按理說業(yè)務(wù)增長快，老板應(yīng)該是最高興的。
　　不過最近中天機械公司的王總卻有點煩！經(jīng)過激烈競爭，業(yè)務(wù)拉到手了，卻經(jīng)常遇到人手不夠，心有余而力不足。
　　仔細分析原因，一方面是傳統(tǒng)上機械制造行業(yè)對實踐經(jīng)驗要求高，沒有個三五載，很多知識學不到，因此新員工上手很慢；另一方面，原來老的工程師都快退休了，新來的年輕人往往賴不住寂寞，要他默默的學上個三五年，很多都不愿意干，而有些員工剛一成熟立馬就跳槽，這樣一來隱性培養(yǎng)成本高了，但是見不到明顯效果。
　　這就是很多企業(yè)的通病，組織記憶缺乏延續(xù)，容易患上“健忘癥”。而且往往集中爆發(fā)于企業(yè)人才更新?lián)Q代，或者員工跳槽離職的高峰季節(jié)，后果非常嚴重。特別是在當今以人力資本為主的企業(yè)里。據(jù)管理大師艾德華.戴明的研究，公司的資產(chǎn)有80％是無法量度的。當這些無法量度的資產(chǎn)流失時，你也很難測算出公司受到的損失有多大。
　　打造知識之輪
　　對組織健忘的情況，很多公司采取了諸多的措施，比如有的企業(yè)銷售人員規(guī)定每月遞交兩個分析案例，一個是成功的案例，一個是失敗的案例；有的企業(yè)定期舉辦高層沙龍，請高層共享他們各自領(lǐng)域里的經(jīng)驗；有的企業(yè)開發(fā)數(shù)據(jù)庫記錄每一個員工過去的項目經(jīng)驗、專業(yè)特長等，以便員工遇到問題時知道能向誰求助……
　　但是這些做法就如同零散的“珍珠”，雖然每一粒都光彩奪目。但是卻無法系統(tǒng)串成一條完整的“項鏈”，收效甚微。那么什么樣的方式才是系統(tǒng)地強化組織記憶呢？
　　這就需要將組織記憶和業(yè)務(wù)開展緊密結(jié)合。為此，我們提出了如下“知識之輪”模型。
　　所謂“知識之輪”，即任何組織中的知識都存在知識“沉淀”、“共享”、“學習”、“應(yīng)用”、“創(chuàng)新”等運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，這些知識運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)組合成一個螺旋上升的閉環(huán)。那么該如何驅(qū)動知識之輪呢？這需要從三個層面去進行：
　　第一層面：針對企業(yè)（或部門、崗位），識別關(guān)鍵知識，并了解知識的現(xiàn)狀和期望；
　　第二層面：基于知識的現(xiàn)狀和期望，結(jié)合業(yè)務(wù)過程中知識應(yīng)用的特點，設(shè)計知識提升行為；
　　第三層面：從文化、管理、技術(shù)層面設(shè)計相應(yīng)的工具和機制去支撐知識提升行為的有效落地。
　　梳理關(guān)鍵知識
　　企業(yè)中最需要關(guān)注哪些知識？這些知識企業(yè)是否掌握了？這些知識是在員工的腦子中，還是已經(jīng)寫出來形成諸如企業(yè)方法論、操作規(guī)范、案例、FAQ、流程規(guī)范等文檔？如果缺乏這些知識，應(yīng)該采取怎樣的手段和方法來彌補？這些知識只能在有限的范圍里進行傳播，還是需要在組織內(nèi)最大程度地進行傳播？如果這些問題還沒有想清楚，那么在實施知識管理的時候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丟了西瓜。在真正管理知識的時候根本沒有了方向和目標。
　　首先，尋找企業(yè)的“知識基因”。由于每個企業(yè)的業(yè)務(wù)運作模式不一樣，每個企業(yè)的知識領(lǐng)域也不一樣，也就是說每個企業(yè)都有自己的“知識基因”。所以我們必須要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運作模式，將原來企業(yè)里那些無序的、零零散散的知識進行分類歸納，然后提煉出企業(yè)的一階、二階、三階等各階知識領(lǐng)域，同時梳理出整體的知識體系。如同一本書的目錄一樣，通過該知識結(jié)構(gòu)，企業(yè)里的每一個員工都能最快定位所需要的知識，從而找到自己需要的知識領(lǐng)域。
　　第二、梳理關(guān)鍵知識。對于組織記憶，我們照樣不能平均主義，不能把時間、精力和資金平均投入到每個點上。因此，我們必須分析各個知識領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)當前的影響度是怎么樣的，對企業(yè)未來的影響度是怎么樣的。據(jù)此找出關(guān)鍵的知識領(lǐng)域（如K1、K2、K3），這些知識領(lǐng)域既是對當前影響非常大，同時也是對未來影響非常大的，所以是最需要關(guān)注的內(nèi)容。
　　第三、對關(guān)鍵知識進行PCD分析。將選出的關(guān)鍵知識按照掌握度（Proficiency）、編碼度（Codification）、擴散度（Diffusion）進行詳細分析。
　　● 掌握度：是組織對該知識的最高掌握水平，一個企業(yè)高手的技能不一定被企業(yè)所有人知道，而這一兩個高手可能決定了企業(yè)在該知識領(lǐng)域內(nèi)的水平。像有的球隊往往有一兩個明星，但有明星就可以拿金牌。企業(yè)也要有明星式的人才，他往往代表著我們企業(yè)在這個領(lǐng)域內(nèi)的最高水平。
　　● 編碼度：是用來衡量知識顯性化的程度，知識的顯性化是指對平時的經(jīng)驗、感受、領(lǐng)悟等進行總結(jié)和歸納，總結(jié)和歸納的結(jié)果通過文字、音像、等形式記載下來的過程。
　　● 擴散度：是指組織需要應(yīng)用該知識的人中大多數(shù)人對該知識的掌握水平，它反映了知識傳播與擴散的程度。例如，某部門中5個人，1個人是入門水平，3個人是初級水平，1個人是專業(yè)水平，則其擴散度為初級水平。大到對于一個跨地域的集團性企業(yè)，如何實現(xiàn)關(guān)鍵知識在集團總部和各個分子公司間的互動就是很多企業(yè)頭痛的一個課題；而同樣，小到一個部門、科室內(nèi)部，如何實現(xiàn)有經(jīng)驗老員工的知識在內(nèi)部傳播也非常重要。
　　這樣我們就要組織企業(yè)的中高管理層及骨干員工，一起通過研討、問卷等形式對篩選的關(guān)鍵知識進行打分評估，看看企業(yè)目前各個關(guān)鍵知識的掌握度P、編碼度C、擴散度D得分是多少，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，這些關(guān)鍵知識未來需要的掌握度P、編碼度C、擴散度D又分別是多少。
　　做完上述PCD的分析，我們就知道組織內(nèi)這些關(guān)鍵知識領(lǐng)域的狀況。我們可能發(fā)現(xiàn)有些重要知識的掌握度很低（例如K3知識），有些重要知識的擴散度很低（例如K2知識），有些重要知識的編碼度很低（例如K1知識）。企業(yè)基于現(xiàn)狀和期望間的差距，來找到知識提升行為。
　　使隱性知識共享
　　在提升組織記憶過程中，對于掌握度的提高一般采取積累、培訓(xùn)和引進外部專家的方式，而強化組織記憶的關(guān)鍵在于如何使隱性知識顯性化，并加強共享。我們以知識擴散度為X軸，以知識編碼度為Y軸，并結(jié)合“知識之輪”可以建立如下坐標系進行深入分析。
　　

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