戰(zhàn)略分析與選擇-四川大學(xué)
第5章 戰(zhàn)略分析與選擇
名言:
…戰(zhàn)略中最重要的問題是根本不能被數(shù)量化的——德魯克
受危機(jī)所迫而作出的選擇大多為最糟糕的選擇。——魯丁
主要內(nèi)容：
公司戰(zhàn)略類型
公司戰(zhàn)略
戰(zhàn)略類型
總體戰(zhàn)略
增長型戰(zhàn)略
穩(wěn)定型戰(zhàn)略
無變化
維持利潤
暫停
謹(jǐn)慎
收縮型戰(zhàn)略
分戰(zhàn)略
加強(qiáng)型戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略
防御型戰(zhàn)略

加強(qiáng)——市場(chǎng)開發(fā)
定義：將現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)、新的顧客群。






條件
舉例：蘭雨精工家具進(jìn)入辦公家私、海爾與長虹
加強(qiáng)——市場(chǎng)滲透
定義：通過更大的市場(chǎng)營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)的分額





條件
舉例：聯(lián)通的CDMA在營銷上的努力
加強(qiáng)——產(chǎn)品開發(fā)
定義：通過改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售




條件
舉例：本田與亞馬蛤
一體化——前向一體化
定義：獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。





條件：見附表
舉例：
案例10，瀘州老窖
討論：深水彎邊的煉油廠，可以從油輪運(yùn)輸原油；也可以從附近油田通過汽車運(yùn)輸，但運(yùn)輸費(fèi)用比來自油輪貴。一家石油管道公司愿意修一條管道貫通油田和油廠。

一體化—后向一體化
定義：獲得供貨方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。





條件：見附表
舉例：印刷機(jī)所有權(quán)：日?qǐng)?bào)與周刊
廣安電廠案例
一體化—橫向一體化
定義：獲得競(jìng)爭(zhēng)公司的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制





條件
舉例：酒店

多元化——集中多元化
定義：增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品/服務(wù)。




條件
舉例：
娃哈哈：兒童飲料——成人飲料——兒童服裝；
太子奶：乳業(yè)——兒童化裝品——兒童服裝
多元化——橫向多元化
定義：向現(xiàn)有用戶提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品/服務(wù)。








條件
舉例：學(xué)院為學(xué)員提供身體咨詢服務(wù)
多元化——混合多元化
定義：增加新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品/服務(wù)。




條件
舉例 ：案例選—逝者如斯《決策》105頁
關(guān)于多元化可以參考教材100頁表5-1后面還有專題
防御型戰(zhàn)略
合資經(jīng)營、合作經(jīng)營—— “王朝與人頭馬”
收縮戰(zhàn)略：減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)。
剝離：出售企業(yè)任何一部分（大河）
清算：為實(shí)現(xiàn)有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。
防御——兼并與收購
收購: 被收購方主體存在
相對(duì)控股,一股獨(dú)大,占30%,70%分散
絕對(duì)控股:>=51%
超絕對(duì)控股:75%
兼并(吸收合并):被兼并方主體沒有
聯(lián)合(新設(shè)合并):新成立公司,原來兩個(gè)公司消亡.
接管（敵意接管）:當(dāng)收購或兼并不是雙方自愿
杠桿收購:管理人員或私人投資者利用借來資金將公司股權(quán)從股東手中買走.
公司戰(zhàn)略分析方法1——SWOT方法（尋求戰(zhàn)略類型）

安索夫1956年提出。





SWOT分析步驟
列出公司關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)
列出公司關(guān)鍵外部威脅
列出公司關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)
列出公司關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)
填寫SO戰(zhàn)略（要求寫出類似S1O2等作為依據(jù)）
填寫ST戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）
填寫T0戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）
填寫TW戰(zhàn)略（寫出依據(jù)）
例：見教材pp75
SWOT 要點(diǎn)
產(chǎn)生備選戰(zhàn)略，而不是選擇最佳戰(zhàn)略，
優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅盡量簡(jiǎn)潔；
主要采取SO或ST或WO或WT；
但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威脅，可以彌補(bǔ)或忽視劣勢(shì)。
局限：未考慮將來環(huán)境變化與內(nèi)部培育

SWOT模型

案例：贏海威公司
公司戰(zhàn)略分析方法2——波思頓矩陣法（確定多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略）
波思頓咨詢公司（BCG)創(chuàng)立，用于分析各分公司業(yè)務(wù)在市場(chǎng)分額和產(chǎn)業(yè)增長速度方面的差別。
相對(duì)市場(chǎng)分額=分業(yè)務(wù)分額/本行業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)公司市場(chǎng)分額。0.5為一般。
產(chǎn)業(yè)增長率=銷售額增長的% （-20%—0—20%）
見教材109頁。
波思頓矩陣——BCG法
BCG戰(zhàn)略形式
正確方向與錯(cuò)誤方向?
BCG的局限
過于簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)劃分,位于中間的業(yè)務(wù)難區(qū)分;
屬于相對(duì)靜態(tài),象“拍照”而不是“拍攝”
沒有反映競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).
市場(chǎng)分額/獲利能力相關(guān)性弱；
經(jīng)營單位間如何創(chuàng)造價(jià)值？“半導(dǎo)體”和“鐵錘”迥然不同，但僅用“現(xiàn)金”聯(lián)系。而現(xiàn)金一定是自給自足？難道不可以融資？
案例：太平洋電子有限公司

大戰(zhàn)略矩陣
綜合案例：DSS公司戰(zhàn)略選擇 1、SWOT 2、波斯頓矩陣
戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方法
內(nèi)部開發(fā)
掌握和保護(hù)專有技術(shù)與技能
合并和收購
快速進(jìn)入新產(chǎn)品與新領(lǐng)域
吸收外部資源，彌補(bǔ)內(nèi)部不足
戰(zhàn)略聯(lián)盟
網(wǎng)絡(luò)組織——分包、許可證經(jīng)營和特許經(jīng)營——合資，聯(lián)營

更快的新產(chǎn)品研發(fā)速度
被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者
質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高
產(chǎn)品線比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更寬或者更有吸引力
和關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的總成本更低
提高公司的市場(chǎng)份額
地理覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廣
在顧客心目中擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的形象
顧客滿意度水平比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高
卓越的顧客服務(wù)
研發(fā)


產(chǎn)品

成本

市場(chǎng)

客戶
長期目標(biāo)——平衡記分卡
富國銀行（Wells Fargo)的平衡記分卡

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