更為尷尬的是，隨著百思買(mǎi)的虧損加劇，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的模式僅僅在試行一年之后即無(wú)法再進(jìn)行。雖沒(méi)有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，但高達(dá)15%的返點(diǎn)也讓供應(yīng)商抱怨不斷。百思買(mǎi)中國(guó)區(qū)對(duì)于其全球采購(gòu)并無(wú)影響力也讓供應(yīng)商打入北美的希望落空。

汪建國(guó)則認(rèn)為，百思買(mǎi)的敗走麥城，與“沒(méi)有用對(duì)人”有關(guān)。

百思買(mǎi)自進(jìn)入中國(guó)伊始，幾乎所有重要崗位負(fù)責(zé)人都頻繁更替。進(jìn)入僅僅兩年，其負(fù)責(zé)中國(guó)市場(chǎng)的最高決策者已經(jīng)換了兩任。百思買(mǎi)中國(guó)區(qū)總裁呂維民在上任初期雄心勃勃，但不多時(shí)日便被悄悄撤換。一年前，百思買(mǎi)全球執(zhí)行副總裁兼亞太區(qū)總裁唐思杰又走馬上任?？偛扛邔拥淖儎?dòng)，直接導(dǎo)致了中國(guó)市場(chǎng)高管團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定。

汪建國(guó)認(rèn)為，并不能采取“拿來(lái)主義”，全盤(pán)接-全球品牌網(wǎng)-受百思買(mǎi)的管理體系、文化，因?yàn)榈赜蛴袆e。“家電連鎖業(yè)后臺(tái)層面上的管理、財(cái)務(wù)、人力經(jīng)驗(yàn)可以拿來(lái)就用，而前臺(tái)層面上的服務(wù)、價(jià)格、產(chǎn)品，必須融入中國(guó)國(guó)情。”

2008年，呂維民辭職后，接任者楊得銘開(kāi)始推行“本土化運(yùn)營(yíng)”變革。楊得銘此前為寶姿中國(guó)區(qū)總裁，但他并未改變“買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)”的模式，而是開(kāi)始向供應(yīng)商要求進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。

這無(wú)疑激起了供應(yīng)商們的不滿(mǎn)。在規(guī)模不足的情況下，供應(yīng)商認(rèn)為百思買(mǎi)沒(méi)有理由效仿國(guó)美、蘇寧。

汪建國(guó)曾寄望百思買(mǎi)能夠接到中國(guó)地氣，然而百思買(mǎi)卻只學(xué)了皮毛，并未循其目標(biāo)前進(jìn)：商業(yè)模式、管理機(jī)制甚至企業(yè)文化均未領(lǐng)悟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)生存法則。
積重難返

中國(guó)市場(chǎng)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)徐源認(rèn)為，關(guān)閉門(mén)店只不過(guò)是百思買(mǎi)的一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整：“是以退為進(jìn)的策略，就好比一個(gè)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，這反而有利于它今后的發(fā)展。”但百思買(mǎi)在中國(guó)市場(chǎng)多少顯得有些積重難返。

國(guó)際金融危機(jī)之后，百思買(mǎi)北美地區(qū)發(fā)展進(jìn)度放緩，2008年第三季度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降了13.98%。而根據(jù)2010年百思買(mǎi)第三季財(cái)報(bào)顯示，百思買(mǎi)凈利潤(rùn)為2.17億美元，比上一年度同期下降4.4%，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收119億美元，同比下滑1.1%。

由于業(yè)績(jī)未達(dá)市場(chǎng)預(yù)期，百思買(mǎi)股價(jià)大幅下挫。在發(fā)布第三財(cái)季財(cái)報(bào)后，百思買(mǎi)的股價(jià)下跌了18%，創(chuàng)造了該公司股價(jià)自2002年8月以來(lái)的最大跌幅。百思買(mǎi)北美總部岌岌可危，導(dǎo)致在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張底氣不足。

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