績效管理的系統(tǒng)思考

 91

很多企業(yè)老總在面對績效管理的時(shí)候,急功近利的思想表現(xiàn)得較為突出,典型的表現(xiàn)是:要求人力資源部部門在很短的時(shí)間內(nèi)做出績效考核方案,設(shè)計(jì)出考核表格,制訂出考核指標(biāo),然后在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)發(fā)給直線經(jīng)理填寫,進(jìn)而要求直線經(jīng)理對考核結(jié)果進(jìn)行排序,把員工的績效考核結(jié)果分出等級,應(yīng)用到工資調(diào)整方案中。

  如果要對企業(yè)老總進(jìn)行實(shí)施績效考核的目的的調(diào)查的話,相信80%的受調(diào)查人會填寫“為了調(diào)整工資”,或者是“為了激勵員工”(其實(shí)是調(diào)整工資的另外一個(gè)說法)。這一點(diǎn)都不危言聳聽,至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達(dá)到這個(gè)目的而實(shí)施績效考核的。

  那么,我們實(shí)施績效考核的目的難道就是為了調(diào)整工資嗎?顯然不是。調(diào)整工資是企業(yè)實(shí)施績效管理的眾多目的之一,是最直接的目的,而根本的目的并不在這里。實(shí)際上,績效管理的最根本的目的是為了改善績效,通過改善員工的績效,進(jìn)而改善企業(yè)的績效。

  彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里說,“顯而易見的解往往無效”,他說,“在日常的生活中,應(yīng)用熟悉的方法來解決問題,好像最容易,因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當(dāng)我們努力推動熟悉的解決方案,而根本的問題仍然沒有改善,甚至更加惡化時(shí),就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結(jié)果”。

  在績效管理這個(gè)工作上,制訂績效考核指標(biāo),然后填表打分,就是應(yīng)對績效考核的“顯而易見”的解,是應(yīng)對績效考核的最簡單、最直接的方式,我們知道,這種解題的方式效果并不好,并不能解決企業(yè)的根本問題,反而可能因此給企業(yè)帶來不好的東西,如:直線管理者的責(zé)難,員工的怨言和不解,使績效考核走向另一面,實(shí)施績效考核非但不能給企業(yè)帶來效益,反而使企業(yè)變得更加混亂更加無序。

  因此,企業(yè)不要再抱著績效考核不放了,不要一提績效就談考核,一提考核就談?wù){(diào)整工資,這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考,已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調(diào)整你的思考方式,如果你還不轉(zhuǎn)變你的觀念,那么,績效考核就不再是雙刃劍,恐怕就是一把尖刀,就像績效主義毀了索尼的作者所言稱的那樣,直接毀了你的企業(yè)。

  鑒于此,筆者的建議是,無論你一開始的目的是什么,是為了調(diào)整工資也好,是為了解決晉升問題也好,是為了淘汰不合格的員工,你都要把你的目標(biāo)集中于一點(diǎn):改善績效。這是實(shí)施績效管理的根本目的,是我們操作績效管理和績效考核的大前提、大方向,也是導(dǎo)引企業(yè)解決績效管理難題的唯一明燈。

  在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上,企業(yè)要在以下幾個(gè)方面做出改變:

  一、績效管理的系統(tǒng)思考

  1、績效計(jì)劃,制訂績效指標(biāo)

  企業(yè)在設(shè)計(jì)績效管理方案的時(shí)候,不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定,關(guān)注填表打分的簡單動作,更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理,既然我們進(jìn)行績效考核的根本目的是為了改善績效,那么我們在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候就要關(guān)注它們對企業(yè)的貢獻(xiàn),貢獻(xiàn)是我們進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵詞,我們所有的貢獻(xiàn)都要圍繞貢獻(xiàn)展開。因此,我們在制訂績效計(jì)劃之前,首先要明確員工應(yīng)該如何通過履行職位職責(zé)為企業(yè)做出貢獻(xiàn),明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃??冃Э己酥笜?biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃成功落地做出貢獻(xiàn)。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來分解績效指標(biāo)。

  另外,績效指標(biāo)的分解是逐級進(jìn)行的,現(xiàn)有企業(yè)的指標(biāo),再有部門的指標(biāo),最后是崗位的指標(biāo)。如果企業(yè)只考核直線管理者,不考核員工,那么直線管理者的指標(biāo)就無法完成,壓力就全部集中在直線管理者的身上,最終導(dǎo)致管理者被壓跨,績效考核流于形式。因此,我們在設(shè)計(jì)績效考核的指標(biāo)的時(shí)候,應(yīng)逐級進(jìn)行分解,從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工,都要承擔(dān)一定的指標(biāo),最終形成指標(biāo)支撐體系。

  由于每個(gè)人都承擔(dān)指標(biāo),因此知情權(quán)是每個(gè)員工都應(yīng)該享受的權(quán)力,所以,績效管理的方案設(shè)計(jì)里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點(diǎn),在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,管理者要和員工共同協(xié)商,制訂出基于企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績效考核指標(biāo)。

  這是績效管理系統(tǒng)思考的第一個(gè)部分,制訂考核指標(biāo),形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績合同和績效考核表,為績效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)——業(yè)績合同和績效考核指標(biāo)和精神層面的基礎(chǔ)——員工參與,員工的意見受到重視。

  2、績效輔導(dǎo)和實(shí)施

  考核指標(biāo)制訂完成,管理者和員工雙方簽字,并不代表績效管理工作的結(jié)束,也不是暫時(shí)的終止,而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能被自動完成,完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任,而是管理者和員工雙方的共同利益,幫助員工完成績效指標(biāo),為其提供資源和支持,清除障礙是管理者的職責(zé)所在,因此,在指標(biāo)制訂完成以后,績效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施階段。

  在輔導(dǎo)實(shí)施階段,管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面:1、跟蹤績效指標(biāo)的進(jìn)展情況,隨時(shí)翻閱當(dāng)初制訂的績效指標(biāo),明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期初所料,正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行,如果沒有,問題在哪里,應(yīng)該采取什么措施干預(yù)一下,使之回到正確的軌道;2、員工在完成績效指標(biāo)的過程中,是否遇到了困難,是否需要提供幫助?當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助,管理者應(yīng)及時(shí)以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。3、績效管理的根本原則是“沒有意外”,即員工對自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎勵或懲罰不會出現(xiàn)意外,為了保證這個(gè)原則,管理者應(yīng)在平時(shí)做好績效記錄,記錄員工的表現(xiàn),包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn),記錄員工的表現(xiàn)的好處在于,為績效考核提供事實(shí)依據(jù),為績效改善提供事實(shí)依據(jù),更重要的是,它能為人事糾紛提供事實(shí)依據(jù),《勞動合同法》對解雇員工提出了更嚴(yán)格的要求,要想解雇一個(gè)員工,必須有足夠的證據(jù)支持,才能在勞資糾紛中占據(jù)主動,而績效記錄則是提供證據(jù)的重要來源。

  3、績效考核與反饋

  制訂了績效指標(biāo),對員工進(jìn)行了績效輔導(dǎo),下面就是我們管理者最熟悉的績效考核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績效管理體系,對績效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是,“考核+反饋”,也就是說,衡量管理者績效考核工作做得好與不好的標(biāo)志,不是打分劃等,而是績效面談,因此,管理者在給員工打完分之后,應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋,幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足,持續(xù)改進(jìn)績效。

  4、績效診斷與提高

  績效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是診斷和提高,畢竟改善績效才是績效管理的最終目的,因此,管理者要做兩個(gè)診斷工作,一個(gè)是針對員工績效的診斷,一個(gè)是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷,發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)方面的不足,并制定改進(jìn)計(jì)劃,幫助員工獲得提升。另外,沒有絕對完美的績效管理體系,只有不斷改進(jìn)的績效管理體系,因此,在每年年底,HR部門應(yīng)組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷,從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查,找出績效管理體系中存在的不足,并加以改進(jìn)。

  二、管理者的有效性是績效管理系統(tǒng)的保證

  我們知道,績效考核之所以失敗,方法和工具的不足只是很小的一部分,最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。因?yàn)椋?dāng)我們提出系統(tǒng)化的績效管理思路時(shí),管理者并沒有做好充分的準(zhǔn)備,管理習(xí)慣和行為方式并沒有隨之發(fā)生改變,并沒有按照績效管理的觀念去操作,在執(zhí)行企業(yè)的績效政策當(dāng)中只是被動應(yīng)付,只做最簡單的填表打分工作,依賴表格而不是溝通,因此導(dǎo)致好的績效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形,最后流于形式。

  因此,績效管理的第一要務(wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念,使之掌握正確的觀念和操作思路,從思想上解決問題,而不是工具和方法。

  筆者建議,管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個(gè)觀念:1、績效管理是一個(gè)系統(tǒng),必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它;2、績效溝通必須持續(xù)進(jìn)行,績效溝通貫穿績效管理的始終,必須堅(jiān)持;3、管理者和員工是績效合作伙伴,雙方是站在同一條船上的,管理者必須幫助員工實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo);4、員工是自己績效的主人,所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性,讓員工主動參與到績效管理中來;5、績效管理的目的在于改善績效,必須持續(xù)改進(jìn)。

  與之相適應(yīng),管理者應(yīng)演好五個(gè)角色:1、合作伙伴;2、輔導(dǎo)員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專家。關(guān)于這五個(gè)角色,詳細(xì)內(nèi)容見我的另一篇文章《績效管理中直線管理者的五種角色》。

  結(jié)束語:績效管理最終是一種思想,持續(xù)改善績效的思想,為使這種思想發(fā)揮作用,我們必須把績效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng),并在工作中做出根本性的改變,以幫助員工改善績效為出發(fā)點(diǎn),積極轉(zhuǎn)變觀念,演好角色,使績效管理真正成為高效管理的平臺而不是負(fù)擔(dān)!

 績效管理 績效 思考 系統(tǒng) 管理

擴(kuò)展閱讀

2024年3月6日,浙江杰諾電器精益管理項(xiàng)目啟動,杰諾電器董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等30多位經(jīng)管人員及降本增效云學(xué)院(深圳市財(cái)智菁英咨詢)3位咨詢導(dǎo)師出席了項(xiàng)目啟動會。杰諾電器2024年精益管理項(xiàng)目

  作者:姜上泉詳情


2024年2月20日–21日,姜上泉導(dǎo)師在天津九為集團(tuán)訓(xùn)練輔導(dǎo)降本增效系統(tǒng)。九為集團(tuán)總裁、副總裁、各分子公司總經(jīng)理及90多位管理人員、技術(shù)人員參加了訓(xùn)戰(zhàn)輔導(dǎo)。九為集團(tuán)(GOWE),是涵蓋新材料和智能設(shè)

  作者:姜上泉詳情


2024年1月23日,浙江立久佳運(yùn)動器材精益管理第5期項(xiàng)目啟動,立久佳董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等20多位經(jīng)管人員及降本增效云學(xué)院(深圳市財(cái)智菁英咨詢)3位咨詢導(dǎo)師出席了項(xiàng)目啟動會。立久佳運(yùn)動器材20

  作者:姜上泉詳情


Business Leadership Model起源于IBM,是一個(gè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。至今,華為對該模型的實(shí)踐應(yīng)用深度與廣度,已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IBM。華為不僅將這個(gè)模型應(yīng)用于公司

  作者:曹揚(yáng)詳情


2023年12月28日—29日,由福建省南平市工業(yè)和信息化局主辦的《業(yè)績突破—精益六最系統(tǒng)》訓(xùn)戰(zhàn)在南平市舉行,來自南平市40多家企業(yè)的近100位經(jīng)管人員參加了訓(xùn)戰(zhàn)研習(xí)。訓(xùn)戰(zhàn)開始,姜上泉導(dǎo)師首先分享了精

  作者:姜上泉詳情


直奔主題,考慮投資開家煙酒店,并當(dāng)成公司的客情管理中心來運(yùn)營。當(dāng)然了,老板也許壓根就不是做煙酒行業(yè)的,也不是做零售的,甚至還看不上這點(diǎn)零敲散打的零售生意。為啥要開個(gè)煙酒店呢?換個(gè)角度來看,并不是指望這

  作者:潘文富詳情


版權(quán)聲明:

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個(gè)人或來源機(jī)構(gòu)觀點(diǎn),不代表本站立場,本網(wǎng)不對其真?zhèn)涡载?fù)責(zé)。
本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費(fèi)提供更多的知識或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來源機(jī)構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請與我們聯(lián)系,我們核實(shí)后將進(jìn)行整理。


 我要發(fā)布需求,請點(diǎn)我!
人才招聘 免責(zé)聲明 常見問題 廣告服務(wù) 聯(lián)系方式 隱私保護(hù) 積分規(guī)則 關(guān)于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://fanshiren.cn INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有