“管理之道不在管人，而在管理知識。”承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識管理中，并非建立一強而有力的系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導(dǎo)知識的經(jīng)營，形成一個人人愿意奉獻(xiàn)知識的管理系統(tǒng)。

　　隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，知識的力量更顯重要。企業(yè)推動知識管理也已不是新聞，而成為共同的認(rèn)知。市場上有關(guān)知識管理的資訊及報道頗多，可謂是百家爭鳴，莫衷一是，令企業(yè)界無所適從。

　　1998年，Rudy Ruggles曾在《加州管理評論》（CaliforniaManagement Review）發(fā)表一份調(diào)查報告，指出大部分的美國企業(yè)推動知識管理，都導(dǎo)入內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、資料倉儲等，以資訊科技來收集、儲存或萃取知識。但這種將資訊編碼處理的方式，功效有限，無法處理隱性知識，該文強調(diào)推動知識管理，一定要強調(diào)“人”，由產(chǎn)生知識的人自己來儲存、傳播知識才最為有效。

　　1999年，史丹佛大學(xué)教授Pfeffer & Sutton聯(lián)袂在同一本評論上提出相同的說法，他們認(rèn)為傳統(tǒng)的知識管理太強調(diào)科技，把知識當(dāng)成有形的物件來處理，是知識管理行不通的原因。2002年7月，知識管理大師賴瑞·普賽克（Dr.Larry Prusak）提出了“第二代知識管理”的概念。

　　他表示，第一代知識管理以架構(gòu)為主，由技術(shù)地圖、知識地圖等開始，重視文件管理、知識庫，以數(shù)位圖書館的觀念來建立知識管理系統(tǒng)。因此把資訊管理等同知識管理，認(rèn)為科技可以改變?nèi)说男袨?，但這樣的知識管理觀念后來被證明為不可行，因此普賽克等人開始探討第二代知識管理的概念與內(nèi)涵，他們認(rèn)為應(yīng)重視組織內(nèi)非正式的溝通，鼓勵面對面的接觸，強調(diào)人與人的聯(lián)系，建立信賴的環(huán)境，同時提供學(xué)習(xí)的空間，以分享并創(chuàng)造隱性的知識。

　　知識管理推動初期以“分享”為主軸，至于中期則應(yīng)推動學(xué)習(xí)。因為，第一期的數(shù)碼圖書館，知識庫中所儲存的都是過去的、舊的知識，它僅在“管理”知識。為了預(yù)應(yīng)未來，配合企業(yè)的經(jīng)營策略，應(yīng)該“經(jīng)營”知識，也就是有系統(tǒng)、有目的學(xué)習(xí)新的知識，所以建議中期的目標(biāo)應(yīng)放在建立知識學(xué)習(xí)機制，來增加知識的流通與價值，所以組織應(yīng)導(dǎo)入學(xué)習(xí)性組織，建立實務(wù)社群，同時由重視顯性知識的分享，進(jìn)一步推動隱性知識的采擷，而這些活動都是以“人”為主軸。

　　至于知識管理長期的目標(biāo)，則在建立知識創(chuàng)新機制，以創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)和事業(yè)經(jīng)營模式為根本目的。因此，此階段的工作應(yīng)致力于對外的知識連結(jié)，譬如：供應(yīng)商知識鏈、顧客知識管理等，以擴大知識交流的對象，激發(fā)組織的創(chuàng)意。換句話說，本階段的工作重點在建立組織的知識網(wǎng)，形成創(chuàng)新文化，以推動創(chuàng)新管理。

　　現(xiàn)將第二代知識管理建置模式，三階段的工作與目標(biāo)分別說明：

　　第一階段工作主要是把“個人知識變?yōu)榻M織知識”的基礎(chǔ)，第二階段主要的目的則在將“隱性知識變?yōu)轱@性知識”，也是希望能啟動“知識螺旋”，并打造學(xué)習(xí)型組織，第三階段則是為企業(yè)挹注知識的活水——“建造創(chuàng)新的企業(yè)”，我們深信這樣的知識管理推動模式能對企業(yè)建構(gòu)知識管理有所幫助。

　　雖然我們將知識管理分成三個階段來推動，但事實上此三個階段并沒有先后的關(guān)系，它們可以同步來做，而且同步推動時效果較好，只是推動者工作量較多而已。同時為了推動第二代知識管理，我們也根據(jù)推動其他企業(yè)的經(jīng)驗，歸納演化出如下的推動架構(gòu)。

　　此一架構(gòu)由現(xiàn)況分析，也稱知識盤點開始。了解知識管理的現(xiàn)況后，即擬定知識策略，并分成資訊科技、流程以及組織三個小組同步進(jìn)行，資訊科技小組的目的在為員工建立敏慧的知識平臺；流程小組的任務(wù)則在把知識管理變成日常作業(yè)，將知識流程融入日常的工作流程中；組織變革小組也是任務(wù)最重要的一組，工作的重點在“人”身上，他們必須要改造人心，讓所有的人認(rèn)同知識管理，投入知識管理，把知識管理變成工作習(xí)慣。當(dāng)然最終目的在建立知識創(chuàng)新型的企業(yè)。

　　彼得·杜拉克（Peter F. Druker）曾表示下一個社會是知識社會，未來企業(yè)都將充滿著知識工作者。而知識工作者猶如游牧民族般地逐水草而居，熱愛工作但不一定熱愛組織，哪里有知識可以追逐，哪里可享受成就感，就往哪里走。未來的人是獨立而有個性的，所以他又說：“管理之道不在管人，而在管理知識。”承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識管理中，并非建立一強而有力的系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導(dǎo)知識的經(jīng)營，形成一個人人愿意奉獻(xiàn)知識的管理系統(tǒng)。唯有以人為主，讓人能順利地連結(jié)知識管理系統(tǒng)，方能有機會成功。

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