復(fù)星集團的管控為什么呈現(xiàn)另外不同的特征，乃至于不同的特征，至少江湖上是這么謠傳的。
仔細(xì)看，郭廣昌的管控非常有特點，從治理上來說，要求按規(guī)則來，然后原班子很尊重，不去影響原班子，但是要求我的資產(chǎn)代表，我的產(chǎn)權(quán)代表下去以后，極力地影響對方，游說對方，從思路上去影響對方，但這是面上的，骨子里面因為往往他們玩的是國退民進，所以老國企或民企單元下面的企業(yè)，包括創(chuàng)始人班子給他們股權(quán)以后，他們愿意好好地干，而且一般有個程度，就三到四年上市，所以這個上市期間，大家有個共同的夢想，以這個夢想愿景為約束，讓他們丑態(tài)不會畢生，因為我們有個共同的期望，所以事實上是個理念約束，或共同愿景約束。一上完市，大改大革，立即粗暴地插進去，是利用蜜月期拉動對方的成長，這是他們治理的關(guān)鍵。
很多人說，郭廣昌不管控，你們?nèi)A彩為什么這么主張管控呢，在控制上來看，郭廣昌他們采用什么概念呢？你子公司做，用資產(chǎn)可以克服的事，我母公司做非得用時間去積累的事，比如你子公司并購能并購下來的，但是像營銷通路、品牌，這類東西由我母公司去解決，比如復(fù)星控股和國藥成立一個合資公司，形成中國最大的醫(yī)藥營銷網(wǎng)絡(luò)，像這種東西，非得用時間去解決，但凡必須用時間解決的，我們一般認(rèn)為，子公司干不到，要常年積累，形成資本，形成技能，而花錢就能搞定的，子公司你自己去搞，這個不屬于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其帶有時間特征的一些因素的配置，子公司解決純資本性因素或管理性因素可以解決的問題，在控制上他們形成這么一個配合，就是抓大放小上面的一個差異。
最后，母公司的宏觀管理在于上市前，上市后，兩張臉，低成長高成長兩張臉，復(fù)星叫做中國動力，復(fù)星的中國動力可以理解為兩件事，一個是在中國具有領(lǐng)頭羊，火車頭一些性質(zhì)的經(jīng)濟因素如何把握，另外就是不斷發(fā)現(xiàn)有足夠的創(chuàng)業(yè)激情的那些家伙們，利用他們最美好的年華，利用他們最愿意干事的一個成長曲線，那是人生里面最陡的一個成長曲線，把那一段占有己有，在那一段曲線開始之前我投進去，在那段曲線開結(jié)束的時候我跳出來。我公司的發(fā)展是由若干仁人志士，創(chuàng)業(yè)青年，熱血青年的那種最陡的一系列曲線的疊加，因此我真的把握了中國動力。復(fù)星現(xiàn)在還沒完全做到這一點，如果復(fù)星完全做到這點，那真的是不僅把握了中國動力，而且是把握了人性動力，把握了熱血動力，青春動力，這個是可以放之四海而皆準(zhǔn)的，這種資產(chǎn)組合型，那種PE來說，就沒法跟這種新銳型，高成長型PE來比了，而這個恰恰是他的宏觀管理的精髓。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：