案例：楊剛剛升任一個(gè)40人部門的經(jīng)理，該部門原有一個(gè)老資格的副經(jīng)理姓王，王原本一直以為自己該獲得這次晉升，因此對(duì)楊的到來很排斥。要莫處處與楊做對(duì)，要莫就消極怠工，嚴(yán)重影響了楊的日常管理和整個(gè)部門運(yùn)作。楊感到十分困擾，向上司劉申請(qǐng)將王調(diào)到其他部門，而劉卻不知何故沒有同意。由于楊是一位上進(jìn)且負(fù)責(zé)任的管理人員，很想把部門的績效做好，打造一個(gè)好團(tuán)隊(duì)。請(qǐng)問這種情況下楊應(yīng)該怎么辦？

　　分析：這種情況在很多公司都有發(fā)生，很明顯王是一個(gè)心胸狹窄、思想高度不夠的管理人員。這也從側(cè)面說明公司不晉升他為經(jīng)理是對(duì)的。

　　而上司劉之所以沒有同意調(diào)離王可能有幾個(gè)方面的原因：一是可能劉對(duì)王的消極影響認(rèn)識(shí)不夠，認(rèn)為王還能做一點(diǎn)事。王畢竟是這個(gè)部門的元老，而楊又屬剛剛接手，劉認(rèn)為此時(shí)讓王離開不是明智之舉。其二可能是對(duì)楊的一種考驗(yàn)，看他是否能駕馭復(fù)雜的人際關(guān)系。其三也有可能是劉對(duì)楊有意牽制。但是不管劉怎么想，楊都必須要改變這種現(xiàn)象。讓王調(diào)離不是唯一的辦法，并且自己剛上任就拿老員工開刀，也容易使部門其他員工產(chǎn)生“唇寒齒亡”的心理。筆者認(rèn)為可以采取以下方法：

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　　1、懇談，先禮后兵。請(qǐng)王改變態(tài)度行為，強(qiáng)調(diào)利益捆綁和共同目標(biāo)。交流時(shí)要注意不卑不亢，恩感并施。當(dāng)然，相信這一點(diǎn)多半不會(huì)湊效。如果王有這種高度就不會(huì)與上司作對(duì)了。但這個(gè)動(dòng)作很有必要，有禮在先，后面的動(dòng)作就“師出有名”了。

　　2、讓上司認(rèn)識(shí)到王的破壞性，取得上司的信任和支持，通過上司或更高層來打壓王。楊可以在平時(shí)與上司劉的接觸中，列舉一些王不服從安排影響部門日常運(yùn)作的事實(shí)。事實(shí)是最有說服力的，這樣的事實(shí)多了，劉對(duì)王的認(rèn)識(shí)會(huì)更客觀，這時(shí)再趁機(jī)請(qǐng)劉對(duì)王進(jìn)行敲打，相信會(huì)有效果。如果劉不夠支持，只要理由得當(dāng)，甚至可以側(cè)面告知給更高層領(lǐng)導(dǎo)。我認(rèn)為管理人員為自己爭取應(yīng)當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)利時(shí)，可以適當(dāng)逾越所謂的職場潛規(guī)則。

　　3、在部門中樹立自己的威信，淡化王的影響力，甚至將王孤立起來。只要楊自己行和正、走得端，處處為部門利益著想，并能夠幫助下屬提升，那楊自然會(huì)得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)可。員工們會(huì)很自然地把王與楊進(jìn)行對(duì)比，從而愿意積極配合楊而孤立王，員工們甚至?xí)杂X地把王當(dāng)作影響部門成長的障礙。王的影響力小了，破壞性自然也就少了。這時(shí)楊還可以把一些原本屬王的工作交給其他下屬，這樣既不會(huì)耽誤部門的工作，也能讓其他下屬看到成長的希望。

　　4、正面打擊，維護(hù)自己作為部門負(fù)責(zé)人的權(quán)威。針對(duì)王的不當(dāng)言行，召開管理會(huì)議或部門全體會(huì)議進(jìn)行正面批評(píng)。強(qiáng)調(diào)部門整體利益高一切，毫不客氣地對(duì)王實(shí)施正面打擊。此舉一會(huì)提高自己在部門中的威信，二也能讓王有所觸動(dòng)。強(qiáng)調(diào)一定要注意批評(píng)的藝術(shù)，盡可能多羅列事實(shí)依據(jù)，多站在部門整體利益和客觀的角度。批評(píng)之后，要適當(dāng)肯定，給王一個(gè)改變自我的機(jī)會(huì)。

　　以上4個(gè)方法如果實(shí)施得好，王應(yīng)該會(huì)有所觸動(dòng)并調(diào)整自己的言行。即使不調(diào)整，也不會(huì)楊的工作產(chǎn)生什么影響。并且，隨著楊在部門內(nèi)做出成績后，上司對(duì)楊的信任感會(huì)不斷增加。屆時(shí)如果楊提出要將王調(diào)離部門或作其他安排時(shí)，上司一般會(huì)予以支持。

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