制造業(yè)物流管理
第四章 制造業(yè)物流管理
蘇鍇
本章內(nèi)容
采購物流
生產(chǎn)物流
銷售物流
回收物流
廢棄物流
采購物流
采購定義：采購是企業(yè)向供應(yīng)商獲取商品或服務(wù)的一種商業(yè)行為，企業(yè)經(jīng)營活動所需要的物資絕大部分是通過采購獲得的，采購是企業(yè)物流管理的起始點(diǎn).
采購目標(biāo)：是以正確的價(jià)格、在正確的時(shí)間、從正確的供應(yīng)商處購買到正確數(shù)量和質(zhì)量的商品或服務(wù).

采購的重要性
采購的資金量大
滿足制造產(chǎn)品需求
采購的戰(zhàn)略角色



采購流程
采購申請
選擇供應(yīng)商
價(jià)格談判
簽發(fā)采購訂單
跟蹤訂單
接受貨物
確認(rèn)供應(yīng)商的支付發(fā)票

采購申請
采購申請必須嚴(yán)格根據(jù)生產(chǎn)部門的需要以及現(xiàn)有庫存量，對品種、數(shù)量、保險(xiǎn)庫存量等因素作科學(xué)的計(jì)算后才能提出，并且要有審核制度，采購的數(shù)量、種類、價(jià)格等必須經(jīng)過主管部門的批準(zhǔn)才有效

供應(yīng)商管理


供應(yīng)商管理最主要的兩個(gè)研究領(lǐng)域及成果:

供應(yīng)商的關(guān)系管理
供應(yīng)商的選擇


供應(yīng)商關(guān)系分類
短期目標(biāo)型
長期目標(biāo)型
滲透型
聯(lián)盟型
縱向集成型
案例: 德國大眾Volkswagen的供應(yīng)鏈管理
設(shè)在巴西的新卡車生產(chǎn)廠運(yùn)用供應(yīng)鏈管理.
日產(chǎn)卡車100輛, 員工1000人. 其中200人為大眾工作并負(fù)責(zé)質(zhì)量, 市場, 調(diào)查和設(shè)計(jì), 其他800員工為大眾的供應(yīng)商工作.
購買成本占銷售額的60%.
工作方式: 為不同供應(yīng)商工作的800員工在此生產(chǎn)線上進(jìn)行有序的組裝. 大眾的員工負(fù)責(zé)卡車的最后的評估.

大眾案例
結(jié)果: 減少零部件的次品
降低成本
提高效率


大眾案例
與供應(yīng)商有非常緊密的供應(yīng)鏈管理方式(及供應(yīng)商關(guān)系管理)
大眾購買的不僅是原材料, 還包括勞動力和相關(guān)的服務(wù).
大眾緊密的把供應(yīng)商劃歸到自己的工作網(wǎng)絡(luò)中.
供應(yīng)商評估和選擇
供應(yīng)商評估與選擇既是供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容也是企業(yè)經(jīng)營活動中的一個(gè)重要決策。企業(yè)之間的競爭將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭，因此從供應(yīng)鏈的角度來提升企業(yè)的競爭力已成為企業(yè)必然的選擇。而選擇良好的供應(yīng)商并同其維持穩(wěn)定的合作關(guān)系將會使企業(yè)整體的供應(yīng)鏈更具競爭力。
供應(yīng)商評估與選擇一般步驟
成立供應(yīng)商評估和選擇小組
確定全部的供應(yīng)商名單
列出評估指標(biāo)并確定權(quán)重
逐項(xiàng)評估每個(gè)供應(yīng)商的履約能力
綜合評分并確定供應(yīng)商

供應(yīng)商選擇的評估要素
技術(shù)水平
產(chǎn)品質(zhì)量供應(yīng)能力
價(jià)格
地理位置
可靠性（信譽(yù)）
售后服務(wù)
提前期
交貨準(zhǔn)確率
快速響應(yīng)能力


生產(chǎn)物流管理
生產(chǎn)物流管理：現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)物流管理是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所需各種物料的采購、驗(yàn)收、供應(yīng)、保管、發(fā)放、合理使用、節(jié)約代用和綜合利用等一系列計(jì)劃、組織、控制等管理活動的總稱

生產(chǎn)物流管理的重要性
搞好生產(chǎn)物流管理，對于保證和促進(jìn)生產(chǎn)，節(jié)約物資消耗，加速資金周轉(zhuǎn)，降低產(chǎn)品成本，提高經(jīng)濟(jì)效益等有著非常重要的意義
生產(chǎn)計(jì)劃 (Aggregate planning)
定義: 決定未來3個(gè)月到18個(gè)月的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)時(shí)間.

目標(biāo): 在計(jì)劃的生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)最小化成本.

計(jì)劃過程: 通過已知的需求預(yù)測, 生產(chǎn)力, 現(xiàn)有存貨, 人力資源, 來制定生產(chǎn)計(jì)劃.


制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)需要考慮的因素
生產(chǎn)力選擇因素 (努力接受不斷變化的需求量)
需求選擇因素 (通過價(jià)格和其它方法保持需求量的穩(wěn)定, 及生產(chǎn)力不變)
生產(chǎn)力選擇因素
改變存貨
改變?nèi)肆Y源(雇傭和解雇)
改變生產(chǎn)率(加班)
外包訂單
使用小時(shí)工

需求選擇因素
影響需求量
推遲訂單
產(chǎn)品和服務(wù)多樣性

aggregate planning options.doc


主生產(chǎn)計(jì)劃 (master production schedule)
指出將要生產(chǎn)什么產(chǎn)品, 生產(chǎn)多少, 什么時(shí)間開始生產(chǎn).

物料需求計(jì)劃(MRP)
通過使用物料清單, 主生產(chǎn)計(jì)劃, 現(xiàn)有庫存, 前至?xí)r間, 外部訂單來決定物料需求計(jì)劃的一種依靠式需求方法.


Collins的MRP競爭優(yōu)勢
世界最大的救護(hù)車生產(chǎn)商
20%的產(chǎn)量銷往美國以外的市場
生產(chǎn)分廠Wheeled Coach可生產(chǎn)12種主要型號救護(hù)車
總共需要18000種零部件, 其中6000種自產(chǎn), 12000種外部購買
全部執(zhí)行訂單生產(chǎn)
Collins車間生產(chǎn)情況
6條平行生產(chǎn)線
每輛救護(hù)車每天移動一個(gè)工作平臺
MRP系統(tǒng)使所需要的物料在裝配前一個(gè)晚上運(yùn)抵
Collins有效使用MRP的前提
精確的訂單
準(zhǔn)確的物料清單
庫存記錄
供應(yīng)商管理的應(yīng)用

Collins在MRP系統(tǒng)下 堅(jiān)持的4個(gè)關(guān)鍵工作
物料需求計(jì)劃(MRP)要符合主生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)能力的要求
按計(jì)劃執(zhí)行工作
JIT物料運(yùn)輸(客戶關(guān)系管理)
精確的記錄是執(zhí)行MRP的基礎(chǔ)


MRP的發(fā)展
訂貨點(diǎn)
MRP
閉環(huán)MRP
MRP II
ERP

MRP II
MRP II 不僅提供了產(chǎn)品所需要的原材料，零部件等（及MRP所提供的信息），還提供了生產(chǎn)時(shí)間，機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間，財(cái)務(wù)狀況等信息．

ＥＲＰ系統(tǒng)簡介
不僅包括MRP II的功能，還涉及到了商業(yè)中其它重要組成部分，例如：會計(jì)，金融，人力資源和供應(yīng)鏈的特點(diǎn)．
及時(shí)系統(tǒng)JIT
原材料或者零部件在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)時(shí)間的需求被“拉”到所需要它的位置.
在JIT系統(tǒng)中, 沒有額外的庫存和額外的被浪費(fèi)的時(shí)間.

優(yōu)勢: ※減少浪費(fèi).
※可以及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題如果所需求
的物料沒有按時(shí)到達(dá).

“推” “拉”系統(tǒng)(Push versus Pull)
推系統(tǒng): 無視下游工作崗位的生產(chǎn)情況和時(shí)間需求, 將半成品或者原材料推給交付下游.
拉系統(tǒng): 是一種JIT理論,半成品或者原材料按照所需要的時(shí)間運(yùn)到所需要的地點(diǎn).
看板 (Kanban)
看板是種“信號”, 此信號授權(quán)下一批原材料或者零部件可以被生產(chǎn).


JIT伙伴關(guān)系
原材料或者零部件的入庫經(jīng)常由于運(yùn)輸，搬運(yùn)，入庫前檢測等造成耽擱．同時(shí)，等待運(yùn)往批發(fā)商和客戶的成品的儲存也是一種浪費(fèi)． JIT伙伴關(guān)系的目的就是消除浪費(fèi)，降低成本．
JIT伙伴關(guān)系就是生產(chǎn)商，供應(yīng)商和購買者緊密合作，達(dá)到排除浪費(fèi)，降低成本的目標(biāo)．
JIT伙伴關(guān)系的目標(biāo)
排除不必要的活動
排除生產(chǎn)線庫存
排除運(yùn)輸庫存
排除不合格的供應(yīng)商
JIT 庫存
JIT 庫存：以最小的庫存量保持正常的系統(tǒng)運(yùn)行，原材料和零部件在所需要的時(shí)間到達(dá)所需要的位置．不提前１分鐘，也不晚到１分鐘．
庫存的危害
資金積壓
隱藏大量的問題：如送貨期晚，質(zhì)量問題，停工等．


（逐步減少庫存來完善JIT系統(tǒng))



零庫存案例
Pacific Pre-Cut 水果和蔬菜半成品加工公司．年處理能力１千４百萬美金．
訂單從早８點(diǎn)到下午４點(diǎn)．
送貨從晚上１０點(diǎn)開始
凌晨５點(diǎn)進(jìn)貨
在２４小時(shí)內(nèi)完成采購，生產(chǎn)，送貨．
分銷需求計(jì)劃(DRP)
配送網(wǎng)絡(luò)中所有單位的按照時(shí)間階段進(jìn)行的庫存再填充計(jì)劃.
應(yīng)用DRP的條件
總需求, 及銷售預(yù)測
用最小的庫存量滿足客戶的服務(wù)水平
精確的前至?xí)r間
配送網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

應(yīng)用DRP的好處
協(xié)調(diào)同一供應(yīng)商提供的多項(xiàng)物料的補(bǔ)貨需求和安排；
選擇更有效的運(yùn)輸方式，以及相應(yīng)的貨車或船運(yùn)的容量規(guī)模等；
預(yù)先做好運(yùn)輸和接貨、卸貨的人員、設(shè)備安排工作；
從最終的客戶需求出發(fā)，利用分銷需求條件影響物料需求計(jì)劃。

DRP的目標(biāo)
在定貨和運(yùn)輸成本的范圍內(nèi), 達(dá)到小批量,高頻率的庫存再填充計(jì)劃.


制造業(yè)物流管理