1.基本背景

　　2.對宏觀趨勢和戰(zhàn)略任務的基本構想

　　3.集團戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮的若干因素

　　4.子集團，業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮的若干因素

　　5.華彩對此戰(zhàn)略規(guī)劃項目的方法論：

　　戰(zhàn)略規(guī)劃采用：常態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃課題+本集團個性化戰(zhàn)略課題

　　考慮到高科技行業(yè)的非線性發(fā)展和較劇烈的行業(yè)波動，華彩主張本集團的戰(zhàn)略規(guī)劃使用情景規(guī)劃法，使得戰(zhàn)略能充分考慮到未來發(fā)展可能遇到的幾種主要的情況，以從容應對；

　　采用構建型戰(zhàn)略----從目標出發(fā)，反向塑造資源和能力，反向倒推戰(zhàn)略舉措，而非分析型戰(zhàn)略----從資源與能力出發(fā)，做適合的，能做的

　　戰(zhàn)略規(guī)劃上要注重3個層面的營銷：向上營銷——如何向政府及國資委系統(tǒng)闡明本集團資產保值增值戰(zhàn)略，給上級一個承諾；如何向科技部、工信部等相關主管政府機構營銷本集團的戰(zhàn)略獲得良好的外部政策環(huán)境；橫向營銷——如何向兄弟機構、戰(zhàn)略合作機構、供應商、經銷商等進行橫向營銷，強化合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)合艦隊；向下營銷：在集團內部構筑整體行動綱領，內部形成戰(zhàn)略共識及戰(zhàn)略執(zhí)行合力；

　　此次戰(zhàn)略規(guī)劃必須打破常規(guī)發(fā)展模式，從市場化，規(guī)模化角度來規(guī)劃此次戰(zhàn)略

　　長遠規(guī)劃導方向，短期規(guī)劃促變化，促成變化跳臺階，蛙跳發(fā)展謀新篇

　　6.具體戰(zhàn)略規(guī)劃指導思想

　　本次戰(zhàn)略規(guī)劃要與中國經濟轉型，發(fā)展模式創(chuàng)新和科學發(fā)展觀的實施、中國城市化水平不斷提升緊密結合；本次戰(zhàn)略規(guī)劃要與國家戰(zhàn)略，區(qū)域發(fā)展發(fā)展緊密結合；本次規(guī)劃必須把自身的發(fā)展和區(qū)域發(fā)展所呈現(xiàn)的多方位的產業(yè)機遇結合在一起。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃上，要充分考慮高科技企業(yè)的特點，充分考慮對未來趨勢的把握，五年、十年趨勢的把握；但同時必須在轉變科技型企業(yè)的技術思維，孤芳自賞的自我中心思維，要最快時間內給本集團的發(fā)展桶開瓶頸---怎么從技術型研發(fā)新課題型發(fā)展模式轉化為標準化產品和解決方案為主的知識產業(yè)工業(yè)化運作型模式。要特別在如何轉化本所的生產力，如何打破知識型企業(yè)不重管理，不重營銷，替行業(yè)思考問題的大而不當?shù)男闹悄Ｊ?，重在兩三年內出現(xiàn)一個重大的以營銷和市場為導向，而非技術和研發(fā)為導向的戰(zhàn)略轉彎和思維扭轉。

　　本次戰(zhàn)略規(guī)劃上，應該跳出傳統(tǒng)的分析型戰(zhàn)略，進行構建型戰(zhàn)略規(guī)劃，重點解決本集團新發(fā)展模式設計問題（重點放在高技術應用模式創(chuàng)新、高技術市場化機制設計、科研院所傳統(tǒng)的大科研項目，大工程爭取、科研品牌延續(xù)與商業(yè)化之間的統(tǒng)一）只有這樣才能擺脫基于公司資源能力約束戰(zhàn)略思考，形成無意識的壁壘的開放性戰(zhàn)略思維，避免戰(zhàn)略規(guī)劃本身思路的盲區(qū)與迷局；

　　本次戰(zhàn)略規(guī)劃在進行一般戰(zhàn)略問題的研究基礎上，要重點研究和思考本集團戰(zhàn)略規(guī)劃的若干個性化特殊課題：

　　如何實現(xiàn)業(yè)務拓展，實現(xiàn)工業(yè)化暴利，不能只是和工業(yè)化簡單的“沾邊”，否則難以擺脫純研發(fā)企業(yè)的發(fā)展模式；

　　如何強化合同營銷、工程營銷意識和能力的建設，為市場化轉型找到突破口；

　　發(fā)展模式轉型，如何解決營銷人員、管理人員的定位、地位、職業(yè)發(fā)展和工資待遇問題，不能依然是科研人員為中心，營銷、管理人員成為“二等公民”；

　　走上新的發(fā)展模式，如何突破原有學校文化、院所文化、家庭文化的負面影響，構建面向市場的激勵文化；如何做好發(fā)展中的關鍵人員、技術尖子的特殊評價問題，理順關系，建立和諧氛圍

　　戰(zhàn)略規(guī)劃至少要實現(xiàn)四個層次的目標：明確5~10年的方向，十二五戰(zhàn)略總體規(guī)劃，1~2年發(fā)展平臺提升和經營計劃，短期內能解決某些熱點問題（大紅棗效益）激起變革熱情；

　　不同子集團中，承擔國家課題，創(chuàng)品牌，帶來聲譽和專業(yè)地位的子集團的發(fā)展思路、所配置資源，應該明顯和那些給公司帶來規(guī)模和商業(yè)利潤的純商業(yè)化子集團的進行區(qū)隔。

　　華彩認為此次戰(zhàn)略的亮點應該在戰(zhàn)略落地上，通過集團五年十大工程，細化到每年的十大工程以及分解到部門和子公司的若干子工程，來構成戰(zhàn)略管理的核心框架

　　在約束激勵機制設計上，要充分考慮激勵的系統(tǒng)性，多種手段并重，短期長期結合，實現(xiàn)“金手銬效應”；

　　對于各個層次的關鍵科技人才，要尊重其擁有的隱性知識（個性化技能和解決方案），可通過內部專利等形式處理，把知識系統(tǒng)整理、掌握到公司層面，實現(xiàn)有效激勵，避免人才流失后技術、客戶流失的巨大風險；

　　戰(zhàn)略執(zhí)行很重要，要理順員工心態(tài)，企業(yè)文化，管理素質，管理環(huán)境等要素，形成對戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐！

戰(zhàn)略實施保障工程

　　戰(zhàn)略管理能力體系

　　1．決策能力

　　企業(yè)的戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)核心資源的配置。在產業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定的時期保持企業(yè)核心能力和積累的一致性，準確預測產業(yè)的動態(tài)變化，適時進行企業(yè)核心能力的調整。企業(yè)決策后應從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題。

　　2．規(guī)劃能力

　　企業(yè)家把握全局，為組織確定方向，指明道路，制定組織發(fā)展戰(zhàn)略的本領和水平。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)家的第一大事，每個企業(yè)家必須明確自己的角色，知道自己的職責，其心中就是須有一個組織發(fā)展的清晰藍圖，知道組織應該向何處去，怎么去。只有明確了發(fā)展的方向與目標，具有了強烈的責任感與全局意識，才能進行科學的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　3．執(zhí)行能力

　　戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的計劃、行動和控制過程；戰(zhàn)略執(zhí)行力是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中運用各種資源和機制實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的綜合能力。作為企業(yè)應該對戰(zhàn)略執(zhí)行引起足夠的重視。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心是企業(yè)的領導力、文化和制度。對企業(yè)而言，最重要的是企業(yè)的核心決策者對一件事情的判斷，一個企業(yè)所面臨的重要事情肯定非常多，此時影響企業(yè)的就將是核心決策者對事件重要性的判斷。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行的過程可以分為三個大的環(huán)節(jié)：一是澄清和溝通的過程；二是運營和組織協(xié)同的過程；三是信息和行為控制的過程。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行能力可以分為三大部分：

　　一個機構內部和外部達成共識的能力

　　所有人對戰(zhàn)略的共識是一個戰(zhàn)略能夠成功實施的基礎，不僅包括內部的，同時也包括外部的重大利益關聯(lián)方對自己戰(zhàn)略的認同；德隆與復星表面上做的是相同的事情，但是在戰(zhàn)略和運營上還是存在著很大的差別。首先從產業(yè)選擇上講，德隆側重于傳統(tǒng)產業(yè)，傳統(tǒng)產業(yè)固然最具整合潛力，但由于自身實力的不足，所以德隆不可避免地陷入了困境，但是復星在產業(yè)選擇方面就很注意現(xiàn)金回流的協(xié)調。德隆進入金融板塊也對自身的現(xiàn)金流帶來了很大的負面影響，在進入金融板塊以后，德隆發(fā)現(xiàn)金融板塊賺錢要比傳統(tǒng)產業(yè)容易，此時德隆在其金融板塊職能定位上發(fā)生了猶豫，德隆長期不能決定是將金融板塊作為獨立的主業(yè)來經營還是將金融板塊作為為其服務的板塊。一個企業(yè)運營的中心，應該是圍繞自己的主營業(yè)務而展開的，而德隆后來演化為一種投行的運營模式，另外還有一個問題就是自己坐自己的莊。它后來把實業(yè)板塊與金融板塊組合在一起，金融板塊買自己實業(yè)板塊的股票，一個多元化經營的企業(yè)本身的風險應該是分散的，但是德隆把風險放大了，它的各板塊之間的相互擔保。但是復星就很有意思，堅決不允許公司各板塊之間作資金的往來調動，真正地實現(xiàn)了多元化的風險防范。當集團看好一個板塊時，不是從別的板塊抽調資金投入，而是從外界籌措，或是用集團對板塊持股所得的收益去投資，滾動發(fā)展。協(xié)同

　　協(xié)同是機構的組織形式與戰(zhàn)略的吻合以及主營業(yè)務與戰(zhàn)略的吻合；組織的協(xié)同，也就是說企業(yè)的組織形式與企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略是否吻合，組織形式其實也就是企業(yè)的組織架構，包括組織架構的成員和決策權力在組織中的分配。

　　萬科地產在運營中對客戶進行細分，盡可能地為不同類型的人提供不同的房子；它還將它所運營的主要城市以1平方公里為單位進行細分，研究每1平方公里土地政府會不會有出售土地的可能，假如有，那么應該在這里為那種類型的人造房子。萬科的發(fā)展戰(zhàn)略在2005年作了一次調整，與之相應，萬科的組織結構也進行了徹底的調整，之所以能夠完成這次戰(zhàn)略調整，就是因為他們做好了足夠的人才儲備。

　　控制能力

　　即對戰(zhàn)略發(fā)展進程、行為的控制，包括信息控制和行為控制。信息控制，即監(jiān)控戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中是否在向自己所預期的方向發(fā)展，行為控制，也就是對員工的行為的控制、業(yè)績評估和激勵機制是否與戰(zhàn)略相吻合。

　　戰(zhàn)略的發(fā)展進程需要進行監(jiān)控，因為戰(zhàn)略發(fā)展的環(huán)境是不斷地在發(fā)生著變化的。對行為的控制，就是要建立起有效的業(yè)績評估機制和激勵機制，使員工和團隊能夠更加有效地、自發(fā)地、能動地從事日常工作，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，當一個企業(yè)剛剛成立，正在發(fā)展的時候，文化具有極大的鼓舞作用，而當一個企業(yè)取得成功時，一個公平、公正的激勵機制就會變得非常重要。

　　操作指南

　　戰(zhàn)略管理體系

　　戰(zhàn)略實施與反思循環(huán)

　　戰(zhàn)略認識優(yōu)化

　　組織智商

　　哲學能力

　　多元化思考

　　戰(zhàn)略柔性建設

　　情景規(guī)劃，預警與風險管理，戰(zhàn)略管理頻度，戰(zhàn)略調整

　　戰(zhàn)略學習與適應

　　新戰(zhàn)略的學習過程

　　戰(zhàn)略實施中的能力提升

　　戰(zhàn)略對企業(yè)的影響

　　戰(zhàn)略層次的提高戰(zhàn)略組織

　　對標管理

　　對標管理

　　針對性戰(zhàn)略調整

　　戰(zhàn)略學習循環(huán)

　　學習新戰(zhàn)略

　　實施新戰(zhàn)略

　　能力突破

　　戰(zhàn)略層次提高

　1.戰(zhàn)略管理體系：規(guī)劃、實施、反思的閉環(huán)系統(tǒng)

　　戰(zhàn)略管理體系不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是全過程的管理體系。戰(zhàn)略管理體系還是一種動態(tài)的管理過程體系，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程體系。因此，除了戰(zhàn)略規(guī)劃外，如何使戰(zhàn)略落地，并在戰(zhàn)略實行中，針對出現(xiàn)的問題進行戰(zhàn)略思考，乃至對戰(zhàn)略作出適當修正是重要的。戰(zhàn)略管理體系的建立和完善是公司戰(zhàn)略綜合能力提高的集中體現(xiàn)，是公司戰(zhàn)略成功的最根本保證。

　　2.戰(zhàn)略實施

　　戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題；如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等。

　　戰(zhàn)略實施的五大模式：

　　指揮型

　　強總部，大戰(zhàn)略管理中心，集中指揮，模式步調統(tǒng)一，業(yè)務單元以復制和執(zhí)行為主

　　變革型

　　通過強大的橫向戰(zhàn)略，控制保障體系發(fā)生變化，調整業(yè)務單元的地位，角色和利益，使得整體戰(zhàn)略實施

　　合作型

　　充分的討論，共同制定戰(zhàn)略，在操作過程中允許調整和變通。文化型

　　使所有成員企業(yè)在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動，力圖使每一個成員都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，企業(yè)文化成為戰(zhàn)略實際上的保障體系。

　　增長型

　　母公司出原則，子公司出戰(zhàn)略和措施，以發(fā)展和增長為導向，激勵由下而上的創(chuàng)造。

　　3.戰(zhàn)略推動與實施的核心

　　戰(zhàn)略核心思想和要素分解，指導性的進入到子公司的戰(zhàn)略中去

　　通過管控體系的實施，協(xié)助集團戰(zhàn)略在落實中的動態(tài)管理和糾偏

　　通過戰(zhàn)略績效引導到子公司的績效產業(yè)導向中去

　　通過引導文化再造或轉型，進而影響子公司的目標體系和經營方式

　　不斷根據(jù)子公司的實際狀況來促進集團發(fā)展哲學的發(fā)展和形而上能力的提升，來使得集團戰(zhàn)略適度超前和引領子公司的發(fā)展

　　以集團管控體系為依托，建立集團戰(zhàn)略管理體系

　　過集團形而上能力和核心能力建設來帶動子公司核心能力建設，通過能力建設來鞏固集團戰(zhàn)略的落實成果，并制度化

　　引導戰(zhàn)略性組織的打造，使得在企業(yè)的干部乃至員工隊伍里在戰(zhàn)略思考，規(guī)劃，尤其在思考與規(guī)劃時候，能夠時間維度的延伸思考，空間維度的拓展思考，元素之間的關聯(lián)性思考等三個方面進行開放式思維

　　戰(zhàn)略實施與推動操作指南

　　配套變革

　　組織，流程，人力資源

　　理念再造

　　戰(zhàn)略績效管理體系

　　戰(zhàn)略控制力建設

　　戰(zhàn)略焦點管理

　　戰(zhàn)略敏感性管理

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