第一步：診斷
通過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)歷史上的成功之處，揚(yáng)棄優(yōu)秀的做法，整明白目前出了什么問(wèn)題。
有些客戶要求診斷的時(shí)候，順便把母公司、子公司高管層一一地評(píng)價(jià)一下，單獨(dú)給老板一個(gè)評(píng)價(jià)，以對(duì)他下一步組織搭建，人員調(diào)整，核心團(tuán)隊(duì)的再建設(shè)起一個(gè)指針作用
尤其是通過(guò)對(duì)企業(yè)的情況做一個(gè)綜合盤(pán)點(diǎn)，是改革的先發(fā)動(dòng)，所有資源情況的再摸底，不能僅僅是通過(guò)座談，資料調(diào)研，徹徹底底的感性加理性，感性判斷，理性的數(shù)字輔助判斷。把企業(yè)情況來(lái)一個(gè)大兜底，地毯式搜索，拉網(wǎng)式排查，
第二步，戰(zhàn)略思考與課題研究
另外重點(diǎn)課題的研究，組織探討，有很多公司自詡我們做戰(zhàn)略做得好，那是狗屁，任何好的咨詢公司給客戶做戰(zhàn)略，一定是通過(guò)若干場(chǎng)研討會(huì)，把大家的資訊拉平取齊，把大家的一些共識(shí)慢慢取出來(lái)，尤其是國(guó)有企業(yè)，黨管干部，任命的干部，誰(shuí)服誰(shuí)，真要達(dá)到靈魂上的共識(shí)，那真是瞎扯淡，只不過(guò)是經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中經(jīng)過(guò)磨合會(huì)產(chǎn)生共識(shí)，這是我們可以肯定的。但是真正你比如說(shuō)，我們都贊同多元化，但是可能我的多元化是有限多元化，你的多元化是無(wú)限多元化，他的多元化是同心多元化，另外一個(gè)人的多元化其實(shí)就是做專(zhuān)業(yè)化的過(guò)程當(dāng)中的產(chǎn)業(yè)鏈化，但是我們都主張多元化那還得了，有些拉平取齊的過(guò)程，但是最重要一個(gè)好的咨詢公司幫助客戶做戰(zhàn)略過(guò)程當(dāng)中，就是通過(guò)一次又一次的探討，得出很多不可逆的結(jié)論以后，逐步逐步導(dǎo)向到戰(zhàn)略，有時(shí)候逼迫企業(yè)下決心，逼迫企業(yè)對(duì)這個(gè)問(wèn)題做出一定的陳述和決斷，像這種問(wèn)題困擾了大家十幾年，或者更長(zhǎng)時(shí)間，讓大家在一個(gè)月里做決策和一年里做決策是一個(gè)道理，再拖一年也是如此

組織大家進(jìn)行戰(zhàn)略思考，大家現(xiàn)在戰(zhàn)略觀念到位了沒(méi)有，對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)到位了沒(méi)有?；诖藖?lái)做很多的一般課題，以及與此方案密切相關(guān)，深度的，差異化，個(gè)性化的若干特殊課題。
有很多公司就是把宏觀、中觀、微觀的分析報(bào)告給我們的客戶，這是對(duì)客戶的一個(gè)侮辱。
為什么？我們客戶里面有些認(rèn)識(shí)，不比你咨詢公司差。
真正的一個(gè)好的戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略研討，是一場(chǎng)又一場(chǎng)會(huì)套會(huì)，會(huì)連會(huì)，從基本的認(rèn)知，國(guó)家的判斷、產(chǎn)業(yè)的判斷，對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，一場(chǎng)一場(chǎng)地做出若干不可逆的決策，推動(dòng)企業(yè)把問(wèn)題想得越來(lái)越具像，一步一步連環(huán)思考，所有大家沒(méi)達(dá)成共識(shí)的地方，之前知識(shí)不對(duì)等的地方，拉平取齊，逐步走到同一個(gè)陣線，理解同一個(gè)平面上。
企業(yè)里面，你說(shuō)多元化，我也在談多元化，但是兩個(gè)人之間的多元化完全是兩碼事，屢見(jiàn)不鮮，更何況在經(jīng)營(yíng)上，很多高管層就是毫厘之差，些微之差，造成巨大的管理沖突。有很多最基本的假設(shè)，最基本的原則是沒(méi)得到共識(shí)的。
一句話，只有爭(zhēng)論得越徹底，共識(shí)得越充分。
你別以為出具一個(gè)戰(zhàn)略報(bào)告，就對(duì)客戶有價(jià)值，出具一個(gè)與客戶的價(jià)值觀沖突的，把客戶的思維搞亂的一個(gè)報(bào)告，就是對(duì)客戶的毒害，有可能把客戶害死，文化破壞，價(jià)值觀骯臟，理念污染，觀念癌癥，一個(gè)小小的戰(zhàn)略思考要不要講得這么高，那你說(shuō)呢？
第三步：集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃
首先你將往何處去，集團(tuán)到底該怎么運(yùn)作，要提出一個(gè)超級(jí)理論來(lái)，基于超級(jí)理論，你要把它落實(shí)在五個(gè)要素上。這一步到底是解決一個(gè)什么問(wèn)題，是解決告別舊集團(tuán)，走向新集團(tuán)的問(wèn)題。
你不能再是個(gè)舊式的集團(tuán)公司，你必須是個(gè)新型的集團(tuán)，擁抱未來(lái)，舊的集團(tuán)，就是在各個(gè)子公司里投資，靠從各個(gè)子公司分紅來(lái)獲利，而新型集團(tuán)是策動(dòng)各個(gè)子公司打群架，追求變形金剛效應(yīng)。到底怎么追求呢？就是靠集團(tuán)戰(zhàn)略的構(gòu)建來(lái)追求。
像有些傻B公司，用子公司戰(zhàn)略加總成為集團(tuán)戰(zhàn)略，極大地浪費(fèi)了戰(zhàn)略主動(dòng)塑造空間，使得母公司被綁架，授人以柄。而我們這種推崇頂層設(shè)計(jì)，出資人完整意圖構(gòu)建，甚至上升到人造經(jīng)濟(jì)高度的，這種設(shè)計(jì)，恰恰是瑰寶中的瑰寶。
當(dāng)然我們使用的方法論，是構(gòu)建型，構(gòu)建的結(jié)構(gòu)是三層面，大家不要擔(dān)心的是，華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略，有強(qiáng)構(gòu)建，中構(gòu)建，弱構(gòu)建，不要說(shuō)構(gòu)建一定是不是翻車(chē)，在200碼的情況下?lián)Q發(fā)動(dòng)機(jī)，未必一定是這樣的。
我們先根據(jù)企業(yè)的資源和能力，分割文化，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的可承受度，走一條弱構(gòu)建之路，離地三尺，跳得不高，貼得地皮飛，但是畢竟是飛，而不是貼著地皮走。關(guān)注中構(gòu)建，時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，往中構(gòu)建，較大的理想，較大的跳躍，但是有較大的紅利的一條路上去切。但是心中時(shí)刻要有野心在燃燒，夢(mèng)想著巨構(gòu)建、強(qiáng)構(gòu)建，集團(tuán)戰(zhàn)略，這就出來(lái)了。

白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專(zhuān)欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專(zhuān)家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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