始大改革，設(shè)立新公司擴(kuò)大生產(chǎn)，但是因為管理不善，產(chǎn)品質(zhì)量和索賠等問題嚴(yán)重，導(dǎo)致了巨額虧損。這是典型的動機(jī)不強烈，意見不統(tǒng)一的結(jié)果。反過來說，這也可以說是，變革推動者設(shè)計規(guī)劃的變革沒有美好的遠(yuǎn)景說明，導(dǎo)致員工對變革的吸引力不夠。如果在變革初期規(guī)劃如何消化阻力時，考慮“變革從心開始”，設(shè)計一些可能讓創(chuàng)業(yè)元老“心動”的“糖衣炮彈”，比如子女留學(xué)、大城市買房、股權(quán)激勵、商業(yè)保險福利等。

同樣在員工對變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立一些獎勵，推動參與變革，特別是對骨干員工、關(guān)鍵人才，一定要有美好的變革遠(yuǎn)景，詳細(xì)闡述改革后的積極正面的效用和利益，滿足他們的訴求，也是吸引他們積極推動改革實施的重要籌碼，促使他們“行動”。當(dāng)然，管理變革推動小組的合理激勵也是必要的，他們工作的難度大，如果推動工作的效果好，應(yīng)該給予適度獎勵，否則，完全靠例行的工作職責(zé)難以讓他們有持續(xù)的改革熱情。應(yīng)該說，改革推動者動機(jī)不足，方案設(shè)計對員工吸引力不夠，都是管理不能落地的重要因素。

四、過分強調(diào)專業(yè)理性忽略政治邏輯。

研究發(fā)現(xiàn)，依靠“外腦”和“空降兵”推行的管理變革往往容易產(chǎn)生“過分強調(diào)專業(yè)性理性忽略政治邏輯”的問題。他們的身份角色決定了他們是“帶工具和方法的人”，沒有這些的技術(shù)工具的顯擺，他們“會讓人感覺專業(yè)性不足”。調(diào)查中有個案例，咨詢師為了讓客戶感覺“花錢請咨詢顧問是值得的”，在一個不足崗位數(shù)量不足40個的企業(yè)，采用最復(fù)雜的因素評分法來做崗位價值測評。實踐中，被政治關(guān)系“亂棍打死”，最后離開咨詢現(xiàn)場后，總結(jié)認(rèn)為，崗位數(shù)量太少不能用這個方法。客戶完全感覺滑稽好笑“你們真是太有才了，太專業(yè)了”，完全忘記了政治的力量?？陀^地說，在改革中，咨詢師往往虛幻地認(rèn)為自己能夠“超越于政治沖突之外”，采取一種高尚、專業(yè)、公正的立場。但是實際上，管理要落地的時候，方案設(shè)計的理念邏輯是無法超脫政治的。悲哀的是，這是變革失敗中最常見最高發(fā)的病因。這種問題有時候隱藏得很深，看不見，摸不著，猶如尖銳的石頭，滿懷信心的方案在看似平靜的港灣開始變革旅程的起航，但是這些尖銳的石頭卻會把變革的實施過程迎面剖開，令人感覺意外而震驚。友泰咨詢認(rèn)為，在中國搞組織與人事變革，之所以說難得像帶著鐐銬跳舞，其實主要是因為政治和人文邏輯十分關(guān)鍵。有時候，甚至?xí)綄I(yè)邏輯。對于這點考慮不周，也是許多變革失敗的常見原因。因為，組織與人事變革會帶來思想觀念的沖擊、企業(yè)文化的碰撞，同時，也帶來組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、人事位置的重新安排、權(quán)利利益格局的再分配。這要求我們必須從文化、政治、

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