企業(yè)并購中存在的人力資源風(fēng)險(xiǎn)問題應(yīng)對(duì)策略研究

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并購之前，引入咨詢公司對(duì)目標(biāo)公司的人力資源狀況進(jìn)行全面的調(diào)查（即盡職調(diào)查）。從大型跨國公司的經(jīng)驗(yàn)來看，該階段引入第三方的專業(yè)人力資源咨詢公司，可以讓收購更加理性，以避免公司領(lǐng)導(dǎo)層的意愿對(duì)人力資本分析的影響。此時(shí)的調(diào)查不僅可以留住關(guān)鍵人員，而且會(huì)成為收購報(bào)價(jià)的重要決定因素。因?yàn)檫@個(gè)調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的人力資本評(píng)估，有了這樣一個(gè)調(diào)查，購買方就能夠在收購前對(duì)目標(biāo)公司的人力資源狀況有充分的了解，從而大大減輕收購后人力資源整合的困難。

整合階段設(shè)置整合經(jīng)理職位，對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行監(jiān)控與指導(dǎo)。這樣做的好處是在紛繁的整合過程中有一個(gè)最終決定的人，利于在各方利益爭吵時(shí)快速下結(jié)論，不影響公司的正常運(yùn)作。大型跨國公司的經(jīng)驗(yàn)是，整合階段的具體事務(wù)由自己來進(jìn)行，因?yàn)榭鐕編资陙硇纬傻某墒斓娜肆Y源管理模式或許只有內(nèi)部人員才有能力完全駕馭。

4、并購企業(yè)人力資源整合必須遵守4條原則：

（1）并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標(biāo)公司的員工進(jìn)行交流和溝通，以盡量減少并購使員工產(chǎn)生的恐慌情緒。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工（即核心員工）之間進(jìn)行。

（2）人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。同時(shí)，盡量選聘原來的員工。

（3）企業(yè)并購時(shí)應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序。

（4）在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)與精神激勵(lì)適當(dāng)結(jié)合。安置好被裁減的員工其實(shí)也就安撫了在職員工。


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