2),跨地域時—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面
3),高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進(jìn)行規(guī)劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃、人才的獲得、人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃、投資、并購?fù)?要很快把各種人拿進(jìn)來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進(jìn)行較大幅度的變革
4),內(nèi)部交易－集團(tuán)內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補(bǔ)貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變得復(fù)雜化,需要進(jìn)一步核算；
5),產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團(tuán)里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；
6)，母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系；
2、集團(tuán)人力資源管控沿襲單體公司思維的表現(xiàn)和危害
如果我們每一個子公司乃至總部都在進(jìn)行“選、用、育、留”等工作,事實(shí)上這里面有很多漏洞,掛一而漏萬,真正適合于集團(tuán)公司的人力資源管理的工作卻被忽略了。我們看下面的例子。
（1）、母子公司薪酬總額的悖論
就薪酬而論，如果沒有人控制了以后，就會出現(xiàn)兩種傾向，一種傾向是子公司福利化，子公司管理層會盡可能給員工更好的福利，更好的薪酬，反正這樣的積極性就更高，那么母公司就分不到足夠的分配，行不成利潤的積累，表面上看起來，這樣有利于提高干部群眾的生活水準(zhǔn)，但事實(shí)上，當(dāng)子公司沒有利潤分配，沒有利潤積累，甚至沒有足夠的資金進(jìn)行技術(shù)改造、進(jìn)行產(chǎn)品線的擴(kuò)張的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)這個公司，在經(jīng)過一段時間以后，反而會衰落。
于是乎大家看到了，短期里面，改善干部員工的福利，長期里面，居然損害了干部員工的利益，這個狀況可能是子公司老總，沒想到的，或者說事實(shí)上是你集團(tuán)公司也難以預(yù)料的。所以你們看到，當(dāng)初我們是想提高，干部員工的福利，所以盡可能地更多地分配，提高他們的薪酬水準(zhǔn)，盡管這在整個集團(tuán)里面，我們相對分配高了，比社會上分配高了，但是我們覺得干部員工滿意，那么我們就對得起他們。
但是這樣一來，給總部的分配少了，結(jié)果因?yàn)槟阍诳偛坷锩妫嫉闹匾潭冉档土?，所以總部對你的支持降低了，而你自己因?yàn)槔麧櫟姆e累，留存少了，所以你的技改投入，你的產(chǎn)品線擴(kuò)張的投入，就變少了，長期以來，你居然會損害到子公司發(fā)展，最后損害到干部員工的發(fā)展。
這個問題表面上是應(yīng)該由子公司負(fù)責(zé)任，但事實(shí)上更高層面上的集團(tuán)公司沒能做到有效地薪酬統(tǒng)籌，沒能做到有效的橫向公平，也是一個重要的一個罪責(zé)，你為什么沒能把握這樣的一個整體設(shè)計呢？
薪酬策略悖論的出現(xiàn)讓我們警醒，那就是單體公司的運(yùn)作和集團(tuán)公司的運(yùn)作有顯著的不同，集團(tuán)下的每個公司都和總部有強(qiáng)烈的互動關(guān)系，各子公司相互之間也有協(xié)同關(guān)系，每個子公司自己的抉擇都會顯著地影響其他的公司的思考和策略選擇，而不再有單體公司的簡單和自由，可以自己跟自己對話。
不單單是薪酬是這樣，很多管理工作如果沿襲單體企業(yè)的思維，都對碰到這樣的困境。
（2）、單體思維導(dǎo)致集團(tuán)人力資源管控整體失控
眾所周知,總部的高管層到一定程度了以后，我們就會天然認(rèn)為,他們適合管理這個多元化或?qū)I(yè)化的公司,他們幾乎用不著發(fā)展了,他們的發(fā)展甚至是隨機(jī)的,他們出去參加什么研討會,他們遇到了什么高人,他們學(xué)到了什么東西,我們認(rèn)為這樣一來呢,總部的高管層,就自然而然得到發(fā)展了,或者我們認(rèn)為,包括子公司高管層的發(fā)展,這個給他們加上一個壓力,給他們一個較好的一個激勵,他們自然會發(fā)展,用不著我們母公司,出面來管理這個事,要不然我們聘請他們干什么,他們必須也應(yīng)該有相應(yīng)的技能等等。
我們都會有類似的迷思,以至于集團(tuán)公司呢,看著這么大,事實(shí)上人的工作卻失控了,我們僅僅只能管到子公司高管層的委派、任免、薪酬績效，頂多一些認(rèn)真的公司,會做到子公司經(jīng)理班子的委派、任免、薪酬和績效,班子也只不過若干人。
我們沒有完善的集團(tuán)人力資源管控體系，各項(xiàng)人力資源管理工作支離破碎，沒有相互依托形成合力，反而經(jīng)常自相矛盾。事實(shí)上整個子公司的人力資源狀態(tài)呢，就由子公司自己的水準(zhǔn)來決定，如果子公司人力資源主管的積極性高一點(diǎn)做得好一點(diǎn)，積極性弱一點(diǎn)就做得差一點(diǎn)。
綜上所述，簡單的子公司提升上來的人力資源主管，想用“選、用、育、留”等手法管理整個集團(tuán)公司的人力資源的時候，就會發(fā)現(xiàn)碰到了若干問題。
另外,集團(tuán)的運(yùn)作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的.需要拓展
 

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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