<廣告>在山東青島市308國(guó)道上，離海爾工業(yè)園不遠(yuǎn)的是海爾信息產(chǎn)業(yè)園。有著現(xiàn)代化物流倉(cāng)庫(kù)的偌大的信息園里，包容著一大片小橋流水亭臺(tái)樓閣的中式園林，中國(guó)傳統(tǒng)文化和國(guó)際化元素在此融合。


這些日子，梁旭每天都在這個(gè)園區(qū)里奔波，國(guó)慶節(jié)前后更是加班加點(diǎn)地趕項(xiàng)目。梁旭是海爾集團(tuán)（下稱海爾）IT信息推進(jìn)事業(yè)部部長(zhǎng)，他所帶領(lǐng)的部門是海爾國(guó)際化之路的堅(jiān)強(qiáng)后盾，“國(guó)際化就是信息化。”梁旭這樣評(píng)價(jià)商業(yè)科技在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位。

2006年，是梁旭特別忙的一年，因?yàn)閺慕衲昶?，海爾的?guó)際化進(jìn)入“走上去”的第三階段，如果說(shuō)在過(guò)去的七年里，海爾國(guó)際化就是努力把產(chǎn)品賣出去，那么從今年開始，海爾以獲得全球美譽(yù)度為目標(biāo)，以大客戶、大訂單的戰(zhàn)略為途徑，開始實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。在這一階段，業(yè)務(wù)部門提出的需求比以往更多，要求IT部門的響應(yīng)速度也更快。“要在國(guó)際市場(chǎng)上真正立足，管理和流程必須能讓國(guó)際市場(chǎng)所接受，而這些，是需要我們IT部門來(lái)幫助完善的。”梁旭說(shuō)，要做到這一點(diǎn)，信息技術(shù)部門必須對(duì)公司的整個(gè)流程進(jìn)行再梳理，把原有繁多的業(yè)務(wù)平臺(tái)都遷移到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一平臺(tái)上，讓管理水平跟上國(guó)際化的節(jié)奏。

流程標(biāo)準(zhǔn)化

海爾在歐洲的貿(mào)易公司成立于2001年，目前已擁有六個(gè)營(yíng)銷中心、三個(gè)設(shè)計(jì)中心、兩個(gè)制造基地及1.51萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，完成了“三位一體”（當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售）的營(yíng)銷布局。2005年，海爾在歐洲的銷售額為2.1億歐元，海爾計(jì)劃在全球建設(shè)十個(gè)創(chuàng)牌中心和18個(gè)研發(fā)中心。

管理如此龐大的海外網(wǎng)絡(luò)，需要一切流程都基于標(biāo)準(zhǔn)化，否則沒(méi)有辦法管理不同國(guó)家的不同分支機(jī)構(gòu)。“要在海外建一個(gè)工廠，建貿(mào)易公司，或是購(gòu)并公司，都需要把一整套業(yè)務(wù)在體系架構(gòu)里面很好地管理起來(lái)，要符合整體發(fā)展目標(biāo)。”梁旭說(shuō)道。在他看來(lái)，既然是全球化戰(zhàn)略發(fā)展，整個(gè)業(yè)務(wù)就要適合在全球化的環(huán)境中發(fā)展，要把這些應(yīng)用都能搬到海外任何一個(gè)國(guó)家去。因此搭建標(biāo)準(zhǔn)化的信息技術(shù)平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)化的模塊就成為梁旭在2006年里主要的任務(wù)。

怎樣把業(yè)務(wù)流程梳理清楚并標(biāo)準(zhǔn)化，讓任意部門、任意業(yè)務(wù)、任意客戶都能夠在信息系統(tǒng)里得到有效管理，顯得很關(guān)鍵。據(jù)梁旭介紹，海爾現(xiàn)在所做的流程梳理和標(biāo)準(zhǔn)化工作，更多是出于IT要符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，所以海爾花了很多時(shí)間來(lái)梳理流程，參考了很多行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，把它們做成自己的業(yè)務(wù)流程。

為了將流程梳理到最佳狀態(tài)，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、商務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的需要，IT部門開始對(duì)整個(gè)集團(tuán)的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）進(jìn)行調(diào)整。海爾不斷找國(guó)際化成熟的模板，引進(jìn)行業(yè)內(nèi)好的做法，以企業(yè)績(jī)效管理（BPM）的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來(lái)固化流程。從去年開始做，針對(duì)不同業(yè)務(wù)，把原先各自為政的銷售、生產(chǎn)制造、物流采購(gòu)等各平臺(tái)，以及在這基礎(chǔ)上的其他流程，包括研發(fā)、人力資源和財(cái)務(wù)等知識(shí)流程都整合起來(lái)，每一個(gè)部分都要有一個(gè)流暢的能整合管理的業(yè)務(wù)流程。

靈活決策

平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化的目的是整合信息流。對(duì)海爾這樣一個(gè)業(yè)務(wù)繁多的龐大集團(tuán)來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)是管理層隨時(shí)隨地面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)做出決策的重要依據(jù)。公司對(duì)外要面對(duì)眾多的供應(yīng)商、合作伙伴和終端用戶，內(nèi)部要管理員工以及大量經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，怎樣有效管理這些流程，讓其中每一個(gè)環(huán)節(jié)都能即時(shí)得到各自想要的數(shù)據(jù)，是對(duì)海爾IT部門的挑戰(zhàn)。
海爾的“U-home無(wú)處不在網(wǎng)絡(luò)家電”的概念已經(jīng)在業(yè)內(nèi)風(fēng)行，而海爾IT部門“U-決策”的理念，要讓決策隨時(shí)隨地能進(jìn)行。

為了滿足U-決策的需求，海爾建了一個(gè)面向集團(tuán)的、類似于經(jīng)營(yíng)管理駕駛艙的企業(yè)門戶平臺(tái)系統(tǒng)，把整個(gè)集團(tuán)里關(guān)鍵績(jī)效業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)從各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中提取出來(lái)提供給決策層，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，決策層可以隨時(shí)隨地獲取數(shù)據(jù)來(lái)輔助決策。但實(shí)現(xiàn)這一切的前提是把所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一管理起來(lái)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)和部門，整合出一個(gè)被海爾稱作內(nèi)部市場(chǎng)鏈的架構(gòu)。

在這個(gè)市場(chǎng)鏈上，有主業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程，主業(yè)務(wù)流程之間相互咬合、相互關(guān)聯(lián)，梁旭把主業(yè)務(wù)流程上每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都叫做戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元都有自己的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系，針對(duì)每一個(gè)SBU，都有定義好的指標(biāo)。

這些信息被從各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)里收集上來(lái)，通過(guò)企業(yè)門戶平臺(tái)發(fā)布出去，總裁等管理層可以隨時(shí)監(jiān)控到經(jīng)營(yíng)狀況。在推進(jìn)過(guò)程中，梁旭發(fā)現(xiàn)，U-決策不僅能監(jiān)測(cè)經(jīng)營(yíng)狀況，還能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的一些欠缺，比如說(shuō)數(shù)據(jù)無(wú)法獲取或不完善，這樣反過(guò)來(lái)又能促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)。

“現(xiàn)在做項(xiàng)目跟以前不一樣了，以前只是為了解決某一個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題，現(xiàn)在所有的系統(tǒng)都交叉在一起，相互之間都有一定的關(guān)系，要有很強(qiáng)的全局觀。”梁旭說(shuō)，“對(duì)于每一名員工的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，能隨時(shí)隨地獲得到他想要的信息，這是我們的最高目標(biāo)。”

除了能給管理層實(shí)時(shí)提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，梁旭認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)里至少有三個(gè)門戶，分別是面向客戶、用戶和面向供應(yīng)商以及面向內(nèi)部員工的，把所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都集成起來(lái)，和每一個(gè)人相關(guān)的信息都能在同一個(gè)界面里展示出來(lái)。

現(xiàn)在山東的部分海爾維修網(wǎng)點(diǎn)工作人員在上門服務(wù)時(shí)，都會(huì)隨身帶著一個(gè)具有定位功能的手持移動(dòng)終端，海爾的呼叫中心會(huì)將每一個(gè)維修請(qǐng)求發(fā)送到備件管理和服務(wù)管理平臺(tái)，隨時(shí)將這個(gè)請(qǐng)求信息發(fā)到相應(yīng)的網(wǎng)點(diǎn)和維修人員的移動(dòng)終端上。這樣維修人員就可以知道接下來(lái)還有哪個(gè)服務(wù)要立刻去完成，而不需要回到維修中心去看排工單，錄入新的服務(wù)信息。在維修完之后，維修信息就會(huì)即時(shí)反饋到后臺(tái)，呼叫中心會(huì)立刻回訪用戶，查詢并記錄客戶的滿意度。

海爾現(xiàn)在國(guó)內(nèi)管理著一萬(wàn)個(gè)維修網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)際上這些網(wǎng)點(diǎn)大部分都不是海爾所有，對(duì)這些業(yè)務(wù)往來(lái)密切又掌握大量終端客戶信息的合作伙伴，海爾的IT部門就是通過(guò)企業(yè)門戶平臺(tái)將需要的信息回收并進(jìn)行透明化管理，收集和管理的數(shù)據(jù)非常細(xì)致，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)有幾名維修人員、每人擅長(zhǎng)維修什么產(chǎn)品、現(xiàn)在正在哪里維修什么等等，海爾都了如指掌。

盡管海爾在海外的服務(wù)是找合作伙伴做的，不同國(guó)家的服務(wù)方式不盡相同，在澳大利亞，是海爾給用戶買保險(xiǎn)，壞了由指定的維修單位去修理，在美國(guó)是由大的零售商去做售后維修。但據(jù)梁旭介紹，海爾正努力將企業(yè)門戶平臺(tái)系統(tǒng)的嘗試推廣到全球經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中去，盡量做到信息反饋處理和備件管理的全球統(tǒng)一并及時(shí)掌控這些信息。

貫通市場(chǎng)鏈

為了能在全球都有一個(gè)連貫高效的市場(chǎng)鏈，海爾還在市場(chǎng)鏈上構(gòu)建了有預(yù)警機(jī)制的“T模式”，徹底打通市場(chǎng)鏈。在海爾主業(yè)務(wù)流程的市場(chǎng)鏈中，每一部分都是相互嚙合的，訂單提供給生產(chǎn)制造和物流采購(gòu)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)制造把成品提供給客戶，同時(shí)資金流回來(lái)，再回到每一個(gè)環(huán)節(jié)中去，所以，在整個(gè)市場(chǎng)鏈上每一個(gè)部門和每一個(gè)人都有一個(gè)具體的市場(chǎng)目標(biāo)。

整個(gè)市場(chǎng)鏈的上下游是互為市場(chǎng)和用戶的關(guān)系，市場(chǎng)和用戶之間必然有索酬和索賠，如果按照時(shí)間完成訂單，廠商就可以索酬，如果沒(méi)有，用戶就要索賠，梁旭的部門要做的就是通過(guò)系統(tǒng)來(lái)報(bào)警，在產(chǎn)品到達(dá)用戶之前，能夠在系統(tǒng)之間提前做好索酬和索賠調(diào)查，以提高生產(chǎn)效率和客戶滿意度。

海爾構(gòu)建的T模式把整個(gè)流程分成13環(huán)節(jié)，每個(gè)階段各個(gè)部門都有不同要求，這13個(gè)環(huán)節(jié)都固化在信息系統(tǒng)中，在T模式下管理考核業(yè)績(jī)，每個(gè)SBU都有自己的效益（效益＝收入－成本－費(fèi)用－損失）。也就是說(shuō)，13個(gè)環(huán)節(jié)都有不同含義，要求也都不同，每個(gè)部門都有自己的T模式，往前推叫“T＋”，往后推是“T－”，為了在“T”日完成工作，要提前進(jìn)行預(yù)算和準(zhǔn)備，而生產(chǎn)完要進(jìn)行跟蹤，通過(guò)“T＋”發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在“T”和“T－”去改正。梁旭舉了個(gè)例子，如果要在“T”日生產(chǎn)，“T-1”日就要進(jìn)行物料備貨，在這個(gè)點(diǎn)上，系統(tǒng)必須能報(bào)警，哪些物料到期或是沒(méi)有到期，以及隨之會(huì)產(chǎn)生什么影響等信息都要顯現(xiàn)出來(lái)，并且要馬上解決，這樣通過(guò)T模式就可以做好預(yù)警工作，提高各部門的效益。

目前，海爾也在海外逐步打通這個(gè)市場(chǎng)鏈，不過(guò)在全球環(huán)境中，要實(shí)現(xiàn)T模式，就要解決全球化的資金管理、預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，以及建立共享中心，這是接下來(lái)梁旭的任務(wù)。

思維國(guó)際化

有意思的是，在海爾，很多創(chuàng)新性的應(yīng)用往往都來(lái)自集團(tuán)老總們的奇思妙想，在這樣的企業(yè)文化中，商業(yè)科技被放在了十分重要的位置上。

“IT部門在海爾集團(tuán)的地位相當(dāng)重要，管理層對(duì)商業(yè)科技的設(shè)想經(jīng)常超出IT部門現(xiàn)有的規(guī)劃。”梁旭說(shuō)。在海爾，總裁楊綿綿直接抓信息化，她會(huì)按照集團(tuán)戰(zhàn)略方向提出很多管理上的要求，IT部門要馬上實(shí)現(xiàn)，很多創(chuàng)新性的應(yīng)用都是集團(tuán)老總們提出的。盡管IT部門很忙，不過(guò)梁旭很欣慰，管理層有著國(guó)際思維和視角，IT的價(jià)值才能得到充分的體現(xiàn)。

電子化日清就是近來(lái)管理層提出的新要求。管理層希望信息系統(tǒng)能自動(dòng)取數(shù)，每個(gè)人的業(yè)績(jī)不是自己去填寫，而是由系統(tǒng)根據(jù)員工完成的指標(biāo)自動(dòng)得出，自動(dòng)計(jì)酬。梁旭到現(xiàn)在還記得很多年前第一次做規(guī)模較大的項(xiàng)目企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的情景，那時(shí)要做郵件系統(tǒng)以及最早版本的電子化日清，當(dāng)時(shí)的電子化日清目標(biāo)還不是自動(dòng)取數(shù)，只是人工填數(shù)，通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)分析。做那個(gè)項(xiàng)目時(shí)，梁旭跟幾個(gè)產(chǎn)品本部長(zhǎng)說(shuō)要上電子日清，楊綿綿當(dāng)場(chǎng)就說(shuō)：“從明天開始，所有本部長(zhǎng)只能用這個(gè)日清系統(tǒng)，要是紙質(zhì)的我就不看。”看到好的商業(yè)科技的文章和案例，楊綿綿都會(huì)轉(zhuǎn)給IT部門，建議IT部門去學(xué)習(xí)了解人家是怎樣做的。

同樣，讓梁旭很自豪的是，海爾信息技術(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)也相當(dāng)熟識(shí)，信息技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門溝通非常密切，往往是IT人員對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度甚至超過(guò)業(yè)務(wù)部門自身，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員通常都是對(duì)自身部門比較了解，是局部的，而IT人員要做好后方支持的話，一般都是對(duì)所有業(yè)務(wù)部門流程都很了解，是全面的。

海爾的IT人員不算多，做核心項(xiàng)目?jī)?nèi)容的只有125人，梁旭表示，現(xiàn)在為了滿足國(guó)際化發(fā)展需求，陸續(xù)將一些項(xiàng)目外包了，像桌面管理、高端的運(yùn)維甚至是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，都采用了外包，但是核心業(yè)務(wù)還是自己做。

核心IT人員、項(xiàng)目合作伙伴、外包商，成了海爾走向國(guó)際的堅(jiān)強(qiáng)后盾和大后方，在今年出爐的最新一期世界品牌500強(qiáng)排行榜上，海爾排第89位，是唯一入選前100名的中國(guó)品牌。在海爾“走上去”的第三步戰(zhàn)略中，海爾IT部門任重而道遠(yuǎn)。

sidebar:“三步走”和“三個(gè)一”戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)的“三步走”戰(zhàn)略是“走出去、走進(jìn)去、走上去”。

海爾集團(tuán)還設(shè)立了“三個(gè)一戰(zhàn)略”，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售、國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售分別占三分之一。

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