不讓上下級之間出現(xiàn)“虛焊”
　　一家公司的老總時常發(fā)現(xiàn)，他布置了工作以后，下級并沒有主動去執(zhí)行。后來，一位下級對他說，那是因為下級做完工作后，要排隊等待上級的批復(fù)。這個等待的時間往往很長，時間久了，大家就形成了一個習(xí)慣——不急。
　　這個現(xiàn)象被德魯克稱為“組織中上下級之間出現(xiàn)的虛焊”——避免出現(xiàn)這一現(xiàn)象的關(guān)鍵，是上級要重視合理授權(quán)問題。
　　韋爾奇認為，自己最好的管理經(jīng)驗就是授權(quán)。他說：“我授權(quán)讓其他人盡職盡責(zé)地去完成他的工作——也許有時候這些下級做得并不合我的心意，但我知道從公司的角度看是對的，我都會接受下來——我的工作就是這些。”
　　現(xiàn)在，不少國際化大公司的管理者在休假的時候，不會過問公司的日常事務(wù)。德魯克說，“一個好的管理者會讓每一個下級知道他們應(yīng)該做什么，能夠做什么，如果每一項具體的事情都需要上級批準，下級就會懈怠，只等著上級為他做出決定——更多的時候，需要下級自己做出決定。”
　　而要做到這一點，管理程序的設(shè)計要做到精細。比如，一個請示報告從哪一級到哪一級需要多長時間，一個投訴在多長時間內(nèi)完成調(diào)查并給予處理結(jié)果等等，都應(yīng)該規(guī)定出明確的時間。

保持員工的服務(wù)熱情
　　銷售公司的效益最終要通過銷售終端來體現(xiàn)。而成年累月地和顧客接觸的加油站基層員工，如何保持工作熱情，就成了精細化管理中的一個重要方面。
　　我們經(jīng)常會看到加油站前廳的地上有積水、碎屑，甚至還會看到員工光著膀子在自來水管下沖涼，或者一副懶洋洋的樣子面對顧客……這些情況的出現(xiàn)并不奇怪，有這樣表現(xiàn)的大多是我們的“老”員工。精細化管理的一個重點，就是要有相應(yīng)的措施，給予這些老員工以必要的刺激，使其保持工作中的熱情。
　　要教會加油站的員工如何處理特殊情況，混油、加錯油、收錯款或面對質(zhì)疑、面對指責(zé)甚至謾罵時，應(yīng)該如何說、如何做；教會員工面對不同的問題用不同的方法去處理；教會員工哪些問題需要馬上求得上級的幫助，哪些情況自己就可以果斷給出答案……這些問題應(yīng)該列入公司的日常培訓(xùn)內(nèi)容。

與第三方協(xié)同發(fā)展
　　在銷售過程中，銷售公司經(jīng)常與被稱為第三方的供應(yīng)商、工程承包商、運輸商等發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，這里面的精細化管理也是一個需要注意的節(jié)點。
　　現(xiàn)在，國際化大型公司普遍會把與第三方合作的部分，納入自己的安全與內(nèi)控管理體系，要求第三方合作者認同公司的管理理念，使用公司的管理辦法。
　　中油碧辟在物流配送上，采用的是第三方物流配送。開始的時候，負責(zé)運送的汽車仍由運輸公司負責(zé)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)配送效果并不理想，運輸公司及司機個人因收入不理想而有怨言。后來，他們改變了配送計費方式，將運輸車輛納入公司的管理體系，從裝油到卸油的每一個環(huán)節(jié)，均由公司統(tǒng)一調(diào)度，就連行車路線也由公司根據(jù)路況進行合理安排，運輸過程實施全面監(jiān)控。結(jié)果是配送效率大大提高，運輸公司和司機的收入都得到相應(yīng)的增加，最后的局面是皆大歡喜。

避免進入八個誤區(qū)
　　一是把精細化管理當(dāng)成不易實行的難題。認為精細化管理難以實行的人很多是新管理思維的熱情實踐者，認為精細化管理的經(jīng)驗已經(jīng)陳舊，抱著不信任的態(tài)度。
　　二是把精細化管理簡單IT化。認為推精細化管理就是實現(xiàn)信息化，就是實現(xiàn)系統(tǒng)升級，過于迷戀IT系統(tǒng)和技術(shù)，而不重視IT背后的流程合理化和IT系統(tǒng)的實效性。
　　三是把精細化管理世俗化。認為精細化管理就是把事情做得更細一點、分析得更深入一點，就是在推進精細化管理了。
　　四是把精細化管理孤立化。常常在一個部門推進精細化管理，而其他的部門則原地踏步，這是因為，我們沒有把推進精細化管理看成是協(xié)同一致的管理模式。
　　五是把精細化管理形式化。追求流程的完美、表格的精細、文字表達的精致，卻很少考慮執(zhí)行得如何。
　　六是把精細化管理過于復(fù)雜化。認為精細化管理就是要做得很復(fù)雜才行。精細化管理相對于粗放式管理而言，肯定要復(fù)雜得多，但是如果對于“復(fù)雜化”的度把握得不好的話，執(zhí)行的人理解不了消化不了，則不可能達到相應(yīng)的執(zhí)行效果。
　　七是把精細化管理靜態(tài)化。精細化管理是一個動態(tài)化的過程，應(yīng)該是一個從粗放到比較粗放、再到稍微精細、到比較精細、最后到很精細這樣一個循序漸進的過程。
　　八是把精細化管理競賽化。通過勞動競賽的方式來推進精細化管理，在初始階段對于提高大家的認識和提高大家的參與意識，是一個不錯的手段，但從長期看，精細化管理的有效實施，依靠的不僅僅是一兩次的勞動競賽。（來源：油商周刊 　策劃 夏鵬舉 主筆 李文彥 梁 晶）

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