利弊兩面理性看竄貨



　　竄貨如同魔咒，使很多制造企業(yè)、流通企業(yè)和從業(yè)的營銷人，未能幸免于難。有的因為這個魔咒丟掉了江山，有的因為這個魔咒丟掉了代理權，有的因為這個魔咒丟掉了飯碗。竄貨猶如一團火，你想撲滅，他要燃起。有時候雖然可以一時撲滅，卻又會死灰復燃。竄貨有時候不僅是對立的制造商與經銷商、經銷商和經銷商、制造商與制造商的矛盾，也有內部矛盾。一個制造商的不同大區(qū)之間，甚至也會因為追求業(yè)績而向對方區(qū)域竄貨。引起竄貨亂象在市場上經常狼煙四起，流通商怨聲載道，制造商成了救火隊員，疲于奔命，消費者還不滿意。



　　竄貨洶涌，有人痛陳其弊，主要有如下五點：第一，一旦價格混亂，將使流通商利潤受損，導致流通商對經銷其產品失去信心，直至拒售。第二，制造商對竄貨現(xiàn)象監(jiān)控不力，地區(qū)差價懸殊，導致消費者產生會吃虧的心里，停止購買行為。第三，竄貨使價格混亂，損害制造商品牌形象，使前期投入無法得到如期的收益。第四，竄貨會造成內耗，使對手趁虛而入，搶占地盤。第五、竄貨一旦處理不善，甚至會危及公司的持續(xù)經營。但是，作為制造商負責人，需要利弊兩面看一分為二竄貨。竄貨洶涌的市場往往是個短命的市場，但一個沒有竄貨的市場未必就是好市場。



　　在管理竄貨的過程中，制造商最忌憚的還是流通渠道資源。經銷商作為企業(yè)的無形資產，同時也是最易流失的資產。經銷商的管理遠遠比經銷商的開發(fā)更困難。面對竄貨管理，往往會出現(xiàn)一管就死，一放就亂的局面。很多制造商已經吸取前車之鑒，這樣的兩極局面并非全是竄貨的問題。理性地管理經銷商，智慧地把握竄貨管理的度，以疏導為主，更大程度地合作和利用好經銷商為企業(yè)創(chuàng)造價值，是制造商管理竄貨的終極目標。同時，對竄貨并非要一棒子打死，在某些時候、某個區(qū)域，竄貨有時還是企業(yè)主動運用，打擊對手，擴大市場的有力策略。



　　差異化管理：不同市場不同力度



　　竄貨既然有利有弊，聰明的制造商會根據不同的市場局勢，采取不同的力度來針對性處理竄貨的問題。



　　1、待開發(fā)市場：盡管放狼



　　待開發(fā)市場一般有兩種，一種是完全空白的市場，一種是企業(yè)剛剛進入的市場。面對空白市場或新開發(fā)市場，在沒有什么品牌基礎的情況下，制造商對于竄貨，完全可以采取自由放狼的策略，記住是放狼而不是放羊。針對空白市場，對流通商的要求要寬泛，不做原則性劃界。這樣的市場，經銷商的竄貨不僅可以刺探市場、了解消費者、查看競爭對手的反應，更可以由流通商幫助制造商跑馬圈地，如果是富價值市場，那么可以開發(fā)，如果是無價值市場，則省了開發(fā)成本。而對于新開發(fā)市場，初始的竄貨，是確保以價格手段打破原有市場格局、搶占競爭對手空間的有力工具。同時，也是制造商在亂戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)強有力的合作伙伴的試金石。那些驍勇善戰(zhàn)、左沖又突、竄貨嫻熟的流通商雖然可能是制造商以后的心腹大患，但也是打市場的得力助手。如果有充分的控制手段，這樣的流通商那就給他彈藥和資源，讓他為你攻城略地，封他為侯，有多大的心就給他多大的舞臺。



　　2、成長型市場：綏靖無罪



　　成長型的市場，是制造商開發(fā)市場中最需要投入精力的一個類型市場。這個時期，制造商在市場上有一定影響，渠道有一定覆蓋，占有一定市場份額，而最主要的是市場在這個時候對于企業(yè)來講，也是處于最脆弱的狀態(tài)。不能后退，因為那樣付出的成本將血本無歸，還會影響企業(yè)形象。只有前進，但是競爭對手正死死地盯著企業(yè)，甚至聯(lián)盟對企業(yè)圍追堵截。對于這種成長型的市場，企業(yè)正處于進攻的狀態(tài)中，對竄貨可以一定程度上可以采用綏靖政策。首先，這個市場企業(yè)立足未穩(wěn)，生存和擴大銷售區(qū)域是根本，談竄貨對于品牌的影響還尚早。其次，在這個市場你需要盟友和鐵桿流通商和你并肩作戰(zhàn)。對竄貨管的太嚴，一是企業(yè)在此時還不具有優(yōu)勢，還不具備充足的談判砝碼；另一方面需要爭取流通商的支持來擴大市場份額。若流通商主動棄企業(yè)而去，或被競爭對手挖角，則會成為孤家寡人，孤掌難鳴。采取比較寬松的方式是一個務實的策略，以勸導和警示為主，不處罰、不擴大。甚至在必要的時候制造商還會通過支持竄貨來搶占對手的市場。



　　3、成熟期市場：鐵腕治理



　　成熟期的市場，對于企業(yè)來講，是收獲期的市場。在這個市場，企業(yè)前期付出的大量市場開發(fā)成本在此時得到了補償性的回報。此時，市場導入已經完成，消費者教育進入佳境，營銷渠道布點科學分步密集，品牌在市場上形成了廣泛深入的影響，占據較大的市場份額……市場完全處于企業(yè)主導的市場格局。此時，對于竄貨一定要鐵腕治理。因為在這個市場制造商是既得利益者，對手在此沒有競爭優(yōu)勢，竄貨對于企業(yè)來說就意味著損失利潤。同時，對于流通商，企業(yè)具有談判的優(yōu)勢和選擇的權利，處理破壞規(guī)則的流通商不會對現(xiàn)有渠道格局產生不利影響，反而會有殺一儆百的效果，讓其他流通商有所忌憚。對于消費者來講，竄貨帶來的價格混亂，會使其對企業(yè)產生不信任感和不滿，甚至會產生大量投訴，給企業(yè)帶來負面影響，使品牌資產受到損失。此外，成熟期的市場，競爭是慘烈的，鐵腕的治理可以防止競爭對手利用混亂局面上位。



　　4、衰退型市場：順勢而為



　　處于衰退型市場時，有的企業(yè)采取無為的措施。其實，衰退型市場，同樣需要關注竄貨的現(xiàn)象。筆者建議，在衰退市場要順勢而為。衰退型市場一般有兩種情形，一種是企業(yè)和產品都處于衰退的狀態(tài)。即使在這樣的情況下，同樣需要關注竄貨，此時的順勢而為，甚至會是去推動竄貨以迅速清庫存、回籠資金。另一種情形式企業(yè)仍處于健康運行狀態(tài)，但產品在市場上處于衰退周期。產品的推出不可逆轉，竄貨除了同樣可以清庫存、回籠資金外，有計劃的竄貨還可以減輕渠道的壓力，使企業(yè)可以順利為新產品的推出掃清障礙。但是同時還要注意要避免造成兵敗如山倒的印象。這兩種情形下的積極順勢而為地處理竄貨現(xiàn)象，還有一個更重要的作用，可以妥善地處理消費者關系和保持品牌生命，尤其是對于企業(yè)衰退但要東山再起，以及只是某些產品處于衰退期但會推出新產品的企業(yè)。畢竟一旦形成潰兵的亂象再想挽回多是無力回天。因此，提前計劃處理衰退期的產品，有策略地通過竄貨消化衰退產品很有必要。



　　動態(tài)化調控：不同局面不同原則



　　對于自然竄貨和良性竄貨，企業(yè)的調控多可以游刃有余。但是，即使對于惡性竄貨，企業(yè)的調控仍然需要因勢利導，動態(tài)疏導，而不是一刀切。



　　原則之一：因地制宜，合理劃區(qū)



　　制造商劃區(qū)不合理，是導致竄貨的原因之一。流通商在產業(yè)鏈上存在的最大價值，就是可以提高產品到達終端消費者的效率，這是流通商的生存之本。但是目前很多企業(yè)在國內市場劃分營銷片區(qū)時，主要還是采取按照行政區(qū)劃來劃定企業(yè)的營銷片區(qū)。有更進一步的企業(yè)，會采取行政區(qū)劃和核心商圈雙重標準來考慮劃分企業(yè)的營銷片區(qū)。但是在現(xiàn)實中依然會存在問題。比如有的企業(yè)設置了安徽營銷片區(qū)和江蘇營銷片區(qū)。在地理區(qū)劃上一直有“江蘇一條線，安徽一大片”，為了節(jié)省物流成本，江蘇和安徽兩大片區(qū)互相竄貨必然會時常發(fā)生。最有效的是要結合行政區(qū)劃、商圈和竄貨的物理半徑來劃分。這樣，物流帶來竄貨的不經濟性會自然幫助企業(yè)減少竄貨的發(fā)生。同時，在劃區(qū)的時候，要避免留有三不管地帶或模糊地帶，這樣就會給竄貨留下可操作的空間，而且企業(yè)處罰起來，也會底氣不足。根據市場的狀況，科學的劃區(qū)是疏導竄貨現(xiàn)象必要的基礎工作之一。



　　原則之二：渠道密度，保持平衡



　　前面提到，因地制宜、合理的劃分，是疏導竄貨的基礎功之一，這并不能確保杜絕竄貨。劃分完區(qū)域后，片區(qū)內建立合理的渠道覆蓋密度，確保渠道可以充分消化區(qū)內需求是十分必要的工作之一。竄貨產生的另一個重要原因，是營銷區(qū)域之間發(fā)展程度不一。當某一個市場競爭異常激烈，市場容量飽和，那么競爭程度相對較低，市場還有空白地帶的時候，流通商會有自然的沖動，雖然制造商把這種竄貨定義為違規(guī)，但是從市場規(guī)律的角度，這恰恰是遵循市場運作的規(guī)律，是流通商從商流效率本能考慮的結果。作為制造商，如果想防止此類竄貨，最好的疏導之道，是在各個區(qū)域加強渠道建設，保持渠道的覆蓋密度，使競爭維持在一定程度，跨區(qū)的竄貨收益很小，使市場沒有空白的空間，使竄貨沒有生存的土壤。尤其需要注意的是，渠道的建設不是一蹴而就，及時建立了相對晚上的渠道體系，但是渠道商還是會因為自身的經營能力的差別而發(fā)生變化，所以階段性的考察、調整是企業(yè)的必修課。



　　原則之三：不同渠道，不同產品



　　當然在一個劃區(qū)合理、各區(qū)域密度合理的市場狀況下，依然還是會存在竄貨。這個竄貨可能不是跨區(qū)竄貨，而是在同一市場內傳統(tǒng)商場、賣場、零售店等不同渠道之間的竄貨，這也就是多渠道竄貨。多渠道竄貨最難管理，處理不好也最容易導致企業(yè)在區(qū)域市場的發(fā)展。并且由于多渠道之間的竄貨，企業(yè)誰都不好得罪，企業(yè)處理起來也最棘手。比如在南京市場上，有國美、蘇寧這樣的專業(yè)家電連鎖，也有新百、中央這樣的傳統(tǒng)百貨商場，同時各區(qū)縣還有大大小小的夫妻電器店。如果給予統(tǒng)一政策、在同一個市場上讓大家競爭，不僅是不合理，也必然導致竄貨。甚至還會出現(xiàn)國美、蘇寧賣超低價特價機，下面各縣區(qū)經銷商派人來搶購，因為這些機器比他們從制造商處拿貨成本還要低。對于多渠道，渠道的貢獻不同，必然會有某些渠道享受傾斜政策。最有效的辦法是不同渠道，給予不同產品，即使產品主體縱然完全一樣，也會通過包裝或型號設置得不同來進行區(qū)別。比如，國美、蘇寧通常都會獲得廠家給予自己的專供機型，甚至在說明書上直接書明“專供國美”或“專供蘇寧”，不能在傳統(tǒng)百貨商場賣。產品渠道包裝上的顏色、標識、包裝等實行差異化，這樣使經銷商明白貨物的來源，在一定程度上可以避免渠道間的竄貨。還可以通過渠道來監(jiān)督渠道，使制造商便于控制信息。



　　原則之四：價格調控，張弛有度



　　竄貨和低價是一對孿生姊妹，二者往往是聯(lián)系在一起的，至少為了獲得綜合的低價。竄貨的價格常常低于本區(qū)域遵守規(guī)定的經銷商正常銷售價格，從而導致此區(qū)域產品價格出現(xiàn)混亂局面。遵守規(guī)定的經銷商利益受到沖擊，積極性受到打擊。如果制造商不能迅速、公平、公正處理，遵守規(guī)定的經銷商可能也會加入到價格大戰(zhàn)之中。防止竄貨的另一個關鍵措施是維護合理的價格體系。許多廠家在制定價格政策時由于考慮不周，隱藏了許多可導致沖貨的隱患。確保每個層面價格的穩(wěn)定，杜絕和限制任何有可能引起價格混亂的行為是企業(yè)制定價格政策時必須周密考慮的。定價不僅要考慮出廠價，還要考慮國代出手價、省代出手價、終端出手價。給各級經銷商的利潤預留不過高，也不過低。過高會導致降價走量，過低又調動不了積極性。同時，還要考慮后期的價格調整，如果定價沒有緩沖余地，那么后期處理起來很困難。價格定了后，還要進行嚴密的監(jiān)控，對于碰高壓線者一定要進行果決處理。對于寬渠道和長渠道企業(yè)來說，維持價格體系的穩(wěn)定是天長日久的常規(guī)課。



　　原則之五：掌控服務，包抄后路



　　流通的價值在于效率和服務。但是由于行業(yè)發(fā)展的不平衡，流通和終端行業(yè)的發(fā)展長時間一直落后于制造業(yè)，近幾年速度才有所加快。但是，目前，依舊還是處于制造商掌握技術和服務為主流。流通商和終端商，在技術上和服務上的發(fā)展依舊是落后于制造商。因此，基于技術上的不精通和服務資源（配件）、人員上的缺位，流通商和終端商的服務目前主要還是仰仗制造商來完成。即使家電連鎖領域的國美、蘇寧，雖然規(guī)?？陀^，但是其銷售出去的洗衣機、空調、音響等還是多由制造商來完成安裝、調試等后繼工作。而對于其他規(guī)模小、實力相對較弱、習慣于賺快錢的流通商和終端商，更很少會投入處于產業(yè)鏈末梢的售后服務。因此，對于掌控了產品源頭和售后末梢的制造商來講，通過服務來鎖定消費者，是有效防止的竄貨方法之一。海爾一直貫徹真誠到永遠的服務理念，如果竄貨海爾空調，從某種意義上只是空調的簡單移動，并不能為顧客提供全方位的空調使用體驗，在此情況下，海爾就可以通過服務來防止竄貨的發(fā)生。



　　有為無為辨證管竄貨



　　前文主要是從疏導的角度，來講如何管理竄貨。有人認為，管理經銷商竄貨必須要嚴格控制，要堵住竄貨的突破口。堵的措施很多，制定嚴格的獎懲措施、建立緊密的監(jiān)督體系、使用高端的技術手段……制造商在這些方面尋求有所作為，以降低或杜絕竄貨，無可厚非。但是，即使有了這些，在很多市場上竄貨有時還是會依舊。



　　并非這些措施無效，而是從本質上講，竄貨其實只是制造商群體在目前市場發(fā)展不成熟狀態(tài)下的，強勢界定的經銷商行為概念。從產業(yè)鏈的分工角度來講，制造商和流通商、終端商應該各司其職。制造商應該是負責產品、技術和品牌，流通商服務物流，終端商服務客戶服務。由于產業(yè)歷史發(fā)展的原因，產業(yè)鏈上中下游發(fā)展極度不平衡，制造商在初期是大包大攬。但是，在產業(yè)不斷發(fā)展的過程中，產業(yè)鏈上的分工是必然，尤其是隨著行業(yè)內技術的發(fā)展與成熟，產品的差異化越來越小，渠道的作用日益凸顯的情況，強勢的“堵思維”會日漸顯出劣勢，或者說會無法適應未來產業(yè)發(fā)展的趨勢。



　　如果說制造商在插手渠道竄貨方面，未來需要逐漸適應無為而治的話，那么更多的精力需要在如下方面有所作為：



　　第一、做強品牌，形成消費者對品牌的依賴。消費者品牌依賴會倒逼經銷商謹小慎微，不敢輕易竄貨。做強品牌是經銷商主要的的工作之一。品牌是建立在好的產品、先進的技術、好的口碑等等元素之上，制造商打造出卓越的品牌，自然會獲得消費者青睞，經銷商代理此類產品省心省力，有利可圖，制造商處于賣方市場，竄貨的處罰代價對于經銷商遠遠大于正常經營的收益，竄貨往往可以通過品牌的有為，無為而治。



　　第二、做好服務，培養(yǎng)經銷商的忠誠度。有人在形容渠道的價值時說，從來不缺好產品，只缺好通路。此話雖然有所夸大，但也說出了渠道的天然優(yōu)勢。連科特勒的4P理論中，都把渠道作為重要的一塊。即使在資本市場，洪亮一個企業(yè)的價值，也會把渠道作為價值衡量的重要板塊。企業(yè)的競爭已經是包含渠道在內的全方位競爭。因此，制造商不應該是一味的打壓，也要通過系統(tǒng)的培訓服務、快速的物流服務、周到的售后服務增進企業(yè)與經銷商的感情，培養(yǎng)經銷商對企業(yè)的責任感與忠誠度。



　　第三、利益共享，相融共生。制造商要改變一個觀念，企業(yè)要賺錢，絕不僅僅是靠賺經銷商和消費者的錢，而是要建立與競爭對手的比較優(yōu)勢。與經銷商反倒要樹立牢固的利益共享、相融共生的理念，與經銷商共享利潤，并通過溝通和培訓，認識到竄貨雖然會有短期的利益，但是長期來看對彼此都無益處。要把經銷商發(fā)展成“朋友式”、甚至是“戀人式”的緊密關系，使經銷商牢固樹立和企業(yè)同舟共濟的決心，把彼此作為事業(yè)的伙伴。因為企業(yè)和經銷商的上下一心，將會充分提高產品的流通效率，流通效率的提高，就是企業(yè)成本的降低和價值的快速實現(xiàn)、放大。



　　對于竄貨管理，我主張制造商，要樹立疏導有為，堵塞無為的理念。有為，是提前做好疏導、預防工作，一如大禹治水；主動式的疏導工作做充分了，救火式的被動堵塞的工作就會逐漸減少，乃至消失。另外，有為是首先從制造商自身出發(fā)，來思考竄貨產生的原因，要通過對自身的有為，來消除竄貨的土壤，達到流通商對于竄貨的無為。

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