全世界每天都有成千上萬(wàn)的私營(yíng)企業(yè)在生生滅滅，只有少數(shù)私營(yíng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并得以延續(xù)和發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展已經(jīng)成為私營(yíng)企業(yè)生存和發(fā)展壯大的關(guān)鍵問題。對(duì)私營(yíng)企業(yè)實(shí)施制度創(chuàng)新是其成長(zhǎng)發(fā)展過程中的必然選擇。治理制度創(chuàng)新將構(gòu)成私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的主要環(huán)節(jié)。

一、私營(yíng)企業(yè)治理的一般理論

傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理起源于所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，它是企業(yè)制度不斷發(fā)展的產(chǎn)物。在生產(chǎn)資料私有制下，企業(yè)經(jīng)歷了從單業(yè)主制到合伙制，再到股份制的發(fā)展過程。在單業(yè)主時(shí)代，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是合二為一的。而隨著生產(chǎn)規(guī)模和企業(yè)交易范圍的擴(kuò)大，兩權(quán)合一的單業(yè)主制度受到擴(kuò)大投資規(guī)模的制約，單業(yè)主制企業(yè)逐漸讓位于合伙制企業(yè)。合伙制企業(yè)一定程度地解決了企業(yè)發(fā)展的資本“瓶頸”問題，但是其內(nèi)含的無限責(zé)任性質(zhì)的責(zé)任承擔(dān)形式，又使企業(yè)處于了高度風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài);另一方面，合伙制企業(yè)基本上實(shí)行的仍是兩權(quán)合一的簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)形式，而企業(yè)發(fā)展所需的大量資本，并不能完全依賴于幾個(gè)合伙人的資本積累和追加，資本“瓶頸”問題沒有得到根本的解決。這時(shí)，“無限責(zé)任”和“兩權(quán)合一”受到了巨大的挑戰(zhàn)。在此背景下，以“有限責(zé)任”和“兩權(quán)分離”為根本特征的現(xiàn)代股份制企業(yè)形式應(yīng)運(yùn)而生。股份企業(yè)的最基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離?？梢哉f，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理就是源于兩權(quán)分離而產(chǎn)生的委托-代理問題。這需要良好的激勵(lì)約束機(jī)制，以使代理人在實(shí)現(xiàn)委托人目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自己的利益，達(dá)到“雙贏”的效果。

兩權(quán)分離是傳統(tǒng)意義上企業(yè)治理產(chǎn)生的源頭。按照這種理論，似乎在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的企業(yè)里，就不應(yīng)該存在治理的問題。我們知道，資產(chǎn)屬于私人所有的私營(yíng)企業(yè)最大的特征就是兩權(quán)合一，而在私營(yíng)企業(yè)中，治理問題一直是抑制其成長(zhǎng)和可持續(xù)發(fā)展的最大“瓶頸”?？磥?，傳統(tǒng)意義上的治理理論已經(jīng)無法解釋私營(yíng)企業(yè)的治理問題，為此，我們必須重新思考私營(yíng)企業(yè)的治理理論。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)治理源于企業(yè)具備獨(dú)立的人格。也就是說，企業(yè)人格獨(dú)立是現(xiàn)代企業(yè)治理的最基本的前提條件。因?yàn)?，企業(yè)只有具有獨(dú)立的人格，才能成為真正意義上的市場(chǎng)主體，才能以自己的名義參與到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，也只有具備獨(dú)立的人格，企業(yè)才能以法人的形式存在，相應(yīng)地才有企業(yè)所有權(quán)安排問題，而治理結(jié)構(gòu)正是企業(yè)所有權(quán)安排的具體化，沒有獨(dú)立人格的市場(chǎng)主體是沒有所有權(quán)而言的。企業(yè)具備獨(dú)立人格的重要表現(xiàn)就是責(zé)任承擔(dān)的有限性，即有限責(zé)任。有限責(zé)任企業(yè)的出現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展的歷程中具有里程碑的意義，因?yàn)樗畲蟮呢暙I(xiàn)在于把企業(yè)的獨(dú)立人格，從投資者或股東的人格中完全分離出來，企業(yè)有了自己真正的“名義”，企業(yè)有了屬于自己的真正財(cái)產(chǎn)，投資者或股東的財(cái)產(chǎn)與企業(yè)的財(cái)產(chǎn)分離開來，企業(yè)所有權(quán)安排問題才得以出現(xiàn)。當(dāng)然，兩權(quán)分離在一定程度上確實(shí)引發(fā)了治理問題，如“內(nèi)部人控制”，但是這只是個(gè)表面原因，它是企業(yè)獨(dú)立人格在所有權(quán)安排中的一個(gè)表像反映而已，企業(yè)的獨(dú)立人格才是治理問題產(chǎn)生的最深層次的原因。或者說，兩權(quán)分離只是具有獨(dú)立人格的企業(yè)所有權(quán)安排的一種形式，它本質(zhì)上也可歸結(jié)為企業(yè)的一種治理結(jié)構(gòu)，不過是一種現(xiàn)代意義上的治理結(jié)構(gòu)。

這種新的企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論，對(duì)于私營(yíng)企業(yè)治理問題的解釋，是很有說服力的。對(duì)于具有獨(dú)立人格的私營(yíng)有限責(zé)任公司，無論采用的是兩權(quán)分離的方式，還是采用的兩權(quán)合一的方式，都需要建立一套科學(xué)合理地治理制度。這種制度使得企業(yè)所有權(quán)的安排更賦理性，不同主體在行使所有權(quán)時(shí)，能夠產(chǎn)生制衡的效果。這樣一種治理理論，并不排斥私營(yíng)企業(yè)的社會(huì)化進(jìn)程。但是，如果企業(yè)主或其繼承人具備現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理才能，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)也是可行的，從產(chǎn)權(quán)理論的角度而言，甚至可能是最優(yōu)的;只要企業(yè)主能夠融到資金，私營(yíng)企業(yè)社會(huì)化還是不社會(huì)化，已經(jīng)并不重要。二、我國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理模式的現(xiàn)實(shí)分析

對(duì)于我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)而言，其治理采用的是一種典型的家族治理模式。在這種治理模式下，企業(yè)的所有權(quán)主要掌握在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)由家族成員把持，企業(yè)決策程序按家族程序進(jìn)行。家族治理模式的特點(diǎn)在于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)主要由家族成員控制;企業(yè)決策家長(zhǎng)化;經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化;來自銀行等金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)督較弱等[1](P134)。

私營(yíng)企業(yè)采用家族治理模式，在企業(yè)發(fā)展的初期，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的穩(wěn)定性，加快企業(yè)的決策速度，因而是有效率的，對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)具有一定的作用。但是一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)資本日益社會(huì)化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露無遺，而且這些缺陷逐漸成為阻礙私營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面:

第一，家族股東“一股獨(dú)大”，損害了廣大小股東的利益。在私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東“一股獨(dú)大”，控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng);家族外的小股東由于人數(shù)眾多，人員分散，所持股份少，一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在這種情況下，企業(yè)在發(fā)展過程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就由掌握企業(yè)控制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開，而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外，在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下，家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益，小股東的利益無法得到保護(hù)。

第二，個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于私營(yíng)有限責(zé)任企業(yè)而言，企業(yè)組織只是一種形式，私營(yíng)企業(yè)并沒有按規(guī)范的法人企業(yè)來運(yùn)作，沒有健全的企業(yè)法人制度來保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。私營(yíng)企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和繼承問題上，對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。

第三，企業(yè)主“家長(zhǎng)制”作風(fēng)嚴(yán)重，高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中，這種“家長(zhǎng)制”決策機(jī)制固化了私營(yíng)企業(yè)主的“心智模式”，使他們變得更加專制和跋扈。這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來，企業(yè)的成長(zhǎng)更多地依賴于知識(shí)和人力資本，依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的積極參與和決策。市場(chǎng)里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約[2]，而排斥人力資本民主參與決策的私營(yíng)企業(yè)主的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)，必將越來越阻礙私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。

第四，注重從“內(nèi)部”選拔經(jīng)營(yíng)管理人員，排斥“外部”人才。在我國(guó)家族式經(jīng)營(yíng)色彩濃厚的私營(yíng)企業(yè)中，員工往往被分為“自己人”和“外人”兩個(gè)部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安排的都是“自己人”，除極少數(shù)情況外，“外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個(gè)人及其家族對(duì)“外人”缺乏信任感，認(rèn)為自己人忠誠(chéng)可靠。這種“任人唯親”的用人模式，容易引發(fā)私營(yíng)企業(yè)對(duì)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾，其突出表現(xiàn)為:人力資本輸出渠道狹窄，使得私營(yíng)企業(yè)僅靠原來的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展;由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘;加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間也容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以融入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

第五，對(duì)外融資難度增加。銀行在貸款條件上，對(duì)私營(yíng)企業(yè)往往設(shè)置較高的“門坎”，企業(yè)很難從它們那里獲得源源不斷的貸款。因?yàn)?，?dāng)獲得一些外部資金如銀行貸款時(shí)，私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、經(jīng)營(yíng)策略就有可能改變。貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大、收益高的項(xiàng)目，如果贏利了，可以歸還銀行本息，自己也有較大的利潤(rùn);如果虧損了，那么大部分風(fēng)險(xiǎn)將由銀行承擔(dān)。由于我國(guó)的法律執(zhí)行效率很低，銀行勝訴，而法院難以執(zhí)行。在這種情況下，銀行等金融機(jī)構(gòu)是很難有勇氣和魄力向私營(yíng)企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會(huì)出現(xiàn)好企業(yè)家和好項(xiàng)目卻無法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象。
三、我國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)和思路

家族治理模式所具有的缺陷日益成為阻礙私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的因素。為解決上述問題，需要對(duì)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行治理制度創(chuàng)新。有人認(rèn)為，私營(yíng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新就是私營(yíng)企業(yè)的股份化，就是私營(yíng)企業(yè)上市，實(shí)際上這是對(duì)私營(yíng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新問題的一種誤解，只追求形式上的股份化并不能解決家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者侵犯小股東利益的道德風(fēng)險(xiǎn)問題，不能解決企業(yè)主的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)問題，也不能有效解決私營(yíng)企業(yè)排斥“外部”人才等問題。所以，對(duì)私營(yíng)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行真正意義上的治理制度創(chuàng)新。以企業(yè)獨(dú)立人格理論為基礎(chǔ)的私營(yíng)企業(yè)治理制度本質(zhì)上是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，以形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，目的是協(xié)調(diào)主要利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)利關(guān)系，促使他們長(zhǎng)期合作，以保證企業(yè)的決策效率。私營(yíng)企業(yè)治理制度創(chuàng)新的目標(biāo)是建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)[4]，其主要包括治理主體的創(chuàng)新與治理機(jī)制的創(chuàng)新兩個(gè)方面。

1.治理主體的創(chuàng)新。誰(shuí)參與治理，是出資者還是利益相關(guān)者?這是私營(yíng)企業(yè)治理主體的問題。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理理論認(rèn)為，治理源于兩權(quán)分離，這實(shí)際上就是對(duì)私營(yíng)企業(yè)治理主體應(yīng)按股東主權(quán)的邏輯認(rèn)定，其表現(xiàn)為資本雇傭勞動(dòng)條件下的單邊治理結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中，私營(yíng)企業(yè)的治理主體是雇主或股東?；谄髽I(yè)獨(dú)立人格的治理理論，強(qiáng)調(diào)私營(yíng)企業(yè)的法人性和建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。因此，私營(yíng)企業(yè)的治理主體就是主要利益相關(guān)者，即資本所有者，包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和一般雇員。這是因?yàn)?，一方面，企業(yè)生存和發(fā)展的前提是企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)，而不僅僅是股東投入的資產(chǎn)。企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)包括實(shí)物資產(chǎn)、金融資產(chǎn)及無形資產(chǎn)。這些資產(chǎn)主要由股東的直接投資和債權(quán)人的債權(quán)形成。如果股東憑借其專用性資產(chǎn)獲取剩余索取權(quán)和控制權(quán)，那么債權(quán)人也可以憑借其債權(quán)參與治理。同時(shí)，債權(quán)人的債權(quán)若無抵押，一旦企業(yè)虧損或破產(chǎn)，其損失也不可低估。故債權(quán)人應(yīng)當(dāng)成為私營(yíng)企業(yè)的治理主體。另一方面，經(jīng)營(yíng)者和一般員工等人力資本所有者在企業(yè)中傾注了大量的心血，一旦企業(yè)面臨虧損或倒閉，不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失，甚至?xí)＜白约杭捌浼胰说纳鎇5](P127)。同時(shí)，當(dāng)代私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于經(jīng)營(yíng)者和員工的人力資本。隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)要鞏固自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有充足的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力只能來自于這些人力資本所有者--企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工。

由此可見，私營(yíng)企業(yè)治理權(quán)應(yīng)歸股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工共同擁有，他們通過企業(yè)所有權(quán)的分配來相互制衡，通過治理權(quán)的分享來引進(jìn)資金和留住人才，以建立股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者和員工等資本所有者共同治理的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。

2.治理機(jī)制的創(chuàng)新。如何合理分配企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)，企業(yè)所有權(quán)或治理權(quán)如何行使?這是私營(yíng)企業(yè)治理機(jī)制的問題。為建立高效能的治理機(jī)制，私營(yíng)企業(yè)要注意和做好以下幾個(gè)方面的工作:

(1)在保證股東利益的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持資本所有者利益最大化將是私營(yíng)企業(yè)治理的根本宗旨。如上所述，傳統(tǒng)意義上的治理理論強(qiáng)調(diào)股東利益最大化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，而企業(yè)獨(dú)立人格的治理理論，堅(jiān)持在保證股東利益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的治理原則。它堅(jiān)持利益相關(guān)者理論，強(qiáng)調(diào)資本所有者是主要利益相關(guān)者，只有資本所有者才能夠擁有企業(yè)所有權(quán)，才能成為治理主體，才能擁有治理權(quán)。無論作為物質(zhì)資本所有者的股東和債權(quán)人，還是作為人力資本所有者的經(jīng)營(yíng)者和員工，他們都對(duì)私營(yíng)企業(yè)做了專用性投資，因而都應(yīng)該擁有企業(yè)的所有權(quán)，成為治理的主體。他們與私營(yíng)企業(yè)的生存和發(fā)展高度相關(guān)，他們的利益最大化理所當(dāng)然地成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所追求的目標(biāo)。不過，堅(jiān)持資本所有者利益最大化，首先還是要保證股東的利益，股東利益最大化是實(shí)現(xiàn)資本所有者利益最大化的有效前提。在資本所有者中間，有兩類主體屬于弱勢(shì)群體，尤其需要關(guān)注和保護(hù)，這就是廣大小股東和一般員工。由于大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合一，再加上家族控股的“一股獨(dú)大”，小股東權(quán)益受到損害是可想而知的，廣大小股東的利益無法得到有效保護(hù)。另外，普通員工的合法權(quán)益在私營(yíng)企業(yè)中受到侵害的事情也很多。這方面的文章不少，筆者在此不做過多論述。 (2)治理形式多樣化?，F(xiàn)在論述私營(yíng)企業(yè)或私營(yíng)企業(yè)制度創(chuàng)新的文章很多，但是它們大都把完全的社會(huì)化，看作成實(shí)現(xiàn)私營(yíng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的唯一必然趨勢(shì)。完全社會(huì)化，實(shí)際上就是放棄家族所有或控股，把私營(yíng)企業(yè)變?yōu)橥暾纳鐣?huì)化企業(yè)，在此意義上構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，這種治理結(jié)構(gòu)可能是私營(yíng)的，也可能是公有的，那要看控股主體是誰(shuí)，誰(shuí)是第一大股東。我們認(rèn)為，完全社會(huì)化在理論上成立，在實(shí)踐上也不乏其例，不過它并不是私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的惟一趨勢(shì)。因?yàn)橥耆鐣?huì)化是在私營(yíng)企業(yè)遇到資金“瓶頸”和融資渠道不暢等問題下的無奈選擇，因?yàn)槭袌?chǎng)上的“經(jīng)濟(jì)人”是不會(huì)隨便把視作為自己或其家族的財(cái)產(chǎn)社會(huì)化的，只要解決了私營(yíng)企業(yè)的資金來源問題，非社會(huì)化將是私營(yíng)企業(yè)治理形式的首要選擇。也就是說，除了完全社會(huì)化，兩權(quán)合一和在保持家族控股條件下的兩權(quán)分離，也是私營(yíng)企業(yè)的二種治理形式。現(xiàn)代企業(yè)理論強(qiáng)調(diào)兩權(quán)分離，主要是基于所有者不具備現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能科學(xué)地進(jìn)行勞動(dòng)分工并借助于成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。事實(shí)上，從剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的對(duì)應(yīng)角度而言，兩權(quán)合一可能是更好的一種治理形式，關(guān)鍵是要建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。只要出資者有能力管好企業(yè)，經(jīng)營(yíng)權(quán)保留在股東手里完全是可行的，至少經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)問題會(huì)被遏制。對(duì)于私營(yíng)企業(yè)的上述三種治理形式，如果需要排序的話，我們認(rèn)為，在條件允許的情況下，兩權(quán)合一應(yīng)是首選，其次是在保證企業(yè)主或其家族控股條件下的兩權(quán)分離，最后才是完全社會(huì)化。這可能也是最符合大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)主利益的。不過，一般意義上講，完全社會(huì)化和在保持家族控股的條件下實(shí)施兩權(quán)分離，是私營(yíng)企業(yè)治理發(fā)展進(jìn)程中的兩種趨勢(shì)。

(3)科學(xué)劃分三會(huì)權(quán)責(zé)，實(shí)施民主化的管理方式。私營(yíng)企業(yè)的家族治理模式表現(xiàn)出的“家長(zhǎng)制”作風(fēng)，已經(jīng)使得企業(yè)內(nèi)部的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，企業(yè)事務(wù)無論大小，皆以企業(yè)主“家長(zhǎng)”為準(zhǔn)，這與現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的要求是不相符的。為此，私營(yíng)企業(yè)要科學(xué)地劃分董事會(huì)、經(jīng)理班子、監(jiān)事會(huì)的權(quán)責(zé):董事會(huì)負(fù)責(zé)決定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方針、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及人事安排等重大事項(xiàng);企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理工作;企業(yè)監(jiān)事會(huì)要通過有關(guān)制度建設(shè)等措施，對(duì)企業(yè)董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)者行為，企業(yè)財(cái)務(wù)與投資等有關(guān)決策行為進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，私營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，要實(shí)施民主化的管理方式，不斷吸收人力資本的參與和決策。這要求企業(yè)主建立與員工的協(xié)商對(duì)話制度。

(4)廢除“任人唯親”的用人模式，建立科學(xué)合理地人員安排機(jī)制。隨著私營(yíng)企業(yè)的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，企業(yè)主必須放棄“內(nèi)外有別”的用人機(jī)制。在保證家族控制的前提下，要對(duì)家族內(nèi)成員和非家族成員一視同仁，要根據(jù)員工的能力和才干科學(xué)合理的安排崗位。尤其在人才認(rèn)知與人才結(jié)構(gòu)上，要保證職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)創(chuàng)新者及其它員工的合理配置，使人力資本的整體效益最大化[6]。

(5)統(tǒng)一信息披露制度。統(tǒng)一的信息披露制度是提高企業(yè)透明度，實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)的重要手段，也是投資者完整把握企業(yè)真實(shí)狀況的前提條件。信息披露包括內(nèi)部信息披露和外部信息披露，兩者披露的程度有所不同。企業(yè)信息應(yīng)當(dāng)向董事會(huì)充分披露，但不是所有的信息都可以向外部披露，對(duì)社會(huì)披露的信息要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

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