費(fèi)在顧客的時間
行銷成本占銷售額百分比
廣告數(shù)
提案數(shù)
品牌認(rèn)同
回應(yīng)比例
參展的次數(shù)
銷售量
花費(fèi)在目標(biāo)顧客的比例
每個通路的銷售額
平均顧客規(guī)模
每個員工平均的顧客數(shù)
每個顧客平均的客服成本
顧客的獲利率
頻率（銷售交易數(shù)）

內(nèi)部流程構(gòu)面
核心流程應(yīng)設(shè)計為：
吸引顧客
達(dá)到財務(wù)目標(biāo)
能成為變革的驅(qū)動力
內(nèi)部流程價值鏈
常用內(nèi)部流程衡量指針
平均交易成本
準(zhǔn)時送達(dá)
平均前置時間
存貨周轉(zhuǎn)率
環(huán)境的排放
研發(fā)費(fèi)用
社區(qū)涉入
專利期間
專利的平均年限
新產(chǎn)品占所有產(chǎn)品之比例
庫存量
勞動利用率
對顧客要求的回復(fù)時間
瑕疵比例
重做
顧客資料的可及性
損益兩平所需時間
周轉(zhuǎn)時間的改善
持續(xù)的改善
保證聲明
領(lǐng)先使用者之認(rèn)定
在途中的產(chǎn)品與服務(wù)
新項(xiàng)目的內(nèi)部周轉(zhuǎn)率
廢料降低
空間利用率
回購的頻率
停工期
計劃的準(zhǔn)確性
新產(chǎn)品／服務(wù)進(jìn)入市場的時間
新產(chǎn)品的引進(jìn)
媒體正向報導(dǎo)數(shù)量
學(xué)習(xí)和成長
學(xué)習(xí)和成長的目的是為了產(chǎn)生和保證未來價值的增加。
它包括：
雇員能力
信息系統(tǒng)的獲得能力
文化：激勵，授權(quán)和結(jié)盟
常用學(xué)習(xí)與成長衡量指標(biāo)
參與職業(yè)或貿(mào)易社團(tuán)的員工數(shù)
每個員工的平均訓(xùn)練投資
平均服務(wù)年資
員工擁有高學(xué)歷的比例
交叉訓(xùn)練的員工數(shù)
曠職率
員工流動率
員工建議
員工滿意度
分紅入股計劃
意外損失時間
每位員工之附加價值
動機(jī)指數(shù)
杰出的應(yīng)征人數(shù)
多樣率
授權(quán)指數(shù)（管理者的人數(shù)）
工作環(huán)境的品質(zhì)
內(nèi)部的溝通評等
員工的生產(chǎn)力
計分卡產(chǎn)生數(shù)
健康提升
訓(xùn)練時數(shù)
職能覆蓋率
個人目標(biāo)達(dá)成
績效評估的及時完成
領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展
溝通計劃
可報告的意外數(shù)
員工擁有計算機(jī)的比率
策略性的信息比率
跨功能的任務(wù)指派
知識管理
違反道德行為
平衡計分卡
平衡計分卡-執(zhí)行策略的工具
將策略轉(zhuǎn)化為運(yùn)行事宜的框架
平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營策略～背景
據(jù)估計70%至90%的實(shí)際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題……
策略執(zhí)行之障礙
平衡計分卡和企業(yè)經(jīng)營策略
透過策略轉(zhuǎn)變，克服愿景之障礙。
透過從上而下的串連，克服人員之障礙。
透過策略性分配，克服資源障礙。
透過策略性學(xué)習(xí)，克服管理障礙。
平衡計分卡中的平衡
它的名字反映了以下過程的平衡：
訴求短期指標(biāo)與長期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
訴求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指針(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。 訴求內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)(客戶滿意)的平衡。
訴求過去指標(biāo)與未來指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
訴求落后指標(biāo)與領(lǐng)先指針(客戶滿意、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。
平衡的意義 I : 兼顧
外部：股東
顧客
過去
領(lǐng)先
短期
內(nèi)部： 企業(yè)流程
創(chuàng)新能力
學(xué)習(xí)成長
未來
落后
長期
BSC-管理系統(tǒng)的核心
它從一個改進(jìn)的衡量系統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。
它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進(jìn)溝通，增進(jìn)認(rèn)同感，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活動和加快問題解決。
它幫助管理層監(jiān)測和調(diào)整完成計劃。
它產(chǎn)生整個企業(yè)的所有人員均作出貢獻(xiàn)的共享模式。
實(shí)施平衡計分卡的六個步驟
七項(xiàng)原則
公司范圍展開
易于建立和維護(hù)
將遠(yuǎn)景和宗旨和目標(biāo)和衡量相聯(lián)系
允許產(chǎn)生和聯(lián)系組織和個人的平衡計分卡
支持定量和定性的信息
與其它的商業(yè)指示器和系統(tǒng)結(jié)合
關(guān)鍵成功因素
高層管理者必須參與和支持
確保策略衡量系統(tǒng)的完整性
理解衡量是什么和為什么衡量
在公司的背景下看待衡量系統(tǒng)
在培養(yǎng)足夠的衡量的專門技術(shù)和簡單的衡量方法
接受一些含糊的和主觀的觀點(diǎn)
4.企業(yè)人力資源計分卡
(1)企業(yè)策略:人力資源的技能與企業(yè)策略方向的關(guān)聯(lián)
(2)人力資源績效衡量指標(biāo):人力資源管理關(guān)鍵流程指針KPI
(3)導(dǎo)入程序:人力資源計分卡導(dǎo)入之步驟一覽表 愿景 使命 策略目標(biāo) 績效評量指針 行動方案
(4)移轉(zhuǎn)構(gòu)面:人力資源計分卡之策略地圖范例
(5) 范例:關(guān)鍵績效衡量指針范例

謝謝！

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