他之前肯定是集團公司的，主打行業(yè)，集團公司發(fā)家的行業(yè)，他非常熟，但是新進入的行當怎么辦呢，他只有一個辦法，去仰賴于建立一套制度，包括通過中介機構(gòu)，或者外部的幫助，或者通過集團公司子公司，現(xiàn)有的專業(yè)能力，總之在團體工作的狀況下，在一個團隊的運作之下，建立起子公司的素質(zhì)模型，透過素質(zhì)模型來替代經(jīng)驗，因為已經(jīng)沒有時間，允許他慢悠悠地，建立這么一套經(jīng)驗，而如果他不建立素質(zhì)模型，那么肯定是把主動權(quán)話語權(quán)，交給子公司人力資源主管，總部就說不上話了，由子公司來做主；
其實你我都知道，當母公司對子公司說不上話，由子公司完全來做主的話，就會出現(xiàn)一個狀況，子公司就會自把自理，因為沒有一個子公司，傻到故意要受約束，這是角色決定的，當你是子公司管理層的時候，你就有意識的會，甚至有意無意地會抗拒，以及屏蔽母公司的某些干預(yù)，反之如果你是母公司的話，你就會懷疑子公司，對你進行的屏蔽和干預(yù)，所以你就會插手，這個雙向的運動，都是角色決定的，不是某一個人好或壞，所以他這時候，會傾向于我們大家，不要聽我的，也不要聽你的，我們聽素質(zhì)模型的，你看他從一個經(jīng)驗型的管理者變成了信賴素質(zhì)模型的角色，這個角色就發(fā)生了非常大的變化。
我們可以說，他從單體公司的經(jīng)驗型，轉(zhuǎn)變成了多體公司的，集團化的這種制度型，當然他對子公司的管理，還要傾向于，建立更多的指標體系，包括建立KPI詞典等手法，使得子公司的，關(guān)鍵成功要素之間的邏輯，慢慢被他熟悉，使得子公司的業(yè)績產(chǎn)生過程，不再是一套經(jīng)驗和一個藝術(shù)，而是可以被分解，可以被細化的若干動作點，通過動作點之間的，邏輯的挖掘之間，反應(yīng)線條的清晰化，甚至量化，慢慢地通過這套指標體系，去接近分析把握子公司，這就相當于為一頭牛，或一個人建立基因圖譜，透過對基因圖譜的理解，反過來來理解這頭牛，或這個人，為什么會哮喘，或為什么擠了這么多奶，是一個道理。
那么指標化的過程當中，這個經(jīng)驗型的干部，就更進一步地，把自己的能力，推到了一個廣譜而制度化的，這么一個地步，當然從根本上來說，很多公司慢慢地發(fā)現(xiàn)，在單體公司的時候，可以僅憑對一個人的經(jīng)驗的判斷，和他來聊天，通過對這個人以往工作的判斷，來理解他能不能勝任這份工作。
但是在集團公司里面，這種做法已經(jīng)失效了，所以在很多公司里面，甚至引入了知識地圖管理，所謂知識地圖，就是先來根據(jù)子公司的，戰(zhàn)略來繪制，子公司如果要完成，這么一個戰(zhàn)略的話，子公司把子公司人格化了，這個公司應(yīng)該具備哪些能力，在某些能力上，應(yīng)該到什么程度，甚至有一些量化或定性的，這么一些描述，把整個子公司，要完成這個戰(zhàn)略，需要怎樣的知識和能力，描繪出來以后，我們再來繪制，子公司里面的高管層，乃至于管理者，包括普通員工的知識，每一個個體的知識地圖繪制出來以后，疊加在一起，就構(gòu)成了子公司團隊的知識地圖，把子公司完成這個戰(zhàn)略，需要具備什么樣的知識，這個知識地圖，和子公司實際擁有的知識地圖兩者疊加，我們就會發(fā)現(xiàn)，差哪些能力，根據(jù)差的這些能力，我們要補充怎樣的人力資源。
如果走到這個地步的話，我們就會發(fā)現(xiàn)，事實上這個基因圖譜就徹底拼成了，利用基因圖譜去看公司的發(fā)展，我們就會發(fā)現(xiàn)，跨產(chǎn)業(yè)這個特征，使得一個經(jīng)驗型的干部，被迫或者與時俱進的，要發(fā)生怎樣的變化，只有發(fā)生這個變化，才可能使得他去除單體公司人力資源管理經(jīng)驗，和先前那種如魚得水的狀況帶給他的很多缺陷，他事實上有很多，當時被掩蓋起來的知識空白，在這里必須得到一個提升。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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