3,對(duì)單體公司HR管理熟悉的人員的能力不能快速轉(zhuǎn)換到集團(tuán)化HR體系 運(yùn)作上來
對(duì)選育用留功能的熟悉使得HR管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對(duì)具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題;
1),跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗(yàn)到模型化，指標(biāo)化，知識(shí)地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計(jì)經(jīng)驗(yàn),,但跨越好多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗(yàn)的東西一下就顯得狹窄了,必須要建立各種測(cè)評(píng)模型,各種指標(biāo)去識(shí)別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識(shí)與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合
2),跨地域時(shí)—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵(lì)與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面
3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時(shí)要人何時(shí)招,而且對(duì)招聘很熟悉以后工作變簡(jiǎn)單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃，人才的獲得，人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃,投資,并購(gòu)?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來,很快把他變成我們需要的人,這就對(duì)我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革
4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司之間的內(nèi)部交易會(huì)越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競(jìng)爭(zhēng),交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會(huì)越來越多,績(jī)效測(cè)評(píng)從原來的好確定好評(píng)價(jià),變成了復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算的一個(gè)過程；
5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會(huì)扮演不同角色,可能和他們?cè)谏鐣?huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力,利潤(rùn)大小并不完全一致,一個(gè)在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個(gè)重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個(gè)問題也變復(fù)雜了；
6),母子沖突－母公司有一個(gè)企業(yè)文化體系,但各個(gè)子公司會(huì)存在亞元化,我們會(huì)特一文化,但又會(huì)容許各個(gè)子公司有一定的特色,在這樣一個(gè)大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；

4,集團(tuán)管理體系對(duì)集團(tuán)HR體系給予的支持不夠
集團(tuán)對(duì)事業(yè)部,事業(yè)部對(duì)子公司需要搭建一個(gè)跨層級(jí)的人力資源管控體系. 需要明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊；

1),但很多企業(yè)集團(tuán)本身并沒有正確構(gòu)筑集團(tuán)總部的定位,要么母公司在幫子公司做事,子公司相對(duì)功能較弱;要么母公司架空,子公司自行其是.所以集團(tuán)本身沒有一個(gè)正確的定位給子公司的工作展開帶來障礙.
2),集團(tuán)本身就沒形成一個(gè)構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)總部的理念,闖入以包代管,以分權(quán)來追求活力,以績(jī)效包干來下放責(zé)任等誤區(qū).
3),集團(tuán)總部人員能力不能到位,有想法沒法實(shí)現(xiàn)
4),集團(tuán)高層沒有意識(shí),沒能給予人力資源管理者以支持
5),集團(tuán)管理人員對(duì)子公司的核心事務(wù)認(rèn)識(shí)不到位,只好回避.

5,原有的HR體系出現(xiàn)了功能漏洞,但新的體系尚未建立.
對(duì)于已經(jīng)發(fā)展到集團(tuán)階段的民營(yíng)企業(yè)，除了上述問題外，由于公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式的改變對(duì)人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化，而人力資源管理沒有能夠及時(shí)調(diào)整，因此會(huì)出現(xiàn)以下幾類特定問題：
1),很多集團(tuán)公司在組織管理方面的主要問題
組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評(píng)價(jià)體系
集團(tuán)組織架構(gòu)混亂,縱向?qū)哟尾磺逦?橫向關(guān)聯(lián)沒人管.上下沒分開管理的層次,母子公司重復(fù)干事,而真正需要統(tǒng)籌的事沒人做.集團(tuán)沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的職等架構(gòu)，各分、子公司有的實(shí)施自己的職等架構(gòu)，有的集團(tuán)甚至還沒有一個(gè)完整的架構(gòu)。不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體目標(biāo)。有些集團(tuán)多年前形成的職等架構(gòu)因?yàn)殡y改就不改，與集團(tuán)公司的現(xiàn)狀嚴(yán)重不符，造成集團(tuán)內(nèi)部的崗位價(jià)值的不平衡，影響企業(yè)正常運(yùn)行。
2),很多集團(tuán)公司在薪酬管理面的主要問題
集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理-如何建立兩個(gè)維度來進(jìn)行集團(tuán)大薪酬體系,一是針對(duì)不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對(duì)外對(duì)標(biāo),二,如何結(jié)合集團(tuán)內(nèi)各個(gè)板塊扮演的角色進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)值的全面評(píng)價(jià).
3),很多集團(tuán)公司在績(jī)效管理面的主要問題
績(jī)效評(píng)估而非績(jī)效管理,同時(shí)缺乏科學(xué)的、有針對(duì)性的績(jī)效指標(biāo)結(jié)構(gòu)。
不同業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場(chǎng)地位是不一樣的，集團(tuán)對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財(cái)務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對(duì)多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。
其他方面問題例如
人員任用選拔方面：缺乏有效的招聘和篩選工具，特別是集團(tuán)高層管理因?yàn)樾枰獜?fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺。
培訓(xùn)開發(fā)方面：沒有針對(duì)性的培訓(xùn)體系，沒有一個(gè)分成多個(gè)層次的培訓(xùn)體系來對(duì)不同層次,不同崗位的人進(jìn)行針對(duì)性能力提升,進(jìn)行集團(tuán)管理人員能力的開發(fā)和評(píng)價(jià)

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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