戰(zhàn)略制定-形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略
戰(zhàn)略制定：形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略
1、形勢（SWOT）分析
2、評價使命和目標
3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案
4、經(jīng)營戰(zhàn)略
1、形勢（SWOT）分析
戰(zhàn)略制定指制定戰(zhàn)略規(guī)劃或長期規(guī)劃，涉及公司使命、目標、戰(zhàn)略和政策的形成。它始于形勢分析：在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部的機會和內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。
戰(zhàn)略因素分析總結(jié)（SFAS）表


幸運空隙和戰(zhàn)略窗口（strategic windows）
幸運空隙是公司專有的競爭空間，它與公司所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)和把公司趕走。
戰(zhàn)略窗口（strategic windows）是指特定時刻的獨特市場機會。第一個通過戰(zhàn)略窗口的公司能夠占據(jù)幸運空隙，挫敗競爭對手（如果公司有達到要求的內(nèi)部優(yōu)勢）
2、評價使命和目標
在產(chǎn)生和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當前的使命和目標。
合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標不能與競爭戰(zhàn)略相互沖突。
公司目標不宜過多強調(diào)短期運營目標，也不宜太一般化，缺乏指導(dǎo)意義。另外，計劃目標和實際目標之間可能會有一定的差距。
3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案
TOWS矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。
SO戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產(chǎn)生；
ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；
WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；
WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅
SWOT分析
4、經(jīng)營戰(zhàn)略
經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司和事業(yè)部的產(chǎn)品或服務(wù)在其所處的某個產(chǎn)業(yè)和細分市場的競爭地位。
經(jīng)營戰(zhàn)略可以是競爭性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之
競爭戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的地位，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手。
邁克爾•波特提出兩種在某個產(chǎn)業(yè)超出競爭對手的“通用”競爭戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。
低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效率設(shè)計、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。
差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務(wù)方面為購買者提供獨特的或超級價值的能力。
競爭范圍
波特認為公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍決定，即公司或事業(yè)部目標市場的寬度。
在采用任一種競爭戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務(wù)的消費者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及參與競爭的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的部署。
公司或事業(yè)部可以選擇定位較寬（瞄準大規(guī)模市場）或定位較窄（瞄準市場空隙）。


成本領(lǐng)先
當?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬，針對大規(guī)模市場時，就分別叫成本領(lǐng)先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。
成本領(lǐng)先就是瞄準較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施，通過經(jīng)驗曲線與嚴格的成本與費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務(wù)、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化。” 沃爾瑪、國美

差異化
差異化瞄準較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)來看都比較獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。迪斯尼，耐克，
成本集中是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務(wù)于這一市場空隙。二鍋頭，大寶。
集中一點就是針對某一購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。古老膠木唱片。兒童尿布。
競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險和問題
采用任何戰(zhàn)略均有風(fēng)險。
必須采用其中一種，或者有價格優(yōu)勢，或者有差異性，否則流于大路貨。
可以同時采用差異化和低成本戰(zhàn)略。豐田、日產(chǎn)。
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇。必勝客：由離散走向低成本。成熟產(chǎn)業(yè)，低價和差異同時發(fā)生。
超競爭：優(yōu)勢都是暫時的。可以說，戰(zhàn)略持續(xù)時間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導(dǎo)企業(yè)短期化選擇。

競爭策略
策略是用何時、何地實施行動來描述戰(zhàn)略如何實施的具體操作計劃。 范圍更窄，時間更短。

時機策略
先發(fā)者是第一個制造和銷售新產(chǎn)品和服務(wù)的公司。做先發(fā)者的優(yōu)勢有：可以在業(yè)內(nèi)樹立領(lǐng)袖形象，可以沿著學(xué)習(xí)曲線獲得成本領(lǐng)先地位，從認為產(chǎn)品和服務(wù)價值非常高的購買者那里暫時獲得高額利潤。
后發(fā)者是那些只有產(chǎn)品需求已經(jīng)建立起來后才進入市場的公司。它們可以模仿其他公司的先進技術(shù)。通過等到市場建立起來最小化風(fēng)險，利用先發(fā)者忽視市場細分的天然傾向。
市場位置策略
進攻策略力圖從領(lǐng)先者那里獲得市場份額。防守策略力圖防止競爭對手搶走自己的市場份額。
進攻策略有正面進攻：在所有方面與競爭對手針鋒相對。需要資源與堅持不懈。行業(yè)利潤會下降。國內(nèi)彩電價格戰(zhàn)。
側(cè)翼進攻：選擇對手弱點進攻。
包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產(chǎn)品線，服務(wù)于更多市場，本田摩托車市場。
迂回進攻：改進游戲規(guī)則，如網(wǎng)景不直接進攻微軟操作系統(tǒng)，而是把java用于因特網(wǎng)瀏覽器。
游擊戰(zhàn)爭：打了就跑，打一槍換一個地方。冷飲，許多模仿者。
市場位置策略（2）
防守策略有提高結(jié)構(gòu)壁壘。
提供齊全產(chǎn)品，封閉進入點；
給用戶優(yōu)惠條件，提高競爭者轉(zhuǎn)換成本；
提高規(guī)模經(jīng)濟，降低單位成本；
專利或技術(shù)
避開同時給競爭對手服務(wù)的供應(yīng)商；
提高報復(fù)預(yù)期（強烈對應(yīng)策略）。
降低進攻激勵（保持最低價）。
合作戰(zhàn)略
合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動，而不是對著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。
戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達到具有共同利益的戰(zhàn)略目標而形成的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的強弱程度不同：

共同服務(wù)協(xié)議
共同服務(wù)協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關(guān)系，他們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發(fā)，獲得同樣的利益時成本非常昂貴。
飛利浦和索尼在音像技術(shù)方面。
合資
合資是一種合作經(jīng)營活動，由兩個或者多個彼此分離的組織為了某個戰(zhàn)略目標而組建一個獨立經(jīng)營實體，并且規(guī)定好所有權(quán)、運營責(zé)任、財務(wù)風(fēng)險以及對某個成員的獎勵，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權(quán)。
合資是一種最常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。
合資在國際經(jīng)營中盛行。由于財務(wù)、政治、法律因素。
許可證協(xié)議
許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個國家或者市場上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對發(fā)出許可公司的技術(shù)專長進行回報。
如果進入比較困難，可以采用許可證協(xié)議，但不要把關(guān)鍵技術(shù)許可出去，否則會成為培養(yǎng)競爭者。
價值鏈伙伴
價值鏈伙伴關(guān)系是強且近的聯(lián)盟，公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關(guān)鍵的供應(yīng)商或分銷商形成一種長期協(xié)議。
豐田的系列外包。




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