化戰(zhàn)略為行動(dòng)---平衡計(jì)分卡BSC的戰(zhàn)略行動(dòng)與考核

**單元  平衡計(jì)分卡的概念導(dǎo)入與正確思維

一、平衡計(jì)分卡的來源

引言：《哈佛商業(yè)評論》評選的“80年來具影響力的十大管理理念”

平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面

平衡計(jì)分卡----何謂“平衡”

二、平衡計(jì)分卡的重要作用

學(xué)員討論：

1. 推行平衡計(jì)分卡對“企業(yè)”的意義?

2. 推行平衡計(jì)分卡對“部門”的意義?

3. 推行平衡計(jì)分卡對“員工”的意義?

重新審視平衡計(jì)分卡的實(shí)踐意義：從績效考核到戰(zhàn)略執(zhí)行

三、平衡計(jì)分卡內(nèi)在結(jié)構(gòu)的邏輯關(guān)系

不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想

平衡計(jì)分卡----何謂“平衡”

平衡計(jì)分卡的“財(cái)務(wù)角度”核心指標(biāo)分析

平衡計(jì)分卡的“客戶角度”核心指標(biāo)分析

平衡計(jì)分卡的“內(nèi)部流程角度”核心指標(biāo)分析

平衡計(jì)分卡的“學(xué)習(xí)與成長角度” 核心指標(biāo)分析

討論：公司品質(zhì)目標(biāo)如何用平衡記分卡來分解？

四、中高層管理者在推行平衡計(jì)分卡過程中的具體作用？

企業(yè)推行BSC面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

決策層以身作則，態(tài)度**

中高層主管要形成合力，共同推行

利益驅(qū)動(dòng)—如何引導(dǎo)基層員工關(guān)注BSC

推行平衡計(jì)分卡工作的角色定位示意圖

人力資源部推行BSC的主要職責(zé)

業(yè)務(wù)部門經(jīng)理推行BSC的主要職責(zé)

第三只眼理性看“平衡計(jì)分卡”

中高層管理者要正視推行BSC的實(shí)際困難

五、平衡計(jì)分卡與全面績效管理的內(nèi)在聯(lián)系如何？

“績效管理” 之三層境界

績效管理的PDCA循環(huán)

企業(yè)績效目標(biāo)卡設(shè)立的五大工具評價(jià)

1. 360度測評—德能勤績

2. 飛行檢查—職責(zé)規(guī)范考核細(xì)則

3. KPI —關(guān)鍵績效指標(biāo)

4. MBO —目標(biāo)管理法

5. BSC —平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡與績效考核KPI、MBO考核表的區(qū)別

小組討論：針對平衡計(jì)分卡的推行觀點(diǎn)，判斷對錯(cuò)？

第二單元  基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系設(shè)計(jì)實(shí)戰(zhàn)

1、構(gòu)建平衡計(jì)分卡聯(lián)合工作組，理念宣貫，確保相關(guān)工作的組織保障有力；

2、群策群力，建立公司共識的愿景、使命、價(jià)值觀；

3、結(jié)合公司的SWOT分析，明確公司競爭戰(zhàn)略，以及未來公司三年的戰(zhàn)略目標(biāo)；

4、編制本年度公司的戰(zhàn)略地圖，建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四類業(yè)績衡量指標(biāo)，形成本年度公司級的平衡計(jì)分卡；

5、根據(jù)公司級BSC分解各部門年度經(jīng)營計(jì)劃，編制部門級的平衡計(jì)分卡；

6、根據(jù)部門級BSC并結(jié)合員工的崗位職責(zé)和重點(diǎn)工作，編制員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)卡；

7、確定每年、每季、每月業(yè)績指標(biāo)的具體目標(biāo)值，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合；

8、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育，強(qiáng)化日常數(shù)據(jù)記錄與過程績效檢查與輔導(dǎo)；

9、平衡計(jì)分卡的考核評價(jià)，并開展針對性的績效面談，上級與部屬共同討論下階段的績效改進(jìn)的行動(dòng)計(jì)劃；

10、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，將員工的薪酬體系制度、晉升培訓(xùn)等體系與平衡計(jì)分卡結(jié)果掛鉤；

11、經(jīng)常收集員工合理化建議，修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并持續(xù)改進(jìn)。

l 實(shí)戰(zhàn)工具：平衡計(jì)分卡的量化技術(shù)七步法

? **步，歸納考核指標(biāo)；

? 第二步，界定指標(biāo)內(nèi)涵；

? 第三步，協(xié)商考核目標(biāo)；

? 第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分；

? 第五步，制定評分規(guī)則；

? 第六步，定位數(shù)據(jù)來源；

? 第七步，區(qū)分考核周期。

課堂練習(xí)：強(qiáng)化績效計(jì)劃的過程管控

第三單元  推行平衡計(jì)分卡的績效考核體系重點(diǎn)、難點(diǎn)與解決策略

? 問題一：有些部門如行政、財(cái)務(wù)、技術(shù)類工作不好量化，定性指標(biāo)評價(jià)如何績效量化？

? 問題二、績效考核要數(shù)據(jù)量化，有些部門的管理基礎(chǔ)比較弱，缺乏數(shù)字統(tǒng)計(jì)，如何進(jìn)行考核數(shù)據(jù)記錄？

? 問題三：部門目標(biāo)制定后，在實(shí)際工作中由于各種突發(fā)情況，導(dǎo)致計(jì)劃不如變化，目標(biāo)經(jīng)常變動(dòng)，甚至虎頭蛇尾，“忙—盲---?！保?/p>

? 問題四：絕大多數(shù)員工認(rèn)為考核就是扣分扣錢，甚至是“多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)”，如何實(shí)現(xiàn)不同部門/不同崗位的考核平衡，體現(xiàn)考核公平性？

? 問題五、打分時(shí)的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，如何讓績效考核分?jǐn)?shù)避免“好好先生”、“滿分主義”？

? 問題六、績效考核分?jǐn)?shù)應(yīng)該如何與員工的績效工資合理掛鉤，以激勵(lì)員工？

? 問題七、年度績效考核結(jié)果，按強(qiáng)制排序法時(shí)，不同部門人員要在一起排序，如何平衡部門與部門之間打分松緊度的問題？

? 問題八：企業(yè)各部門主管平時(shí)工作很忙，沒有精力，也沒有興趣做好平衡計(jì)分卡考核推行工作，同時(shí)基層員工對考核反感與抵觸，如何讓績效工作長期有效開展？

? BSC咨詢經(jīng)驗(yàn)分享：BSC長期執(zhí)行落地的三條線：（1條主線 2翼齊飛）

第四單元  平衡計(jì)分卡的績效面談與反饋技巧

ü 績效面談的概念導(dǎo)入

ü 國內(nèi)企業(yè)推行績效考核的尷尬現(xiàn)狀

ü 淡化“績效考核”，強(qiáng)化“績效管理”

ü 思考: 為什么績效面談很重要!?

ü 績效管理六步法之邏輯關(guān)系

ü 什么是績效面談

ü 績效面談的三大目標(biāo)

ü 績效面談的前期準(zhǔn)備

ü 績效面談前的準(zhǔn)備工作—人力資源部

ü 績效面談前的準(zhǔn)備工作---部門經(jīng)理

ü 部門經(jīng)理要準(zhǔn)備的面談材料(必備)

ü 績效面談前的準(zhǔn)備工作---員工

ü 績效面談的實(shí)施技巧

ü 討論：某企業(yè)績效面談情景再現(xiàn)

ü 實(shí)戰(zhàn)分享：績效面談現(xiàn)場的七個(gè)步驟

ü 開場白；

ü 員工自我評價(jià)；

ü 主管客觀評價(jià)；

ü 討論績效問題的原因及對策；

ü 共同制定改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃；

ü 提供必要的資源支持；

ü 確認(rèn)評估結(jié)果，以鼓勵(lì)結(jié)束談話。

ü 績效面談的必備溝通技巧

ü 微笑

ü 同理心聆聽

ü 有效引導(dǎo)提問

ü 建議性反饋

ü 如何面對面談中的異議與僵局

ü 情景演練：績效面談

課程總結(jié)與知識分享

 平衡計(jì)分卡項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

 受訓(xùn)客戶的平衡計(jì)分卡實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)，學(xué)員答疑

丁堅(jiān)老師的其它課程