人力資源規(guī)劃。
眾所周知，一般母公司的戰(zhàn)略是防御和鞏固，下面培育出多種子公司。
核心子公司的戰(zhàn)略往往是拓展和強(qiáng)化。
培養(yǎng)型子公司的戰(zhàn)略往往是成長(zhǎng)和前瞻，走得前一點(diǎn)。
穩(wěn)固型子公司的戰(zhàn)略往往是鞏固和退出。
風(fēng)險(xiǎn)投資型子公司戰(zhàn)略往往是進(jìn)攻和顛覆戰(zhàn)略。
準(zhǔn)退出型子公司戰(zhàn)略是收割及維持，乃至于退出.

從人力資源規(guī)劃上來(lái)看，母公司，我們注重存續(xù)型人力資源規(guī)劃，是高度連續(xù)的，不希望亂轉(zhuǎn)型，注重能力開(kāi)發(fā)，注重復(fù)合型人才的培育。
而核心子公司往往是發(fā)展型的人力資源規(guī)劃，領(lǐng)袖型人才的培育，領(lǐng)導(dǎo)力的開(kāi)發(fā)，人才的層次化，高中低人才的層次化是其重點(diǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)投資型子公司往往是時(shí)效性人力資源規(guī)劃，就得抓住這一波行情，要什么人，就得不計(jì)代價(jià)給我搞到。
這種規(guī)劃注重高適配人才，不算經(jīng)濟(jì)賬，只看誰(shuí)合適做。 同時(shí)注重高成長(zhǎng)導(dǎo)向，用期權(quán)，用利潤(rùn)池，利潤(rùn)分享，獎(jiǎng)金池來(lái)把你搞進(jìn)來(lái)，讓你分增量，而不是分存量。
一句話，有怎么樣的戰(zhàn)略，就有怎么樣與之匹配的人力資源規(guī)劃。
集團(tuán)的人力資源規(guī)劃有幾個(gè)要點(diǎn)必須注意
1) 人力資源規(guī)劃必須考慮發(fā)展帶來(lái)的不確定性，新業(yè)務(wù)，新管理模式給我們帶來(lái)的影響。
2) 還要要考慮到業(yè)務(wù)的非線性發(fā)展，它不是正常發(fā)展，有非線性，跳躍的部分，關(guān)鍵是應(yīng)急能力和高速發(fā)展下的職能建設(shè)。
3) 過(guò)去我們做人力資源規(guī)劃的時(shí)候，事實(shí)上對(duì)發(fā)展型、戰(zhàn)略型，還有集團(tuán)特征考慮得嚴(yán)重不足。
4) 有幾個(gè)重點(diǎn)必須考慮好，如何基于高速成長(zhǎng)，多元化跨地域做好人力資源規(guī)劃，如何基于新的集團(tuán)運(yùn)作形態(tài)，產(chǎn)融結(jié)合國(guó)際化來(lái)做好人力資源規(guī)劃，如何基于集團(tuán)的戰(zhàn)略來(lái)做好規(guī)劃，以及如何引導(dǎo)子公司預(yù)測(cè)真實(shí)需求，尤其是識(shí)別不勝任人員，隱性人員。
5) 現(xiàn)在我們很多集團(tuán)里發(fā)現(xiàn)了，去年勝任的員工，明年有可能成為隱性冗員，后年就成為顯性冗員，公司的運(yùn)作層面越來(lái)越高，運(yùn)作檔次越來(lái)越高，有很多過(guò)去勝任的員工，在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，往往就跟不上，隱性冗員已經(jīng)成為我們很多集團(tuán)里面預(yù)測(cè)未來(lái)真實(shí)需求的一個(gè)關(guān)鍵，有很多人預(yù)測(cè)不出來(lái)。
6) 目前我們很多企業(yè)的人力資源規(guī)劃，還是用替補(bǔ)型，明年要退休多少人，大約可能辭職有多少人，橫向輪崗調(diào)換有多少人，升遷多少人，缺口在哪里，如何做到供需平衡，這個(gè)檔次實(shí)在是太低太低，它完全和今天的運(yùn)作沒(méi)法接軌。
7) 另外如何識(shí)別出高流失傾向人員進(jìn)行專項(xiàng)，縱深管理。
真正在一個(gè)公司的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，并購(gòu)、高速成長(zhǎng)、高流失、大面上的法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等等，這種事一波又一波歷練過(guò)的人非常少。很多公司要么是實(shí)踐特別單向，要么發(fā)展非常勻速，我們講老實(shí)話，發(fā)展勻速的公司里練出來(lái)的功夫都不算好功夫。企業(yè)里面，非得在高壓下，高挑戰(zhàn)下完成管理實(shí)踐和固化。
所謂天才就是把你的狀態(tài)激勵(lì)到某個(gè)狀態(tài)，然后維系住，穩(wěn)定住，長(zhǎng)期維系水平不掉下來(lái)。企業(yè)亦是如此，員工亦是如此。
最后一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是;如何通過(guò)核心人力資源的規(guī)劃與組合，實(shí)現(xiàn)公司功能的提升。
派出人員，尤其是董監(jiān)高的管理。
我就舉一點(diǎn)，有很多公司派一個(gè)人下去，給他印一張名片叫財(cái)務(wù)總監(jiān)，這是非常好笑的事，為什么？財(cái)務(wù)總監(jiān)必須要有聯(lián)審權(quán)、聯(lián)簽權(quán)、聯(lián)批權(quán)，這三權(quán)沒(méi)有，他就是個(gè)普通人。有很多公司煞有介事地派來(lái)一個(gè)人叫財(cái)務(wù)總監(jiān)，那算什么呢？
但凡是財(cái)務(wù)總監(jiān)，必須要把他的權(quán)利鑲嵌到子公司運(yùn)作制度中，所謂鑲嵌，就是整個(gè)子公司的運(yùn)作過(guò)程當(dāng)中，必須要在某個(gè)結(jié)點(diǎn)上充分地表達(dá)出你派去的財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。
如果你的子公司經(jīng)常被盜竊，你甚至可以把門(mén)衛(wèi)都派過(guò)去，別以為現(xiàn)在我們就是三大件，董事長(zhǎng)、老總、財(cái)務(wù)總監(jiān)。
甚至現(xiàn)在出現(xiàn)了中國(guó)式高管，對(duì)方派董事長(zhǎng)，我方就派副董事長(zhǎng)，老總肯定是我方派，副總是對(duì)方派，對(duì)方出財(cái)務(wù)總監(jiān)，我方出副財(cái)務(wù)總監(jiān)，像打牌一樣。
你外派了以后，這些人忠誠(chéng)度怎么保持。
核心就是兩句話，1，是讓制度做壞事，人做好人。
制度要制定嚴(yán)苛一點(diǎn)，人去了以后，可以賣(mài)幾分面子?，F(xiàn)在很多集團(tuán)的制度，做得非常的人性，非常給面子，希望我派出去的董監(jiān)高，與壞人壞事做斗爭(zhēng)，這是最無(wú)恥的一種做法，就是陷董監(jiān)高于不義，你要知道下去的人，除非你的心能像刀一樣堅(jiān)硬，像巖石一樣冰冷，你天天和子公司經(jīng)理層在一起，然后又做原則性的斗爭(zhēng)，我不知道你是不是有陳水扁一樣堅(jiān)強(qiáng)的心，一般人不可能有這么好的素質(zhì)。要給人一個(gè)出賣(mài)制度，出賣(mài)原則的空間，出賣(mài)完了以后還能?chē)?yán)格正義，因?yàn)橹贫茸龅?20分了，他可以做20%的出賣(mài)。
2，另外一個(gè)要定期地把你派出的人，像衛(wèi)星一樣收回來(lái)。讓他渲染、熏陶，要關(guān)注他的成長(zhǎng)，尤其是最后這個(gè)人回來(lái)了以后，要示范性地、象征性地給他一個(gè)空間，讓人人都看到，給你吃了苦、受了累，派到邊疆去了，派到窮困公司去了，派到虧損公司去了，回來(lái)的人，我們得到重用。
   想當(dāng)年某集團(tuán)提出一個(gè)疑問(wèn)，為什么派到下面去的員工，過(guò)不久就會(huì)辭職，這個(gè)問(wèn)題問(wèn)了三年，沒(méi)專家解答得了，我一分鐘就解答了，這還用得了考慮嗎？
肯定是你們不關(guān)心下去的這些人，這些人在你身邊，因?yàn)槟憷峡偺貏e愛(ài)才，經(jīng)常和年輕人談心，一談?wù)劦煤镁徒o他一個(gè)官位，但是離開(kāi)你的身邊，得不到你太陽(yáng)的光芒的照耀，職業(yè)生涯就斷掉了，下面的人總覺(jué)得你是派來(lái)的釘子、間諜，他再傻也不會(huì)給派來(lái)人升職重用，所以派來(lái)的人職業(yè)生涯就斷掉了，發(fā)展就受阻了，一想，總部也忘了我的存在，而且一代新人勝舊人，集團(tuán)老總身邊還圍繞著那么多新人，他難得想起我來(lái)，想著想著這些人就辭職。
要把握好外派人員管理的幾個(gè)個(gè)要素。選拔任命啊，任期權(quán)責(zé)，定時(shí)激勵(lì)，定期匯報(bào)和溝通。
有事沒(méi)事讓他來(lái)總部，老總見(jiàn)完書(shū)記見(jiàn)，書(shū)記見(jiàn)完副總見(jiàn)，部門(mén)長(zhǎng)見(jiàn)，晚上有個(gè)接風(fēng)宴，就持續(xù)讓他有情感的紐帶，包括出通知，發(fā)文的時(shí)候，在總部抄送那一欄里面，把他放在總部這里，他覺(jué)得非常溫暖，總部還想著我，哪怕會(huì)議出席不了，通知的時(shí)候有個(gè)通知，他在新疆想著雖然參加不了明天的北京總部的會(huì)，但是心里面洋溢著暖洋洋的情緒。
另外還有外派人員的輪崗管理，干部的上掛下派，怎么輪崗，怎么有序而規(guī)劃地進(jìn)行。
以及對(duì)他下去以后履職狀態(tài)，履職能力，勝任狀況，如何進(jìn)行調(diào)研和評(píng)價(jià)。
繼任計(jì)劃
總部的，子公司的，孫公司的高管層，中層，核心崗位，都要做繼任計(jì)劃，西方做繼任計(jì)劃，還要把潛在，兩三年以后有可能成為我繼任者的人要找出來(lái)，中國(guó)公司管理上不要搞得這么矯揉造作，就把直接能夠繼任的人找出來(lái)兩三個(gè)即可。
某集團(tuán)的繼任者管理上非常值得學(xué)習(xí)，該集團(tuán)規(guī)定子公司重要崗位以上繼任者要上集團(tuán)繼任大名單，這些人在一年內(nèi)辭職一個(gè)，子公司對(duì)口的人力資源部檢討，辭職兩個(gè)，人力資源部門(mén)經(jīng)理無(wú)條件辭職，辭職三個(gè)，總經(jīng)理無(wú)條件辭職。
我問(wèn)他們?cè)趺炊ㄟ@么法西斯的規(guī)定，他說(shuō)你要知道，我們自從制定這個(gè)規(guī)定以來(lái)，我們的繼任人員幾乎沒(méi)有離職的。其實(shí)他不是為了讓子公司總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理辭職的，而是希望你悉心關(guān)心人才，經(jīng)營(yíng)人才，愛(ài)護(hù)人才，一有風(fēng)吹草動(dòng)，你總經(jīng)理和人力資源部們經(jīng)理就要去關(guān)心，提前做工作，以使得進(jìn)入到繼任大名單的人流失不了。
有很多公司，還沒(méi)有理解繼任是一種廣義薪酬，中國(guó)人講第二梯隊(duì)，第三梯隊(duì)。繼任者回家告訴太太，我被選為某部長(zhǎng)或某總的繼任者，太太就會(huì)算，他是廳局級(jí)，你就約等于廳局級(jí)，他是副部級(jí)，你就約等于副部級(jí)。最后跳槽的時(shí)候，他的家人朋友就會(huì)提醒他，你已經(jīng)熬到這個(gè)級(jí)別了，其實(shí)這是一個(gè)廣義金手銬。很多公司發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入到繼任大名單，除非上級(jí)害怕你把我頂?shù)?，給他穿小鞋，自己主動(dòng)走的非常少，這比薪酬和模擬股權(quán)來(lái)的激勵(lì)性還強(qiáng)一點(diǎn)。
繼任計(jì)劃做出來(lái)以后，是不是就繼任，繼任。
不是，還要對(duì)他做一個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，他是被評(píng)估人，要制定他的個(gè)人發(fā)展意愿，要給他一個(gè)導(dǎo)師，導(dǎo)師經(jīng)常要跟他談話，要給他評(píng)價(jià)，然后評(píng)估他最近達(dá)到這個(gè)發(fā)展規(guī)劃沒(méi)有，要做哪些調(diào)整，要配套有發(fā)展計(jì)劃。

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