一，從中國的集團企業(yè)犀利的運作講起
我們已經發(fā)現(xiàn)，一些很牛的中國集團公司不再是簡單作為出資人，從多個子公司中分紅加總而獲利。而是通過在設計和推動子公司內部的協(xié)同效益，強化自然協(xié)同效益，形成設計過的，帶有某種意圖的協(xié)同效益，從而使自己價值最大化。我們把這種叫做打群架式集團運作，甚至更厲害一點，每個產業(yè)板塊之間曾床疊加，互為犄角，緊湊咬合，環(huán)環(huán)相扣的高精度打群架，我們實在無法簡潔的說出它的精妙，只能謂之變形金剛效應。
的確有一些企業(yè)，仍然在子公司里僅僅是出資，像基金經理那樣獲利，純粹就是獲取財務收益，僅僅通過看準外部的時點，趨勢，把握經營自己的眼光。這類但凡政治根基不深，沒有常性，逐水草而居的財務投資者，任何一個時代都有，而且構不成社會的驅動力。
但凡在某一個地方割據經營的企業(yè)，一定會在法律制約、制度制約干預不了他的某種特殊手段的時候，他一定會用打群架，變形金剛的手法來推動集團的打群架式運作。


二，一種聲音響起來
于是一種聲音開始批評這種運作，有人提出中國企業(yè)應該徹底向西方學習。他們這么主張，所秉持論點主要如下：
1， 因為中國的一套文化與商業(yè)是不匹配的。所以在中國文化上生長出來的管理，你再體系也是與西方主導設計，推動，保持，干預的商業(yè)體系不匹配的。不如干脆學習一套與商業(yè)匹配的管理體系。甚至不惜接受整套文化，反正商業(yè)無國界么。
2， 中國只有完整的形而上哲學，缺乏方法論，更遑論工具論，就不要說在措施，技術上的探索了。所以與其說是接受西方管理體系，倒不如說是從哲學到實踐的一脈相傳，一體化設計，一以貫之的操作。
3， 中國管理在流程，組織，運營，信息化上探索的很零碎，猝然和國際公司撞在一起打不過，就干脆師夷技以制夷。整體學習洋鬼子，然后發(fā)揮我中國人特別能吃苦，特別能戰(zhàn)斗的特質，用洋鬼子的游戲搞定洋鬼子。

西方企業(yè)的管理模式有有一些基本特點：決策權，執(zhí)行權，監(jiān)督權三權分立，內部層層委托，層層負責，里面靠內控兜底，反舞弊?？靠冃Ч芾砑ぐl(fā)收益率。外部進行外控來做約束，靠做精細化管理來挖掘的堵塞跑冒滴漏。
所以很多人崇拜這個看著很均衡的管理體系也是有一定道理的。


三，西方管理體系產生的動因
但仔細研究下，你就會發(fā)現(xiàn)西方這套管理系統(tǒng)的形成和實施是有前提條件的：

1， 美國經過前后數次的并購，各個行業(yè)已經擺平了，結構徹底穩(wěn)定了，大玩家就是大玩家，小玩家就是小玩家，中玩家已經全部被消除掉。少有國家層面催生的戰(zhàn)略性機會帶，產業(yè)內部不大有可能太多的機會，所以主要以在現(xiàn)有市場，產品，客戶，以及價值傳遞方式上進行創(chuàng)新。而不是去發(fā)現(xiàn)全新的市場，空白和投機可能性。后者恰恰是發(fā)展中國家的最愛。
2， 在這樣的貌似高穩(wěn)定高預見性的社會生態(tài)里，大眾透過基金經理，信托，中介，金融工具與金融產品，直接間接的參與和帶活到資本市場。資本市場再用腳投票，把優(yōu)秀企業(yè)找出來，把錢注入進去。所以三權分立的基礎是與社會機構高度吻合的，大眾不直接參與企業(yè)治理，所以呼喚用標準化手法治理的企業(yè)，企業(yè)對西方社會來說，就是一個投資產品。而發(fā)展中國家的機遇和各個行業(yè)發(fā)展的極度不均衡創(chuàng)造了太多的致富機會，資本市場中局部不對稱機會也極其豐富，所以發(fā)展中國家企業(yè)家數量巨大，企業(yè)的情況五花八門，管理方法千奇百怪，這種存在是與這些企業(yè)家本身，業(yè)務選擇，社會形態(tài)息息相關的，也是難以標準化的。
3， 外部社會體系，法律環(huán)境，金融市場的相對成熟，使得西方社會，外部不大有全新的機會，少有未被滿足的需求。所以西方管理體系的主要導向是效率導向，挖掘內部潛力，做碎做細做難，用流程吧瑣碎的操作，分散的節(jié)點串聯(lián)在一起。


四，發(fā)達國家發(fā)展中國家剝削的本質
所以我們很明顯地發(fā)現(xiàn)，發(fā)達國家的企業(yè)，有兩高，要么是高報酬率，要么是高市盈率，一定是二者居其一。高報酬率是和社會制度透明，先進的生產力，因為資本市場是把最優(yōu)秀的企業(yè)用腳投票挑出來的。高報酬率就是這么來的。
所謂高市盈率其實并不總是高的，只是和經濟發(fā)展高吻合度，較高預見性，以及能夠對融資需求進行有效滿足的多層次金融市場，一句話是個有效的金融市場。
總之，最終發(fā)達國家企業(yè)通過有效的金融市場，可預見性的法律環(huán)境，經營環(huán)境，總之能夠高變現(xiàn)，獲得高額融資最起碼是高周轉率。
它們用這兩個高掠奪發(fā)展中國家的低回報市場，低周轉率市場，低資本市場，所以發(fā)展中國家和發(fā)達國家最大最大的差異，就在于對方來掠奪你發(fā)展中國家及企業(yè)，而你沒法掠奪對方。


五，發(fā)展中國家只能走劍走偏鋒的發(fā)展模式
中國公司跟國際公司同臺競技的時候，總覺得波導打不過摩托羅拉，聯(lián)想干不過惠普，中航干不過波音，總覺得就是文化，戰(zhàn)略，管理乃至流程沒上去。有一段時間一些專家很注重找中國企業(yè)和相應國際公司的差距，捉對廝殺。
但其中忽略了一個最大的比，就是在發(fā)達資本主義國家的有效金融市場的高倍數，高效率融資，高預期，多層次性。
米塔爾并購阿賽洛后成為世界鋼鐵第一，堪為經典，但我們假設一下一種可能性，假如米塔爾在歐洲，阿塞洛在美國，米塔爾也許就沒法去并購后者了。
米塔爾在美國市場去融資去并購阿塞洛，阿塞洛在可憐的歐洲市場，作為一個鋼鐵行業(yè)皇冠上的明珠，就被前者這樣輕辱了。
簡單地說吧，如果中國公司用基于能力和資源的戰(zhàn)略，流程，用精細化管理，用有效的績效管理，激勵技術來和國際公司競爭，換言之，用一套對方比你更熟悉的游戲規(guī)則，技術，與資源和能力比我們厚得多的國際公司競爭，勝算幾何？
你的創(chuàng)新能力，戰(zhàn)略遠見，資源配置，計劃管理體系，制度積累，運營能力，更不要說文化與法理環(huán)境，到底能不能跟他比，我想是一目判然的。
客觀上，不管是日韓的綜合性商社，還有東南亞的家族化經營，還有中國企業(yè)的大規(guī)模的打群架，泛多元化，印度的這種家族化、泛多元化，歸根到底，我覺得都可以解讀為發(fā)展中國家的一種自然選擇，那就是，在國際公司玩不不熟的地方開戰(zhàn)。


具體來說，發(fā)展中國家企業(yè)的發(fā)展之道，有以下幾大特點;
1， 產業(yè)上盡可能發(fā)揮東道主優(yōu)勢。
2， 盡可能依賴政治資源。
3， 盡可能放大杠桿倍數。
4， 盡可能在各個子公司之間構成深度內部交易
5， 盡可能形成不易被識別的競爭力，免得被模仿
6， 盡可能形成自己獨特的一套理論，引導職業(yè)經理人研究自身特點，挖掘，設計，拔高自身的一套發(fā)展哲學模式。
7， 逐步在具有優(yōu)勢的競爭性領域與國際公司開戰(zhàn)，但都是使用側翼競爭。
8， 逐步的國際化，但保持對原有經營哲學的繼承，一直保留都有的做法，特色。
9， 不是認可管理是有共性的，相反，極力探索管理的個性，肯定自身的做法。

發(fā)展中國家發(fā)現(xiàn)只有這條路走得通，別的路走不通或很難走。
有人預言，隨著企業(yè)規(guī)?；?，與國際企業(yè)對接，乃至國際化，一旦走出國門，只能和西方企業(yè)保持一致，采用他們的管理體系。
但我們必須說，這個判斷還是基于西方探索出的管理模式是終極真理的這么一種認識的延伸，多元世界的存在，多極力量的博弈，將會誕生不止一種的文化和管理系統(tǒng)。
綜上所述：我們需要認真的打量，仔細的研究中國管理模式，挖掘其中的發(fā)展哲學，形成新的認識。
對中國企業(yè)發(fā)展模式的認識的顛覆，只是中國發(fā)展獲得自由的新空間的第一步。

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