所謂子公司改造就是把子公司價值鏈給他打碎，原則上我們不希望培養(yǎng)人財物、產(chǎn)供銷全部能夠自己搞定的子公司。
幾百年來，在人們的意識中，集權(quán)與分權(quán)被打上價值判斷的烙印，而達(dá)成的通識往往是，分權(quán)是更科學(xué)的管理方法。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣，極權(quán)和分權(quán)只是工具方法，并不涉及價值判斷，更沒有好壞優(yōu)劣之分。在企業(yè)日常運(yùn)作中，極端的集權(quán)和徹底的分權(quán)很難找到對應(yīng)的實(shí)例，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找均衡點(diǎn)是母子公司需要解決的要害問題。在法律概念里，集團(tuán)的子公司是一個獨(dú)立的法人，但是在一個集團(tuán)的管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應(yīng)是一個投資中心。“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機(jī)構(gòu)，只是一個名譽(yù)機(jī)構(gòu)，總部通過人事部門、財務(wù)部門、計劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計劃時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字。”劍橋大學(xué)金融學(xué)博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”，他一直認(rèn)為：“如果子公司在管理概念中也是一個獨(dú)立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費(fèi)用降低、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢？”
 

確實(shí)，我們認(rèn)為子公司必須要有一個職能依賴他旁邊的兄弟子公司，以及必須要有一個重要的，除了財務(wù)、融資以外的職能，要依賴于母公司，至少他要有兩個依賴，這個母子關(guān)系才是正常的。
當(dāng)然依賴旁邊的子公司是個泛說，他可以依賴母公司的合作伙伴，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈，也等于依賴其他子公司。但是依賴我母公司是肯定的，就是除了資金以外，他必須要依賴我母公司的某一項重要職能，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配。

比如說我的政策能力很強(qiáng)，他就不要單獨(dú)發(fā)展這個能力，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合?；蛘呶业耐顿Y能力很強(qiáng)，那他主要發(fā)展融資能力，或相反?？傊^去有個說法叫培養(yǎng)人財物、產(chǎn)供銷完全獨(dú)立自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧的子公司，這個概念今天應(yīng)該被我們徹底打碎了，我們認(rèn)為這種將子公司放養(yǎng)的集團(tuán)，它一定運(yùn)作不好，應(yīng)該對他得子公司進(jìn)行改造。集團(tuán)這個時候就該把子公司、甚至子集團(tuán)拆分，等他價值鏈都不全了，諸侯化運(yùn)作心態(tài)就驟然減弱，說得更不客氣一點(diǎn)，就是集團(tuán)母公司要把子公司打殘廢了，讓他不具備能夠獨(dú)立經(jīng)營的所有能力，而必須依賴子公司能力的幫助，這是子集團(tuán)改造。

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