自我強度高的人對事物判斷比較準確，在道德準則判斷與道德行為之間的一致性上較強，認為對就這樣去做。自我強度差的人判斷力差，在道德準則判斷與道德行為一致性上較差，不宜做中、上層管理者。強的組織文化可以抵御外來風險，化解內(nèi)部沖突。同時，將企業(yè)倫理-全球品牌網(wǎng)-文化建設(shè)與企業(yè)制度機制建設(shè)緊密結(jié)合起來，也成為將管理道德融入到企業(yè)文化的有效手段之一。企業(yè)倫理文化既包括企業(yè)思想理念、價值目標和價值判斷、道德規(guī)范等意識形態(tài)內(nèi)容，又包括企業(yè)制度機制等規(guī)制文化，只有把這兩個方面緊密結(jié)合起來，把思想理念、價值目標和價值判斷、道德規(guī)范轉(zhuǎn)化為制度機制，才能使管理道德貫穿于企業(yè)運行之中，變成現(xiàn)實的道德實踐和執(zhí)行能力，企業(yè)才不至于被“管理道德失衡之劍”傷到元氣和根本。

海爾企業(yè)分公司和門店遍布全國各地，海爾濃厚的文化中的吃“休克魚”實現(xiàn)低成本擴張，就是運用海爾文化成功地解決了一個又一個其他企業(yè)兼并中的難點——整合，尤其是兼并后企業(yè)中的關(guān)鍵雇員和重要客戶等管理道德困境。

二、 “德”與“能“源頭控制分段考核

許多企業(yè)選人、用人的標準是“有德有才者—重用；有德無才者—育用；無德有才者—慎用；無德無才者—棄用，這樣一個標準。而管理道德的關(guān)鍵在于公司總部在對中高管人員任用上，提高道德標準的門檻，分公司總經(jīng)理要在當?shù)卮畎嘧樱犖?，也是一方諸侯，總公司即要保證其在分公司有相對獨立的管理能力，同時又不至于讓其偏離軌道。管理的方法往往由總公司單獨對分總進行考核，工資、獎金等福利待遇由總公司發(fā)放。

1、企業(yè)總部應(yīng)將各項任務(wù)指標分解到分總頭上，年年有指標、月月有任務(wù)、天天有績效，往往就是業(yè)績指標、費用指標、利潤指標等。

2、企業(yè)總部不定期舉行招商會、訂貨會、統(tǒng)一促銷活動或提供各種培訓，讓分總一年兩至四次回企業(yè)述職，既可考查又可監(jiān)督。

3、總公司對分總嚴格的考核和分總的經(jīng)營管理，使之有效結(jié)合，不僅是幫助企業(yè)在當?shù)卣痉€(wěn)腳跟，開疆辟土，也可以對其管理道德能力的考核。

就象國美電器公司，在全國各網(wǎng)點的分公司、分部或門店，管理分部經(jīng)理級（含店長）以上干部，全面負責公司最核心管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的選任育留，其中還涉及核心人才梯隊的建設(shè)和管理道德建設(shè)。大區(qū)、分部主要關(guān)注的是店長及以下層面的人員，主要是各個體系的主管以及各層級員工等。伴隨著國美的成長壯大，把握放權(quán)尺度，掌控好核心管理和專業(yè)人員管理道德也成為當務(wù)之急。

三、標準的認同，應(yīng)有的制度化原則

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