系列專題：
中國連鎖業(yè)
今年連鎖業(yè)繼續(xù)擴(kuò)張，外資與本土企業(yè)的圈地運(yùn)動(dòng)愈演愈烈，進(jìn)入“貼身肉搏”的階段, 行業(yè)迅速增長以及業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)帶來人才需求的上升，因而在這種迅速擴(kuò)張過程中的人事變動(dòng)也愈加頻繁。企業(yè)內(nèi)部的人事變動(dòng)、高層管理人員的離職、跳槽，幾乎能與行業(yè)的膨脹齊頭并進(jìn)，讓人眼花繚亂，成為今年連鎖行業(yè)內(nèi)一道獨(dú)特的風(fēng)景。但很顯然，幾家歡喜幾家愁，眾多企業(yè)也許只能從中品嘗到些許苦澀。
　　連鎖行業(yè)在今年突顯出來的人力資源危機(jī)主要表現(xiàn)在中高層管理人員的離職和跳槽。3月，華潤萬家原首席運(yùn)營官王敬離職；深圳海王星辰連鎖藥店有限公司原總經(jīng)理錢舜堯已于9月正式離任。跳槽中有從本行業(yè)轉(zhuǎn)入其他行業(yè)的：如2月，e龍公司任命前麥當(dāng)勞中國公司華南區(qū)董事總經(jīng)理司徒耀明(Tom Soohoo) 為公司首席執(zhí)行官； 7月，原百思買副總裁出任廈華美國公司副總裁；8月，中國最大建材超市百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲離任，加盟阿里巴巴互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)；還有的轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：6月，家樂福中國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略部的發(fā)展總監(jiān)日前正式離開了家樂福，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手樂購門下； 7月，沃爾瑪前任COO Jim.H.Aworth接任易初蓮花中國區(qū)總裁；8月，國美并購永樂，蘇寧“趁機(jī)”大舉攬才，引發(fā)永樂多名中層跳槽。

　　一定的人員流動(dòng)率是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果，但過度頻繁的流動(dòng)，無論對(duì)個(gè)人還是對(duì)企業(yè)而言都是一種資源浪費(fèi)。而企業(yè)中高層管理人員的離職，往往會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失，因?yàn)樗麄兪煜け酒髽I(yè)的運(yùn)作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后，投奔的往往是原企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，勢(shì)必會(huì)給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

　　據(jù)調(diào)查，我國企業(yè)識(shí)別危機(jī)的能力和處理危機(jī)的措施普遍比較薄弱，“千軍易得，一將難求”，在業(yè)內(nèi)人才特別是高層管理人員爭(zhēng)奪白熱化的今天，人力資源危機(jī)已經(jīng)成為企業(yè)安全的首要隱患。每一個(gè)企業(yè)都不得不思考應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這種危機(jī)，如何避免人才的非正常流失，如何維持管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，如何打造中高層管理人員的忠誠度。

　　診斷號(hào)脈

　　對(duì)癥才能下藥，要解決這些問題，必須得搞清楚這些管理人員離開的原因。

　　據(jù)國內(nèi)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查表明，員工跳槽的主要原因在于對(duì)薪金待遇不滿，缺乏上升發(fā)展空間，對(duì)公司前景不明朗的擔(dān)憂，缺乏對(duì)企業(yè)或者是企業(yè)文化的認(rèn)同。

　　很多員工在公司上升到了一定的職位后，公司卻無法提供可以誘人的薪酬和福利條件，或者說不如同行業(yè)對(duì)同等職位所提供的待遇，這樣會(huì)嚴(yán)重影響到員工的積極性。人們永遠(yuǎn)期待更高的待遇。

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)越來越關(guān)注加快內(nèi)部信息流動(dòng)，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，在這種趨勢(shì)下，員工個(gè)人發(fā)展更多地看重專業(yè)知識(shí)的積累，業(yè)務(wù)能力的提高，行業(yè)形勢(shì)的把握，職業(yè)生涯的明晰。“沒有個(gè)人發(fā)展空間”，即指員工在工作中無法促進(jìn)職業(yè)生涯的進(jìn)步，跳槽會(huì)成為必然的選擇。

　　公司的發(fā)展前景不明朗，特別是連鎖企業(yè)在并購過程中，被并購企業(yè)員工缺乏安全感，員工無法把自己的職業(yè)積累和自己長期的規(guī)劃結(jié)合起來，害怕隨時(shí)會(huì)因公司的問題中斷自己的工作機(jī)會(huì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也借機(jī)大肆招攬人才，在這種情況下，員工往往會(huì)選擇主動(dòng)提前離開。

　　缺乏對(duì)企業(yè)或者企業(yè)文化的認(rèn)同，主要表現(xiàn)在不滿公司的制度和環(huán)境，工作環(huán)境沉悶、壓抑，工作壓力過大，薪酬福利待遇不公平，工作方式不合理，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制等等。這些對(duì)企業(yè)員工工作積極性挫傷相當(dāng)大。

　　對(duì)癥下藥

　　“智力資本=能力×忠誠度”，這個(gè)公式證明了忠誠度對(duì)于企業(yè)的重要性，而人才作用的發(fā)揮首先要求人忠于企業(yè)，然后才能發(fā)揮作用。任何企業(yè)都希望員工忠于自己，但居高不下的跳槽率卻證明員工普遍缺乏對(duì)企業(yè)的忠誠。人才對(duì)于企業(yè)來說是最重要的，一個(gè)企業(yè)的興衰成敗，關(guān)鍵在于如何用人，如何用好人。重視人才首先要充分認(rèn)識(shí)人事管理在企業(yè)管理中的重要性。企業(yè)人事管理的根本目的就是通過使用人才藝術(shù)去達(dá)到最大的效益。從“8020”效應(yīng)中我們可以看到，在企業(yè)中，往往是20%的人才創(chuàng)造了80%的效益，所以如何把握這20%的人才成為企業(yè)人事管理中最為重要的環(huán)節(jié)。在認(rèn)識(shí)到人事管理的重要性后企業(yè)需要建立完善的人事管理制度，而在人事管理中，最為重要的是對(duì)員工的激勵(lì)制度和打造一個(gè)良好的企業(yè)文化。

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　　“制度是工具，核心是企業(yè)文化。”某人指出，企業(yè)激勵(lì)制度是企業(yè)制度建設(shè)中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，激勵(lì)制度的建設(shè)成功與否將對(duì)企業(yè)的成敗產(chǎn)生巨大的影響。

　　激勵(lì)首先離不開獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)是一種直接的推動(dòng)機(jī)制，其中主要包括：薪酬激勵(lì)，包括現(xiàn)金（工資和獎(jiǎng)金）和遠(yuǎn)期利益（股權(quán)的獎(jiǎng)勵(lì)分配）的激勵(lì)，歷來員工跳槽絕大多數(shù)與薪酬有關(guān)，薪酬很大程度上是一個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，所以薪酬體系的設(shè)計(jì)一定要體現(xiàn)公平性、競(jìng)爭(zhēng)性，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和崗位的具體要求合理設(shè)計(jì)，公平之外體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，這樣才能最大程度發(fā)揮員工積極性，留住人才。

其二，升遷機(jī)會(huì)和授權(quán)的激勵(lì)，升遷作為一種前景，往往對(duì)員工的吸引力比較大。企業(yè)根據(jù)員工自身努力和業(yè)績來適時(shí)調(diào)整員工職位，人往高處走是人之常情，期望得到更高的職位也是員工的目標(biāo)和動(dòng)力。而當(dāng)員工升遷到一定程度，特別是成為企業(yè)高層管理人員后，升遷的空間不大，這時(shí)候激勵(lì)高管的往往是授權(quán)，授權(quán)要注意限度和具體實(shí)施，做好掌控工作，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

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　　人事管理中另一個(gè)重要點(diǎn)就是打造良好的企業(yè)文化，在同行業(yè)薪金差異日益縮小的今天，企業(yè)文化無疑成為選擇企業(yè)的又一大標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)制度的基石，為什么高薪留不住人才，這往往與企業(yè)文化有莫大的關(guān)系。

　　打造企業(yè)文化，首先要為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，員工應(yīng)該得到企業(yè)的充分信任和尊重，和企業(yè)共同發(fā)展；企業(yè)和員工特別是管理層之間的溝通要通暢，及時(shí)了解相關(guān)信息；為員工提供一個(gè)比較穩(wěn)固的工作環(huán)境，為員工創(chuàng)造安全感。

　　給員工提供素質(zhì)培訓(xùn)和繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，這樣更有助于員工以更加積極的心態(tài)面對(duì)工作，以更加穩(wěn)定的職業(yè)精神對(duì)待工作，也能使員工積極面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定員工隊(duì)伍、幫助員工進(jìn)行積極的職業(yè)生涯規(guī)劃很有幫助。

　　某人指出，提升高層管理人員的忠誠度，打造企業(yè)忠誠文化，企業(yè)還得使員工明確自身目標(biāo)和個(gè)人價(jià)值取向，為員工制定明確的發(fā)展計(jì)劃，讓員工感受到一個(gè)清晰的發(fā)展前景。反之，如果員工無法通暢的得到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展?fàn)顩r，就會(huì)對(duì)企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，這也是員工忠誠度滑坡的一個(gè)原因。但明確目標(biāo)不能以壓力過大為代價(jià)，強(qiáng)行攤派給員工一個(gè)硬性的指標(biāo)，當(dāng)員工無法完成時(shí)往往會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。對(duì)于管理人員而言，“木秀于林，風(fēng)必摧之”，在如何提高業(yè)績中必然招致來自公司上級(jí)、同事、下級(jí)和自己諸多的壓力，難免影響自身工作狀態(tài)。

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　　在完善人事管理制度中，還有一個(gè)重要的措施———企業(yè)自身培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，自給自足。有專家指出，做好繼任計(jì)劃是避免員工尤其是中高層管理人員離職帶來損失的最為直觀有效的方法。未雨綢繆，防患于未然，對(duì)于關(guān)鍵職位，企業(yè)一定要有繼任者，前任走了，馬上有人補(bǔ)上去，不至于產(chǎn)生不必要的混亂。這樣還可以使企業(yè)人事變動(dòng)趨于靈活。

　　可喜的是，很多連鎖企業(yè)都看到了這一點(diǎn)，開始實(shí)施自己的未來人才戰(zhàn)略，制定長期的人才培養(yǎng)計(jì)劃。國美為解決迅速發(fā)展對(duì)人才的需求，成立管理學(xué)院；百聯(lián)集團(tuán)已開始推進(jìn)《三年人力資源》規(guī)劃的實(shí)施，全面落實(shí)“1436”人才工程；家樂福、麥德龍也開始舉辦管理人員培訓(xùn)班。

　　“企”字“無人則止”。亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚，痛定思痛，尤有可救。雖然在未來相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，人力資源危機(jī)將會(huì)繼續(xù)困擾著零售企業(yè)，但我們可以看到，隨著連鎖行業(yè)的不斷發(fā)展，隨著企業(yè)自身管理制度的不斷改進(jìn)完善，工作環(huán)境的不斷優(yōu)化，人力資源危機(jī)將會(huì)得到進(jìn)一步的緩解。

　　2006年部分零售企業(yè)高管變動(dòng)一覽表

　　2006年2月 e龍公司宣布，任命前麥當(dāng)勞中國公司華南區(qū)董事總經(jīng)理司徒耀明(Tom Soohoo) 為公司首席執(zhí)行官

　　2006年3月 華潤萬家原首席運(yùn)營官王敬離職，加入深圳市九洲遠(yuǎn)景商業(yè)地產(chǎn)顧問有限公司 任董事長

　　2006年6月 原永樂北京分公司總經(jīng)理曾之寧出任國美戰(zhàn)略中心副總一職

　　2006年6月 家樂福中國市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略部發(fā)展總監(jiān)日前正式離開了家樂福，轉(zhuǎn)投家樂福競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手樂購門下

　　2006年7月 沃爾瑪前任COO Jim.H.Aworth接任易初蓮花中國區(qū)總裁

　　2006年7月 中國最大建材超市百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲離任，并在年底前加盟阿里巴巴互聯(lián) 網(wǎng)集團(tuán)

　　2006年8月 國美并購永樂，蘇寧“趁機(jī)”大舉攬才，引發(fā)永樂多名中層跳槽

　　2006年8月 原百思買副總裁出任廈華美國公司副總裁

　　2006年9月 深圳海王星辰連鎖藥店有限公司原總經(jīng)理錢舜堯正式離任，原物美集團(tuán)副總、 商品中心總經(jīng)理錢建農(nóng)接替錢舜堯出任海王星辰總經(jīng)理

　　2006年10月 前牛奶集團(tuán)北亞區(qū)地區(qū)董事陳耀昌接替鐘浩威（Joe Hatfield）出任沃爾瑪中國總 裁兼首席執(zhí)行官。

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