六、變革目標和計劃過于剛性。

《戰(zhàn)爭論》作者克勞塞維茲所言：“戰(zhàn)略計劃在第一次遭遇敵人以前是有效的。”在遇到敵人后，它可能就變得支離破碎，因為期待中的情景沒有出現(xiàn)。改革方案假設的許多前提無法實現(xiàn)或者現(xiàn)實的資源與能力短期內無法改變，從而導致設計方案所需要的實施環(huán)境根本不存在。面對內部管理問題的無能，可能使得戰(zhàn)略性方案成為落滿塵土的廢紙。這點，也是許多企業(yè)變革效果不佳的重要原因之一。變革研究發(fā)現(xiàn)，規(guī)劃不足的對立面是過度拘泥于細節(jié)，一致于一開始就把是變革實施落地計劃的靈活性排除了。缺乏靈活性也可能導致實施失敗。任何推薦的設計方案，都是有一定的假設條件的，據(jù)此，做出詳盡計劃，然后不管假設靜態(tài)的世界是否變化，都堅持嚴格遵守計劃。對推行實施來說，顯然不是明智的。所以實踐中，變革的目標和計劃不能太剛性了，適度靈活性和變通應該是允許的。應當是不斷動態(tài)調整的或者有自我調節(jié)循環(huán)機制保障的規(guī)劃。比如說，行動方案可以固定，但是實施的時間是可以變動的，執(zhí)行操作的方式方法可以靈活變通。這樣的思維對于規(guī)劃變革是現(xiàn)實而有效的。畢竟，任何規(guī)劃都要完全遵從現(xiàn)實情況。比如說，交通法規(guī)規(guī)定了很多原則，但是事故現(xiàn)場還是要聽從交通警察指揮的。友泰咨詢認為，粗略的變革規(guī)劃和自我調節(jié)的循環(huán)機制恐怕是避免這種問題的最佳實踐。

七、理智認同替代了情感認同。

變革的落地實施過程，將來實施的人一定要參與到設計中來，他們才會相信實施過程，這種信任必須具有情感性，如果建立在理性和邏輯理解的框架上，那是最好不過的，即使不能完全到位的情感認同，完全感性的認同，也是可以接受的。對待變革，員工可能有三種認同，強制認同、理智認同、情感認同。中國員工有時候，會被動地在強制力推動下，強制認同公司改革，甚至有時候看來像政治運動，也能成功。但是長久的變革成功還需要情感認同，甚至有時候，只有情感認同，這種變革和變革推動者，員工也能接受，就是“我就認你，錯了也跟著干。換別人，對了我也不樂意。”在勞資關系十分對立的公司推行變革難度更大，就在于公司和員工之間還缺乏那種基本的信任和情感認同，信仰和文化不能持續(xù)發(fā)揮作用，那么，強制的認同和理智的認同，通常也難以長遠。變革實踐中，我們發(fā)現(xiàn)，很多的咨詢顧問往往偏向采用理智認同推行改革，而權威性高層決策者往往采用強制認同。但是在我們研究的樣本中看到，失敗的變革中，相當多的企業(yè)忽略了情感認同，多數(shù)用理智認同替代了情感認同，導致了變革效果不佳。

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