但從我國(guó)現(xiàn)實(shí)來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中，出資者主體地位不夠獨(dú)立，政府行為較多，行政色彩較為濃厚，政府主導(dǎo)型的"拉郎配"在重組活動(dòng)中占主導(dǎo)，而符合市場(chǎng)規(guī)律的市場(chǎng)并購(gòu)行為很少，這種人為的、硬性的組合，容易導(dǎo)致參與主體之間人事、決策等方面的矛盾及管理效率的降低，不利于企業(yè)真正的協(xié)同效應(yīng)，不利于企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、并購(gòu)要注重強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。在全球第四次(1975年~1992年)、第五次(1994年至今)并購(gòu)浪潮中，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為并購(gòu)主流。"強(qiáng)吃弱"或"弱吃強(qiáng)"的并購(gòu)理念已被強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合取代，追求雙贏或多贏成為當(dāng)前跨國(guó)并購(gòu)的主流，合作成為并購(gòu)的代名詞。通過(guò)并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，以達(dá)到提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，進(jìn)而尋求更大更廣闊的發(fā)展空間。
在我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)中，為了實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的并購(gòu)行為并不多見(jiàn)，優(yōu)幫劣、強(qiáng)管弱、富扶貧的強(qiáng)弱型并購(gòu)行為偏多。比如政府主導(dǎo)型的"拉郎配"中，從表面上看是救活了一些企業(yè)，減少了虧損面，實(shí)際上是用優(yōu)勢(shì)企業(yè)的利潤(rùn)彌補(bǔ)了劣勢(shì)企業(yè)的虧損，整體經(jīng)濟(jì)效益并沒(méi)有提高。而且，那些優(yōu)勢(shì)企業(yè)由于不是因?yàn)樽陨戆l(fā)展需要而是由于行政命令兼并劣勢(shì)企業(yè)的，兼并之后很可能不但不能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，而且由于增加了負(fù)擔(dān)，造成經(jīng)濟(jì)效益滑坡，造成劣不汰、優(yōu)不勝，資源不能得到合理配置，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不能得到優(yōu)化。
從目前某些地方政府透露的鋼鐵重組設(shè)想來(lái)看，以1家500萬(wàn)噸以上鋼鐵企業(yè)合并若干家百萬(wàn)噸規(guī)模的鋼廠，再進(jìn)一步吸收周邊規(guī)模更小的鋼廠的方案似乎成為主流。果真如此的話，未來(lái)鋼鐵產(chǎn)業(yè)重組效果令人擔(dān)憂。鋼鐵工業(yè)是規(guī)模經(jīng)營(yíng)顯著的產(chǎn)業(yè)，國(guó)內(nèi)外專家認(rèn)為年產(chǎn)鋼300萬(wàn)噸為最小合理規(guī)模，規(guī)模的偏小使企業(yè)投資能力偏低，缺乏強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力。因此，被兼并企業(yè)也應(yīng)當(dāng)有一定的規(guī)模。如果為了規(guī)避國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的限制，將――些不符合產(chǎn)業(yè)政策的中小鋼鐵企業(yè)實(shí)行聯(lián)合，以達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的目的，而沒(méi)有統(tǒng)一改造規(guī)劃，沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的技術(shù)改造，最終結(jié)果也只能是―個(gè)由小鋼廠組成的高消耗、高污染、低質(zhì)量的大產(chǎn)能企業(yè)。

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