二，超級集團戰(zhàn)略的第二個戰(zhàn)略層次  集團戰(zhàn)略
    把這一點弄明白了以后，我們可以講集團了，集團戰(zhàn)略是我們公司研究得最多的，它在本質(zhì)上，就在追求如何在全世界范圍里打群架，形成一種變形金剛效應(yīng)，對任何母公司來講，首先要形成所謂的發(fā)展模式，何謂發(fā)展模式呢？發(fā)展模式就是我整個集團想走的一條路，對我想走的這條路來講，我就是單線的，它是一個極限適量和，我就準(zhǔn)備走這條路，所有各個子公司，按照它的屬性，不是自然屬性，而是富余屬性，在我這條路上排隊，多余出來的我毫不猶豫切掉，我所有子公司排隊，我要走這樣一個發(fā)展模式，誰跟我的道路完全一致，誰不一致，誰相反，誰大幅面一致，按照我單向的通道，我來清所有子公司，跟我發(fā)展路徑一致的，發(fā)展模式一致的，我把它納入到我的通道里，我對它進行激勵，不一致的我扭曲它，把它改了，完全相反的我把它邊緣化，作為成本中心或責(zé)任中心，事實上是用所謂的發(fā)展模式來加工所有的分子公司，所有分子公司的道路，發(fā)展模式，路徑，必須高度支持、從屬于我集團的發(fā)展模式。
    所以發(fā)展模式，大家反而把它輕看了，認(rèn)為發(fā)展模式無外乎就這么簡單，誰做先鋒，誰做后勤，誰做后備，誰犧牲，誰探雷，完全取決于我發(fā)展模式的設(shè)計，我發(fā)展模式一確定以后，所有子公司在我整個劇本里扮演什么角色，就由發(fā)展模式來定，至于資本運作組合，產(chǎn)業(yè)組合，那事實上是從屬的，首先整個路徑，就在我集團里，有主有次，而且中長期來看，用十年來看，或者三十年來看，主次關(guān)系是此消彼漲，此時你是我的主角，他是后勤，但是五年以后、十年以后如何，這事不好說。如果按百年戰(zhàn)略來看的話，一個國家的一般產(chǎn)業(yè)，12年一個周期，極少有50到60年這么長的產(chǎn)業(yè)周期，極少，12年一個產(chǎn)業(yè)周期，已經(jīng)很長了，從世界來看，大部分產(chǎn)業(yè)就12年左右，一個百年的集團，至少你的產(chǎn)業(yè)要換八次，才能干到百年，至少是你的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)要換八次，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)換八次，那你的產(chǎn)業(yè)組合就不止換八次了，在切換一個產(chǎn)業(yè)的過程當(dāng)中，你產(chǎn)業(yè)組合有一個漸變的，連續(xù)變化的過程，不可能是突變，第二天就換過來，有一個逐步的起承轉(zhuǎn)合。
    所以首先要弄明白，用集團的發(fā)展模式來約定、擠壓和定義所有的子公司，使得子公司跟我這個集團戰(zhàn)略保持一種關(guān)系。一句話，所謂的子公司就是集團的一個棋子，主要從發(fā)展模式來定，用發(fā)展模式定義所有子公司的發(fā)展道路。再次來看，對集團來看，所有所謂的子公司，無外乎是對我來講，是一個資本態(tài)，你們看著是一個子公司，對我只不過是我的錢固化了，或暫時固化了，隨時還可以成為氣態(tài)和液態(tài)，你只是對我來講，只是我愿不愿意把你氣態(tài)或液態(tài)，氣固液三化，是變化，氣態(tài)就是資金，資本，液態(tài)就是高流動資產(chǎn)，固態(tài)就是低流動性資產(chǎn)，廠房、設(shè)備，一時半會變現(xiàn)不了，氣固液三項無限轉(zhuǎn)換。我母公司就是在管理，你們所有的子公司，你別調(diào)皮，對我看來只不過是一堆投資組合而已，只不過是資產(chǎn)的這幾種狀態(tài)的某種狀態(tài)的組合而已，而我母公司，作為上帝，在上面搖骰子，我一定追求價值最大化，我不會去追求你在固態(tài)、氣態(tài)還是液態(tài)，你是資本態(tài)還是資產(chǎn)態(tài)，資源態(tài)，或資金態(tài)，那是更低狀態(tài)，我不追求這種東西，對我來講，我只追求如何價值最大化，所以為了這個價值最大化，我來回調(diào)度，來回搓麻將，使得你價值最大化，所以我運用資產(chǎn)運作，投資組合，內(nèi)含式資本運作，外延式資本運作和產(chǎn)融結(jié)合，極大化地搓麻將，因為我是上帝，我是搖骰子者，只要吻合我的，對照我的集團價值最大化，這是我的一種運作追求，那么這是整個集團戰(zhàn)略的一個非常大的核心，它為什么要做資本運作，它要做更高能級，更高狀態(tài)上面去思考整個企業(yè)，這樣的話更本源。所以為什么實業(yè)家打不過資本家，因為實業(yè)家永遠(yuǎn)在和實業(yè)談戀愛，而對資本家來講，只和世界談戀愛，而不和具像的產(chǎn)業(yè)或設(shè)備去談戀愛，他擁有的是世界，他擁有的是所有可能的狀態(tài)，而不是某種具像的狀態(tài)，他經(jīng)營的更實質(zhì)，更本源，因為他經(jīng)營的是價值，甚至他不是利潤，有時候價值可能轉(zhuǎn)化為明天的利潤，這個利潤一定比今天的利潤強很多倍，實業(yè)家只擁有較低能級狀態(tài)，所以無論如何，實業(yè)運作為什么到最后，打不過資本運作一個最基本的道理就在這里，你事業(yè)運作的層級，能量狀態(tài)，本身就放在那里，你怎么運作得過更高能級的另外一種運作狀態(tài)，本源上決定了你超不出那一道圈去，這是我們認(rèn)為的這個特點。
    再往下產(chǎn)業(yè)組合，產(chǎn)業(yè)組合至少證明了，在資本家的高度上看下來，在每個國度，每個具體的時間和空間里，事實上一個國家，在那里猶如五千只猴子跳上跳下，組成了各種周期，各種規(guī)律，而且猴子之間互相還會相互影響。就在這么一個紛繁復(fù)雜的周期里，運作規(guī)律里，對任何一個集團來講，在探索一個什么道理。在探索，首先我該干什么，一般來講，我不應(yīng)該做具體的企業(yè)，而我應(yīng)該經(jīng)營產(chǎn)業(yè)。做一個企業(yè)，就圍繞一個企業(yè)怎么做好，其實忽視了一個企業(yè)的外部環(huán)境是產(chǎn)業(yè)，而當(dāng)我做產(chǎn)業(yè)的時候，我事實上推動這個產(chǎn)業(yè)長大發(fā)育，然后我再卡位，一個更好的位置，那么事實上我就完成了一個非常高的經(jīng)營狀態(tài)。所以很多企業(yè)意識到，經(jīng)營世界的本質(zhì)，較低能級地來看的話，至少是在經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈。那么生態(tài)鏈那些往后放一放。
    所以我如何去每一個子公司，至少每一個產(chǎn)業(yè)板塊，去獲取它所在那個產(chǎn)業(yè)里的較高價值，形成這么一個思考，就至少構(gòu)成最基本的幾種產(chǎn)業(yè)組合，一個對沖性產(chǎn)業(yè)組合，東方不亮西方亮，輕重對沖，快慢對沖，風(fēng)險大小對沖，地域?qū)_，這是風(fēng)險對沖性，對沖性產(chǎn)業(yè)組合。第二，同時性，同構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合，就是選了幾個，在某一個國度，某一個地方都支柱性的產(chǎn)業(yè)組合，郭廣昌所謂的中國動力就是干這個事，把握住中國成長最兇狠的幾個產(chǎn)業(yè)，國家成長我成長，擬態(tài)化發(fā)展，我就是中國的一個小盆景，我就是中國的縮微，你中國成長，我跟著成長，壓住中國，相當(dāng)于基金經(jīng)理，基金經(jīng)理選股的時候，不就是根據(jù)中國哪些產(chǎn)業(yè)好，哪些產(chǎn)業(yè)不好，構(gòu)成這么一個組合嗎，保守基金會選用對沖，強勢基金，高增長基金，就是選最近最好的一些股，其實郭廣昌的選擇，同構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合，其實就是想干到這個事。
    除了同構(gòu)性以外，我們發(fā)現(xiàn)還有異構(gòu)性產(chǎn)業(yè)組合。異構(gòu)性和對沖是兩碼事，異構(gòu)性，比如說考慮到時間因素，麥肯錫經(jīng)常發(fā)展戰(zhàn)略的三個波浪，核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、種子產(chǎn)業(yè)，其實就是所謂的異構(gòu)性，就是時間上的不同步，有今天成長得很好的，有明天成長得很好的，有后天成長得可能很好的，他們之間形成這么一個組合，靜態(tài)來看的話，他們之間沒有關(guān)系，但動態(tài)來看，中長期來看的話，他剛好構(gòu)成了一個這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一個高潮，剛好下一個產(chǎn)業(yè)接上。下一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展到高潮，再下一個產(chǎn)業(yè)剛好接上的這么一個連續(xù)走在波峰上的這么一個效應(yīng)，多波峰效應(yīng)，多波峰疊加，這是所有企業(yè)都特別特別追求的。
    另外有一種組合就是關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)組合，關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)組合就是日本綜合性商社的最愛，一般我們說，像三菱這種偉大的企業(yè)的時候，世人都膚淺地理解為，從圓珠筆到原子彈，按照傳統(tǒng)的話說是從圓珠筆到原子彈，覺得這個經(jīng)營范圍就這么寬，但這是對三菱等等一些綜合性商社最大的侮辱，從根本性來看，三菱等公司是最核心的產(chǎn)品是做基干產(chǎn)業(yè)，重工，裝備，鋼鐵，重化工，核工業(yè)，半導(dǎo)體，電子，生物等等，最基礎(chǔ)最骨干，一個國家賴以最原生，最原創(chuàng)的一些，需要海量進行原創(chuàng)性研發(fā)的這么一些產(chǎn)業(yè)，要解決很多硬課題，這類的產(chǎn)業(yè)，做材料，把這些攻下來以后，然后第二層面是做具有社會最高能級的產(chǎn)業(yè)軍工。
    剛才我們講到總分，你要通往社會，要成為權(quán)威公民，做權(quán)威公民的一個很重要通道就是為國家做軍火，極少極少的通過慈善成為權(quán)威公民，那只是個笑話。從全世界來看，成為權(quán)威公民，大體就兩條路，一個是軍火，一個是金融。第三條路有沒有，有時候有，但并不總是，比如最近幾年來看，做礦產(chǎn)可以成為權(quán)威公民，但是他這個事說不準(zhǔn)，他有幾年就不那么權(quán)威了。你比如說過去幾年圓臉美女很流行，現(xiàn)在瓜子臉很流行，搞得圓臉很不走俏了，以前李湘臉幾乎系方的，還可以成為明星，現(xiàn)在是個笑話，你們量一量李湘的臉徹底就是方的，這個顯然和當(dāng)代審美觀不一致，這個就麻煩了。一個道理，如何成為權(quán)威公民，三菱認(rèn)識到這點，三菱頂多一個月以后就開發(fā)出核武器，三菱生產(chǎn)全世界最好的坦克、導(dǎo)彈，其他所有可能你們能想到的重裝軍火，只不過日本現(xiàn)在還不是個正常國家，很多產(chǎn)品是和美國聯(lián)合，最后打著洛克西德馬丁的名字，通用雷神的名字出去的，他自己沒法正常生產(chǎn)。像你們知道的F22、B2，都是三菱在生產(chǎn)，發(fā)許可證生產(chǎn)，最后的核心部件由美國來裝上去，其實三菱照樣做得了。
    擁有這么高能級產(chǎn)業(yè)以后，再往下，任何正常人不知道，在開發(fā)軍工產(chǎn)品過程當(dāng)中，因為是海量投入，不計成本的投入，他有一個硬質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，你必須達(dá)到那么高的殺傷力，或那么高的一個特殊功能，所以必須，繞不過去地做很多基礎(chǔ)研發(fā)，而這么多海量基礎(chǔ)研發(fā)所誕生的專利、突破，是難以想象的。很難想象，美國如果不投入這么多錢，星球大戰(zhàn)計劃能夠產(chǎn)生互聯(lián)，沒有一樣影響現(xiàn)代重要的人類發(fā)明是脫離軍隊?wèi)?zhàn)爭的，因為它有一個高質(zhì)量要求，底線質(zhì)量要求，沒有任何一個生產(chǎn)必須品有底線質(zhì)量要求，比如說看電視，非得要到多少DPI，多少精度，不可能的，但是夜視望遠(yuǎn)鏡必須到這個，否則敵人都打不死，你自己要被干掉，不計成本低投錢。理論上人類是怎樣，形成一個相對優(yōu)勢，把它形成產(chǎn)品，但是軍工企業(yè)一個特點，形成絕對優(yōu)勢，才能把它轉(zhuǎn)化成軍火訂單，軍火訂單不是按投入來計的，是按照價值定價法，所以利潤是最大的，只要你開發(fā)得出來。像B2隱性轟炸機，洛克西德馬丁直接獲得軍方訂單是2400億美金，以后還會有追加訂單，這小意思，什么康師傅，能掙多少錢，海爾能掙多少錢，這是笑話。而這些應(yīng)用技術(shù)突破背后，海量的民用產(chǎn)品研發(fā)，特許專利的買賣，轉(zhuǎn)讓，才是巨大的利潤來源空間，因為三菱對技術(shù)如此孜孜不倦地投入，所以他在他的子公司東陶，在陶瓷上，包括在鈦合金的應(yīng)用上，如此地具有前瞻性。包括他的一個孫公司，龜甲萬醬油，發(fā)酵技術(shù)，擁有非常前瞻的技術(shù)，宇航技術(shù)都用在醬油上，至于人人都知道的美國NASA，發(fā)射航天飛機過程當(dāng)中所產(chǎn)生的微波爐等等，今天我們在生活當(dāng)中應(yīng)用得比比皆是。這一切的一切，都來源于高能級產(chǎn)業(yè)的介入。所以以后你們再聽到說三菱就是從圓珠筆到原子彈就知道，這是世人的無知，他的所有的技術(shù)，我們都可以切到這三大堆里去，基干產(chǎn)業(yè)，高能級軍工產(chǎn)業(yè)和軍工產(chǎn)業(yè)應(yīng)用。很少有人思考，為什么全世界最好的一次性注水筆是三菱的，世界上幾乎沒有任何人取代三菱這個地位，很少有人去思考這是為什么，你們可能思考過這一點，就是這種筆，三菱的，沒有任何其他的廠牌可以代替三菱的位置，事實上就是他的這種應(yīng)用技術(shù)堆積所致，不凝固的墨水，非常流暢的滾珠，像這種技術(shù)，你說這誰搞不出來，中國有句話說，既要火箭上天，又要馬桶不漏水，我們現(xiàn)在還做不到馬桶不漏水，這種精微技術(shù)我們不可能擁有。
    這就是產(chǎn)業(yè)組合的一個討論，關(guān)聯(lián)性，結(jié)構(gòu)性，生態(tài)性產(chǎn)業(yè)組合，到這個層面，正常企業(yè)是難以想象的，他憑什么這么狠，因為他構(gòu)成了一個自己的熱帶雨林，他構(gòu)成了自己的內(nèi)部循環(huán)，他有獨特的內(nèi)宇宙和世界，他和世界可以不同步，這種構(gòu)成內(nèi)宇宙的企業(yè)最可怕，他進行內(nèi)部交易的層次無限繁多，在所有形成勢能差的地方他就出擊，和你的市場競爭，形不成勢能差的地方他就內(nèi)化交易，他總能找到多個界面，形成產(chǎn)品，所以內(nèi)部越計劃，外部越市場，所有他覺得對外沒有競爭優(yōu)勢的他就內(nèi)化，把它作為一個成本單元，正常企業(yè)就沒法跟他們競爭了，但這也是日本最大的悲哀。日本經(jīng)濟太封閉，太生態(tài)化了以后，以至于美國根本融不進去，融不進去以后，日本的吸收外資也好，經(jīng)濟活力也好，就沒法持續(xù)表現(xiàn)，但是從整個日本的國民財富各方面來看的話，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過全球任何國家，到底是優(yōu)還是劣，我覺得不能單單用GDP和中國發(fā)展這個角度去思考，這樣的話我覺得還是對日本的矮化。
    這是產(chǎn)業(yè)組合，橫向戰(zhàn)略就是在所有已形成的發(fā)展模式的組合，其實發(fā)展模式，既是整個集團有整體發(fā)展模式，它其實內(nèi)部蘊含一個命題是所有子公司發(fā)展模式的組合，但是已經(jīng)異化過的，根據(jù)集團戰(zhàn)略修正過的發(fā)展模式的一個組合的一個，他們之間的一個關(guān)聯(lián)性，發(fā)展模式組合，資本運作的組合，產(chǎn)業(yè)組合的組合，這些東西，如何形成一個橫向戰(zhàn)略。所以你們不要把橫向戰(zhàn)略矮化了，橫向戰(zhàn)略僅僅說的是產(chǎn)業(yè)，形成不同的一個產(chǎn)業(yè)組合以后，具體產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間如何橫向戰(zhàn)略，那事實上是對橫向戰(zhàn)略的侮辱。橫向戰(zhàn)略還在研究資本運作上的組合，發(fā)展模式上的組合，乃至于各個子公司商業(yè)模式的再組合，各個子公司所擁有的產(chǎn)業(yè)鏈之間的再組合，乃至于各個子公司所能帶動的生態(tài)鏈的再組合。必須把橫向戰(zhàn)略的認(rèn)知拔到一個較高形態(tài)、位置上來。
    最后能力戰(zhàn)略，能力戰(zhàn)略是我們制定集團戰(zhàn)略的牛中之牛，巨中之巨。它充分地說明了，當(dāng)一個集團構(gòu)建出自己獨有的一條道路，進行很多人為設(shè)計，在憑空無中生有，形成很多設(shè)計，很多模塊還缺，雖然整個構(gòu)圖是可以的，但是很多碎片缺損的狀態(tài)之下，如何用能力構(gòu)建來彌補所有空缺的部位，以及為集團的小概率戰(zhàn)略，如何轉(zhuǎn)變?yōu)橹懈怕?、大概率事件而保駕護航，所以你們不要簡化、矮化能力戰(zhàn)略，就說因為我本身在不具備能力和資源的狀態(tài)下，構(gòu)建了那個戰(zhàn)略，也因此我本來能力和資源就有一塊虧損，所以構(gòu)建戰(zhàn)略就是彌補這一塊能力和資源的差，這種認(rèn)識可以，但是矮化，低了。還有要發(fā)展出一些獨特能力，促使我目前這個集團戰(zhàn)略的運作過程當(dāng)中，去除風(fēng)險，強化、保障我戰(zhàn)略的實現(xiàn)，促使小概率事件往中大上去走，這是設(shè)計一個能力戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
    而之后更奇妙的事情發(fā)生了，整個集團的戰(zhàn)略，經(jīng)過這五個要素一設(shè)計以后，集團就有戰(zhàn)略了，所有分支機構(gòu)，分子公司，子集團，是對整個這個集團戰(zhàn)略，在落在我的產(chǎn)業(yè)上，落在我的道路上一個有效的解讀和分解，解讀就是你要給我提出要求，我按照你來異化自己，異化完了以后再分解，是一個重要的抓手。在發(fā)展模式上我承擔(dān)哪些責(zé)任，在資本運作上我承擔(dān)哪些責(zé)任等等，五要素上我分別承擔(dān)什么責(zé)任。所有分支機構(gòu)承擔(dān)完了以后，我們再來看，發(fā)現(xiàn)有個問題，分支機構(gòu)夸夸其談，能力不夠，信用不夠，資源不夠，他承擔(dān)不了這么大的能力怎么辦。而有些承擔(dān)能力以后，有可能形成寡頭政治，諸侯經(jīng)濟，有可能欺負(fù)別的分子公司，或者強化離心力，我們把所有不方便給，給不了，給不出去的凝結(jié)在一起，凍結(jié)成一個果凍，叫總部戰(zhàn)略?？偛繎?zhàn)略事實上是有意識地幫助各個子集團、子公司，把他們該他們來做，其實有一個整體戰(zhàn)略以后，各個子公司分頭去做就可以了，但是協(xié)同性怎么辦，所有合并同類項，必須要做，每個子公司子集團都要做，但是他做的檔次不高，格局不開的，我濃縮到一起來做。第二塊，所有子公司都需要，但是以他的能量，以他的任期的狹隘的思考，以他的責(zé)任、視野、格局、投入能力和他所關(guān)注的時間長度，每個子公司都有一個時間函數(shù)來看的話，他思考不了這么長，由母公司跳出來，由總部跳出來，來給他進行平臺建設(shè)，所以一個是合并同類項，一個是所有重要的戰(zhàn)略平臺，戰(zhàn)略還需要一個平臺，為所有子公司保駕護航，把冰山下的7/8里面重要構(gòu)造，重要的基因，重要的支撐性框架，由我總部拿過來，所以總部和剛才講過的總分當(dāng)中的那種社會化經(jīng)營，如出一轍，就把所有戰(zhàn)略里面看不見的，隱性的，很重要的，其實影響到整個集團運作的，種種瑣碎話題也好，隱密話題也好，全部放到集團層面上來進行平臺戰(zhàn)略的構(gòu)建。最大的平臺就是剛才我說過的這五個，所以這五個，規(guī)劃的時候，是母公司帶著所有子公司一起來規(guī)劃，實施的時候，至少是總部為主，各個分支機構(gòu)來有些落地和承接，總部和分支機構(gòu)之間形成一個犬牙交錯的分工關(guān)系，這是我們看到的第二點，怎么形成這種關(guān)系。
    那么除了合并同類項、平臺化以外，還有一個，所有分支機構(gòu)的戰(zhàn)略利益的調(diào)節(jié)，戰(zhàn)略績效的管理，戰(zhàn)略動作的調(diào)度，戰(zhàn)略匹配性的尋找，和中觀、微觀的一些戰(zhàn)術(shù)組合的臨時組織，戰(zhàn)役的前線規(guī)劃，都由總部來擔(dān)當(dāng)起來。雖然總部帶著所有子公司制定一個大的戰(zhàn)略，但是總部又作為前提指揮，臨時組織各個子公司形成一些戰(zhàn)術(shù)組合，這個角色要分得很清，哪是司令部的，哪是前提指揮所的，所以總部的這種特殊角色，決定了他必須要有一個總部戰(zhàn)略，所以總部戰(zhàn)略是華彩獻(xiàn)中國人民、世界人民一盤最好的菜，由此我們可以改變世界，總部到底該干什么。在我們之前，總部該干什么是沒人說得清楚的，老天如果不把孔子生下來，萬古猶如長夜那么黑暗，我們至少也有異曲同工之妙，這才構(gòu)成了集團戰(zhàn)略。
集團戰(zhàn)略從本質(zhì)上是在干什么，利用變形金剛效應(yīng)，這是最核心的變形金剛效應(yīng)，超越單體公司的謀利方式，完成多項掠奪和價值聚合。集團經(jīng)濟首先要掠奪所有子公司的價值，向所有子公司進行價值掠奪，至少是調(diào)度，我不為了你價值最大化，我是為了我價值最大化，追求集團利潤，所以首先是子公司掠奪，其次是產(chǎn)業(yè)組合差掠奪，只有這種組合，才能把某種錢掙回來，別人擁有不了這種掠奪能力。所以不同的產(chǎn)業(yè)組合，為什么能級不同，因為它有一個組合差，哪怕你一模一樣的復(fù)制了我的產(chǎn)業(yè)，你規(guī)模沒到我這兒，你擁有不了這種組合差，他就是一個組合的一把剃刀，單個剃刀可以砍頭，組合剃刀可以剃頭發(fā)。
    產(chǎn)業(yè)組合差掠奪完了以后，更進一步，要掠奪供應(yīng)鏈，掠奪產(chǎn)業(yè)鏈，掠奪生態(tài)鏈，這個外部掠奪，因為集團戰(zhàn)略這幾項掠奪都完不成，他完了，同時還要什么，政策掠奪，社會掠奪，消費者掠奪。要一魚多吃，把消費者掠奪完了再掠奪，在停車場再掠奪你一次，回去的路上再掠奪你一次，這就是一種典型的掠奪。超級市場為什么把購物車做得越來越大，因為購物車已經(jīng)告訴我們，只要你購物車做得足夠大，消費者總感覺到?jīng)]放滿，他會放更多，促使他浪費30%左右，所有的家庭已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，至少有20%乃至30%的產(chǎn)品在沒開封的情況下過期了，扔掉了，所以電冰箱廠商把電冰箱做得越來越大，和超市形成了一個合謀行為，但本質(zhì)上就是這些所有的廠商的一個掠奪行為。首先要完成大購物車掠奪，其次才有大冰箱掠奪。
    另外這種掠奪還表現(xiàn)在時間掠奪，這是最牛的一個掠奪，掠奪時間價值，經(jīng)營時間函數(shù)。比如說有很多品牌，都會做青少年品牌，比如說kevin  Clain  Johns，穿這個品牌，但是我先培養(yǎng)你一樣，青少年時期穿我的牛仔，等你成熟了，走入商場了，你穿我的正裝。日本有一個品牌叫Duben，Deben的幼年品牌叫Bestgei，年輕品牌，這都是很常態(tài)的時間掠奪。但是最重要的時間掠奪，是通過經(jīng)營時間函數(shù)，通過母子公司之間，今天養(yǎng)雞蛋，哺養(yǎng)明天的金母雞，明天的金母雞哺養(yǎng)明天的金鳳凰，明天的金鳳凰哺養(yǎng)未來的金麒麟，經(jīng)營時間函數(shù)。你現(xiàn)在看著我們兩個人產(chǎn)業(yè)組合差不多，賺錢盈利能力差不多，但是其中的時間函數(shù)考量，彼此是不同的，最后誰能擁有，誰是不同的。你比如說為什么必和必拓開始經(jīng)營鉆石，在鉆石礦入股，和在鉀肥礦入股，這就是他開始經(jīng)營時間函數(shù)的一個明顯的證據(jù)。而FMG，一個新的礦商，傻乎乎地不停地買新鐵礦，覺得自己好像買了新鐵礦，就能怎么樣，其實沒你什么事，這才是我們要知道的。
簡單地說，世界我們不能說永遠(yuǎn)是雙贏的，雙贏是個商業(yè)玩笑，都是掠奪的，只有集團戰(zhàn)略才能完成多向掠奪，當(dāng)然你們知道集團戰(zhàn)略都能完成多向掠奪的話，后面這個掠奪層次就多了去了，叫腳指甲上都長了剃須刀，都能來割你一下，全身上下都藏著刀片。

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