商業(yè)趨勢就像時裝一樣神秘莫測。資產重組、企業(yè)合并、質量控制都是企業(yè)對市場規(guī)則作出的戰(zhàn)略反應，但這一系列趨勢都好比時裝界的長裙和短裙，喇叭褲和老板褲一樣你方唱罷我登場。對企業(yè)而言，永遠不會過時的時尚是------技術創(chuàng)新。
       正是因為創(chuàng)新，成立于1902年的明尼蘇達礦業(yè)和制造公司（簡稱3M公司）擺脫了初創(chuàng)期采礦的命運，從美國中西部并不起眼的小公司發(fā)展成為發(fā)明67000多種產品的“百年老店”。
       套用3M自己的說法：每人起床后3米內必看到3M的產品：膠帶、報事貼、無痕掛鉤、百潔布、拖把、屏幕增亮膜、車身反光系統(tǒng)、牙科修復材料、輸電導線。。。。。。要歷數(shù)這67000種發(fā)明并不容易。
       這些發(fā)明也給3M帶了回報：去年3M以超過160億美元的營收位列財富全球500強第316位。同時，3M也是美國道瓊斯30種工業(yè)股票指數(shù)成分股之一。        對于一個視創(chuàng)新為生命的企業(yè)而言，管理很大程度上意味著對人的管理。3M前任董事長兼總裁威廉?L?麥克奈特認為：管理在某種程度上會壓抑人們的創(chuàng)新精神。那么在3M,創(chuàng)新的方法是否會受到戰(zhàn)略計劃的制約？如何在激勵創(chuàng)新的同時有效提高效率控制成本？3M有它自己的經驗。        刺激創(chuàng)新：去掉研發(fā)部門的“條條框框”
       春夏季的美國陽光充足萬物生。坐落在美國敏尼蘇達州首府圣保羅市的3M公司三面環(huán)湖，綠樹成蔭，落地玻璃窗依湖而立，陽光透過玻璃窗照射到辦公區(qū)環(huán)形走廊上鮮紅色的座椅，座椅上是談笑風生的人們，他們和著陽光、品著咖啡，時而點頭微笑，時而爭執(zhí)。這是3M公司研發(fā)部最為常見的場景。在3M，研發(fā)人員JACKY（在美國一起吃飯的那位華裔研發(fā)人員叫？抬頭是？）告訴《中國經營報》記者，“我們被賦予了人類最偉大的權力----自由和分享的權力”。
       不少企業(yè)認為，創(chuàng)新是宏觀管理的產物。然而，3M管理層意識到宏觀管理的考核標準常常使研發(fā)人員帶著“腳鐐”跳舞。3M的一條經驗是：“最重要的是應該知道什么時候‘放松管制’，去放任具有創(chuàng)新的反叛精神。”
不過，正如3M公司最著名的比喻“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻”，經驗往往來自失敗的教訓。
       誰都沒有想到，教訓居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克。韋爾奇所成功使用的“六西格瑪”管理理論。1998年，3M公司的財政效益受到了全球經濟動蕩的嚴重影響，其實際銷售額和收入額與上一年相比大幅下降，到1999年底裁員4500人（大約為公司員工總數(shù)的6%）。2000年，3M公司的首位外來職業(yè)經理人麥理尼將“控制成本、提高效率”為特征的“六西格瑪”戰(zhàn)略引入3M。
       “六西格瑪”的核心思想是追求企業(yè)完美的、近乎“零缺陷”的、高度規(guī)范化的管控流程。“流程”和“規(guī)范”在“六西格瑪”里是非常重要的概念。比如，若研發(fā)的“最為規(guī)范的流程”被設定為“一周”，如果整個創(chuàng)新的過程超過了“一周”，那這就叫做“管理缺陷”。
       為了準確定義“管理缺陷”，杰克將創(chuàng)新從始至終的流程體系化：創(chuàng)新有具體的定義、創(chuàng)新用數(shù)字來衡量、數(shù)字需要進行分析、之后按照數(shù)據進行改善并控制成本。于是，數(shù)以千計的3M研發(fā)人員開始被訓練成為公司內部的咨詢師，幾乎每一個研發(fā)人員最重要的任務是必須學習如何在電腦上畫數(shù)據圖、分析圖表。曾在3M研發(fā)部工作32年，但最終于2004年離職的斯蒂芬。柏葉德說：“每做一個研發(fā)項目前，我就不得不填一個小紅本，里面全部都是表格和圖表，我必須從潛在的市場大小到投入生產的顧慮對研發(fā)的項目進行分析。‘六西格瑪’會問我們?yōu)槭裁床辉诘谝粫r間就想出正確的點子？任何一個錯誤的點子都不能允許成本投入。           然而，創(chuàng)新是一個龐大的游戲，在想出的5000個點子中只可能有一個可以成功。這樣一來，研發(fā)人員都不敢隨便想了。”
       “六西格瑪”戰(zhàn)略的引進以節(jié)約成本為目的，這無疑有助于3M的成本節(jié)約與盈利改善---其經營利潤率從2001年的17％提升至了2005年的23％。然而這種利潤率的增長以縮減研發(fā)經費為代價。在杰克掌管3M的第一年，3M的資本支出削減22%，從980萬降至763萬美元，資本支出占銷售額的比例從2001年6.1%下降到2003年的3.7%。斯坦福大學工商管理學院教授查爾斯?奧賴利對《中國經營報》記者說：“如果你接管的是一個以創(chuàng)新為驅動的公司，很顯然你減少的成本只能是研發(fā)經費，但問題是，從長遠來看，這對公司是巨大的傷害。”
       很顯然，并非世界上所有偉大公司所運用的成功戰(zhàn)略適用其他公司。創(chuàng)新過程中最容易犯的錯誤，就是非讓一群鵝在一起合唱，或讓蘋果樹在春天結果。現(xiàn)任CEO巴克利決定將“六西格瑪”從研發(fā)部門松綁，并增加研發(fā)經費，目前研發(fā)投入占總營收的7%左右，另外還推崇研發(fā)人員的“自由”福利------“15原則”。
       3M推崇的15%原則即允許每個技術人員在工作時間內可用15%的時間從事個人感興趣的工作方案，也就是干點“私活”，其涵義并不是大家每天都看著自己的表，把8小時中的1小時12分用于自己的研究計劃，而是：如果研發(fā)人員有個好主意，想花時間進行研究，那就有拒不執(zhí)行實驗室主任命令的權力。3M規(guī)定，管理人員有義務對此視而不見，即便計劃超過了最后期限，或者一個非常有成功希望的計劃最后失敗，他們也不能失去耐心。在產品開發(fā)的微妙階段，管理人員還要對研究計劃加以保護，保護下屬免受外人對有關開支、最后期限、市場調查以及預計商業(yè)利潤等問題的檢查和監(jiān)督。
       “15%原則鼓勵員工源源不斷的創(chuàng)新思維，同時也保證了3M的多元化創(chuàng)新。”3M中國區(qū)研發(fā)中心總經理劉堯奇對記者說。
       在3M中國研發(fā)中心內，對15%原則的尊重也促成了很多新奇的發(fā)明。比如，對于3M中國研發(fā)中心的一個重量級發(fā)明——把顯示器上的四個發(fā)光燈管拆去兩個，貼上3M的增亮膜后能讓亮度保持一致的工藝，這最初的想法來自3M中國研發(fā)中心資深經理堵光磊15%的自由思考時間。結果，世界上有30%的顯示器采用了這一技術。
      

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