財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)總部應(yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)各下屬公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。如資金使用，擔(dān)保和融資等方面。

信息控制，通過建立和完善集團(tuán)下屬各子公司經(jīng)營管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營者信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度、重大突發(fā)事件報(bào)告制度，密切跟蹤下屬公司的經(jīng)營活動(dòng)，保證集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子公司的生產(chǎn)運(yùn)營信息。

權(quán)限控制，除了相關(guān)人事、財(cái)務(wù)權(quán)限外，為保證集團(tuán)整體利益、決策科學(xué)合理，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、約束和督導(dǎo)各下屬公司的經(jīng)營行為，重大事項(xiàng)的決策權(quán)也要在母子公司之間進(jìn)行明確的劃分，如戰(zhàn)略，投資，固定資產(chǎn)處置等；下屬公司法人治理結(jié)構(gòu)完善是權(quán)限控制的一種。

計(jì)劃和預(yù)算，對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分解到每年的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行管理，計(jì)劃外預(yù)算外；計(jì)劃外預(yù)算內(nèi)、計(jì)劃內(nèi)預(yù)算外進(jìn)行審核審批；計(jì)劃內(nèi)預(yù)算內(nèi)進(jìn)行備案管理。

競爭戰(zhàn)略，對(duì)下屬公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施舉措進(jìn)行審核審批；進(jìn)行常態(tài)的戰(zhàn)略偏差分析，而不只是年度經(jīng)濟(jì)分析，對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，建立常態(tài)的糾偏機(jī)制。

業(yè)績管理，針對(duì)下屬公司的特點(diǎn)，設(shè)定關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，作為業(yè)績管理的基礎(chǔ)；同時(shí)配合制定相關(guān)的激勵(lì)和“淘汰”機(jī)制，只有考核和激勵(lì)機(jī)制有效結(jié)合，保證業(yè)績管理的真正有效實(shí)施，通過審計(jì)稽核對(duì)下屬公司及高管層進(jìn)行監(jiān)督。

三、戰(zhàn)略協(xié)同

集團(tuán)總部通過各下屬公司資源協(xié)調(diào)，如互供物料；通過價(jià)值鏈、組織機(jī)構(gòu)等整合，提高企業(yè)內(nèi)部資源價(jià)值最大化。

集團(tuán)總部內(nèi)部資源整合的辦法，建立資源整合的緊迫氛圍，否則在變革時(shí)候無疑是將巨石推上巔峰的練習(xí)。成立推模小組，明確責(zé)任人和成員、注重他們的技能；明確工作目標(biāo)和責(zé)任；推模小組直接向集團(tuán)公司最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。推模小組責(zé)任人一般為企業(yè)的高官。注重溝-全球品牌網(wǎng)-通技巧，把變革阻力下降到最小。采用相對(duì)應(yīng)的策略，使得干部和員工理解和接受變革。通過適當(dāng)?shù)娜耸潞突顒?dòng)來固化變革后的成果。

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