如果要構(gòu)成今天的這樣一個(gè)總部的核心職能的話，總部的部門，每一個(gè)部門，如何完成這個(gè)工作？因?yàn)檫@個(gè)新三大職能和老三大職能，直接對(duì)應(yīng)于具體每個(gè)部門的工作，都受到挑戰(zhàn)，每一個(gè)部門要進(jìn)行宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造和制度輸出，這個(gè)工作是一個(gè)根本性的顛覆，不僅如此，職能不是說說玩的，職能是需要人力資源支撐的，我想要擁有宏觀調(diào)控，我一喊就能擁有嗎？必須要有相應(yīng)的人，相應(yīng)的權(quán)利，相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，這在人力資源本身就有一個(gè)需求，再次從組織流程設(shè)計(jì)上面，必須保障我這個(gè)人，能夠行使這個(gè)權(quán)利，也就是確?？偛康穆毮懿块T能夠參與到到各個(gè)管控子體系，這是總部職能的本質(zhì)。
因此總部職能的變遷，要求我們得要做好一個(gè)工作，那就是總部改造，總部改造過程當(dāng)中，人在里面扮演著非常重要的角色。
首先我們來看看，總部改造過程當(dāng)中，首先是直接帶來一個(gè)問題，如果要形成這么多的，功能的話，那么總部的職能部門怎么設(shè)計(jì)，多少個(gè)職能部門才能滿足這么一個(gè)功能設(shè)計(jì)，
再次是這么多的功能設(shè)計(jì)，但是具體需要人力資源的配制才能完成這么一個(gè)功能設(shè)計(jì)，這個(gè)配制如何完成？
舉一個(gè)很簡單例子，傳統(tǒng)上一個(gè)財(cái)務(wù)部門，在子公司里的時(shí)候，它只要把會(huì)計(jì)、就是核數(shù)，傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)記錄做好，以及財(cái)務(wù)做好，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)最大的功能是，會(huì)計(jì)是面向過去的，對(duì)已發(fā)生事項(xiàng)的記錄分析挖掘，而財(cái)務(wù)是對(duì)現(xiàn)金流運(yùn)動(dòng)的管理，資金運(yùn)動(dòng)的管理，能夠做好財(cái)務(wù)加會(huì)計(jì)，我們可以說，一個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門，已經(jīng)非常厲害了夠了；
但是上升到集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)中心以后，發(fā)現(xiàn)它必須還需要，另外一項(xiàng)功能，那就是高級(jí)財(cái)務(wù)管理，基于出資人財(cái)務(wù)管理，對(duì)子公司的全面預(yù)算，資金管理資產(chǎn)管理，投資管理利潤分配等，進(jìn)行縱深的監(jiān)控和管理，要通過財(cái)務(wù)報(bào)表的上行，稽財(cái)部對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的，分析挖掘；
當(dāng)然這個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表，不是簡單的資產(chǎn)負(fù)債表，損益表、現(xiàn)金流量表，還要另外設(shè)計(jì)很多輔助的報(bào)表，稽財(cái)部或稽財(cái)科，對(duì)這個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表，進(jìn)行分析挖掘，從而給高管層干預(yù)子公司，提供很多的彈藥，和定量定性的分析支持。
從簡單的會(huì)計(jì)加財(cái)務(wù)，躍升成為會(huì)計(jì)加財(cái)務(wù)，加高級(jí)財(cái)務(wù)，首先必須解決人的問題，我們要找來那種對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理比較熟悉的人，而這些人的經(jīng)驗(yàn)，還要覆蓋至少與目前，整個(gè)公司產(chǎn)業(yè)組合，大體上是相當(dāng)?shù)模俅芜@樣一些人，和現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員之間，能夠走到一起去，風(fēng)格上面，從對(duì)制度的認(rèn)識(shí)上面，大體上文化上能取得一致，惟有如此的話，這個(gè)配制才算做到位。
當(dāng)然做這個(gè)配制的時(shí)候，我們有一些原則，首先從部門設(shè)置開始，我們要謹(jǐn)防行政化、空心化的套套和陷阱，行政化、空心化在總部里面，集中表現(xiàn)在設(shè)計(jì)部門的時(shí)候，往往不小心就把整個(gè)部門，設(shè)計(jì)成一個(gè)大部制，很大的一個(gè)部門，每個(gè)部門負(fù)責(zé)很多事情，這是我們經(jīng)常碰到的一個(gè)問題，不僅如此，大部制負(fù)責(zé)的事情多，權(quán)利很重，平常管的范圍很寬，表面上看起來，大部制里面很多相似的功能，放進(jìn)來以后，很容易協(xié)調(diào)很容易統(tǒng)籌，但直接帶來的問題是，這個(gè)大部制里面，培養(yǎng)了很多萬斤油性的干部，萬斤油，什么事都能處理，什么事都能說上兩句話，但是什么上面，都沒有真正厲害的功能。
如果走到這一步，這個(gè)集團(tuán)公司的能力就降低了，運(yùn)作不了了，所以反過來說，集團(tuán)公司里面，就像任正非說的，要有很多五厘米寬，一公里深的專才，以及少量關(guān)鍵崗位上的通才，這樣的橫豎的組合，才能夠去它的空心化，去它的行政化，而且我們有效的，要把這種制度設(shè)計(jì)型的，幕僚型人才和那種實(shí)干型的，卷起膀子能做事的人才，搭配到一起，去除官僚化?？偠灾?，總部的部門，要變多變專業(yè)。
另外，總部還有一個(gè)核心職能，就是人才輸出。一般高速發(fā)展的時(shí)候，投資部、戰(zhàn)略部，執(zhí)行并購的小組會(huì)成為我的黃埔軍校，一般在穩(wěn)定管理期，我的運(yùn)營管理部門會(huì)成為我的派出人員，繁衍人才的基地。而我跨地域或全球化了以后，我的行政、后臺(tái)、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)部門會(huì)成為我的人才繁衍基地，而在我重生整合時(shí)期，我的跨部門，跨邊界功能，像法務(wù)部、信息部，這些會(huì)成為我的核心人才、重點(diǎn)人才的繁衍基地。
通過以上方式，如果我們把空心化、文職化、官僚化，這么一些弊病通過部門設(shè)置，進(jìn)行了有效的，抵御和消解的話，我們還要思考一件事情：集團(tuán)公司里面的，復(fù)合型的人才群如何搭建？

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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