是本著長遠(yuǎn)考慮的角度來操作的，這便是提出的第二點(diǎn)建議，即績效考核要一步一步的推進(jìn)，在推進(jìn)的過程中要修正，要完善。分析老國有企業(yè)在過往績效實(shí)施中出現(xiàn)的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運(yùn)用“指標(biāo)”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實(shí)際當(dāng)時的很多企業(yè)并不具備這樣實(shí)施的條件，比如缺少相應(yīng)的數(shù)據(jù)積累無法形成指標(biāo)，形成了指標(biāo)也難以量化，管理基礎(chǔ)較弱而月度考核占用過多管理資源，在這樣“強(qiáng)行”實(shí)施的考核結(jié)果下出來的考核結(jié)果必然會受到質(zhì)疑，但是“末位淘汰”的機(jī)制擺在那又會成為管理者的難題……這樣的考核必然會導(dǎo)致最終的流于形式。因而，在新一輪推行績效考核時，需要認(rèn)清管理的現(xiàn)狀和公司的特點(diǎn)，可以嘗試著逐步推進(jìn)的考核方式。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些企業(yè)績效目標(biāo)難以制定，先采用部分目標(biāo)量化結(jié)合績效總結(jié)的方式考核；有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職作起來。找準(zhǔn)某個切入點(diǎn)，先把績效考核作起來，然后再在考核實(shí)施的過程中再不斷修正，不斷補(bǔ)充，不斷完善。

問題二：如何保證績效實(shí)施按時間進(jìn)程順利推進(jìn)

考核實(shí)施的“一線推動者”在整個考核實(shí)施過程中最重要的一項(xiàng)職責(zé)即是按照績效考核的時間要求，順利推進(jìn)每一步工作。但是煩瑣的“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”，都會成為績效實(shí)施順利推進(jìn)中出現(xiàn)的一只只“攔路虎”。一方面，公司內(nèi)部正常運(yùn)營工作緊張，各部門都會強(qiáng)調(diào)，工作是第一位的，不能因?yàn)榭冃?shí)施耽誤了正常的經(jīng)營工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實(shí)施的“一線推動者”承擔(dān)，他們在企業(yè)中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機(jī)制的國企，實(shí)施進(jìn)程總是會顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實(shí)施的“一線推動者”在績效實(shí)施過程中壓力的一大來源。

通過多個國有企業(yè)的考核實(shí)施過程中面臨的這類問題進(jìn)行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)這種情況多發(fā)于新建立績效機(jī)制的企業(yè)，在這類企業(yè)中尚未形成績效文化，大家對于績效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入?；谶@樣的分析，對于考核實(shí)施的“一線推動者”提出兩點(diǎn)建議。第一，明確各個主體在績效考核實(shí)施中的扮演的角

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