中層管理者的角色要求:盯住線,做教練,要結(jié)果
作者:周永亮 303
有人說(shuō),中層管理者就是夾芯板,兩頭受氣,最難干了?;鶎訂T工說(shuō):你們只聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的話;高層領(lǐng)導(dǎo)說(shuō):你們成了基層員工的代言人,與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)抗。
這一現(xiàn)象說(shuō)明,中層是至關(guān)重要的,承上啟下,對(duì)下,他們是領(lǐng)導(dǎo)者;對(duì)上,他們是執(zhí)行者。角色感拿捏起來(lái)比較困難。我在中國(guó)銀行分行行長(zhǎng)、神華集團(tuán)子公司領(lǐng)導(dǎo)人、中?;瘜W(xué)分子公司領(lǐng)導(dǎo)、蒙牛中層干部等150多次培訓(xùn)班和特訓(xùn)營(yíng)中與2000多人次探討中層角色的時(shí)候,他們提到的角色定位至少包括以下四個(gè)特征:
承上啟下;完成目標(biāo);理解上級(jí);幫助部下。
在2012年的一個(gè)項(xiàng)目調(diào)研中,客戶方的總經(jīng)理跟我說(shuō):“周博士,我們這里的中層干部,那些區(qū)域經(jīng)理,似乎就知道上傳下達(dá),認(rèn)為只要把領(lǐng)導(dǎo)的指令傳達(dá)下去,他們的任務(wù)就完成了”。
這是最令人尷尬和擔(dān)憂的一種角色認(rèn)知。
一般來(lái)說(shuō),中層管理者是指企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理或者大型企業(yè)集團(tuán)的分子公司領(lǐng)導(dǎo)者,因此,中層是個(gè)相對(duì)的概念,他們?cè)谧约旱牡乇P(pán)中可能是最高的領(lǐng)導(dǎo)者。在本書(shū)中,只要你還有上級(jí)(不包括董事會(huì)對(duì)CEO的約束與管控),而且有下級(jí),我們就視同你是中層。
正是由于中層定位的相對(duì)性,角色認(rèn)知困難的多,可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過(guò)程的必由之路,任何高層的指令和目標(biāo)都要通過(guò)中層傳達(dá)到基層,形成執(zhí)行過(guò)程。在《亮劍》(老版)中,成為俘虜后當(dāng)上我軍軍校教官的國(guó)民黨軍官在課堂上詮釋力量看起來(lái)弱小的共產(chǎn)黨軍隊(duì)為什么會(huì)戰(zhàn)勝貌似強(qiáng)大的國(guó)民黨軍隊(duì)時(shí),他說(shuō)了一句話:
在國(guó)民黨的系統(tǒng)中,是天才制定戰(zhàn)略,交給蠢材去執(zhí)行的。
這里的“蠢材”就是講中層不得力呀。
鑒于中層在管理過(guò)程的如此重要,我早在2004年的課程和書(shū)中就稱中層為執(zhí)行過(guò)程的“腰”。這個(gè)“腰”如何發(fā)揮作用,成為更加堅(jiān)挺的中流砥柱呢?
首先要盯住自己的一畝三分地,也就是所謂盯住線,如果自己的耕地荒了,就是幫了更多的人,你這個(gè)中層也是不合格的,最多被評(píng)為一個(gè)“好人”。那是不是說(shuō),中層就只關(guān)心自己的部門(mén)業(yè)績(jī)了。不完全是,如果你是營(yíng)銷負(fù)責(zé)人,你就要對(duì)營(yíng)銷領(lǐng)域發(fā)生的一切事情保持敏感度,對(duì)于任何營(yíng)銷的任何事情保持密切關(guān)注,對(duì)于任何成交的行為都要保持百分百的關(guān)注和投入。比如,一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人,基本的要求就是將本部門(mén)的事情做好,賬不能記錯(cuò)、票據(jù)不能有問(wèn)題、現(xiàn)金要管好,高一點(diǎn)的要求,那就是要把預(yù)算做好、財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)要建立并健全,再高一點(diǎn)的要求就是對(duì)融資和投資要有自己的能力和見(jiàn)解,并參與其中。這些都是崗位職責(zé)的要求,無(wú)非就是大公司和小公司、高級(jí)和一般財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的差別,但是要成為優(yōu)秀的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人則不僅僅是關(guān)注這些職責(zé),而是要關(guān)注財(cái)務(wù)這條線,凡是與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的,都要打起十二分的精神加以關(guān)注,并與公司財(cái)務(wù)方面的主管領(lǐng)導(dǎo)保持熱線溝通,如其他部門(mén)對(duì)于資金運(yùn)用的建議、營(yíng)銷回款的關(guān)注、公司成本的精細(xì)化分析、國(guó)家相關(guān)會(huì)計(jì)、稅收規(guī)范,以及銀行貸款政策的變動(dòng)、優(yōu)秀財(cái)務(wù)管理人才的選拔和任用等等,這些都不能等著領(lǐng)導(dǎo)人要資料和數(shù)據(jù)。
我并不是說(shuō),這些中層不去關(guān)注公司的整體,而是強(qiáng)調(diào)首先關(guān)注點(diǎn),如果一個(gè)中層管理者連連自己的這條線都關(guān)注不到位,又怎么能管理到位呢?
我們公司有一位合伙人擔(dān)任幾個(gè)咨詢項(xiàng)目的總監(jiān),在洽談項(xiàng)目的同時(shí),更是緊緊盯住自己控制的幾個(gè)項(xiàng)目,時(shí)時(shí)地與一線的項(xiàng)目經(jīng)理和咨詢師保持熱線溝通,同時(shí)定期不定期的道客戶那里處理客情關(guān)系,并就客戶關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)處理,不僅項(xiàng)目都能夠按期完成,客戶滿意度也比較高;另外一位合伙人也擔(dān)任了幾個(gè)項(xiàng)目的總監(jiān),但自己關(guān)注的點(diǎn)太多,又是參與某些產(chǎn)品的研發(fā),又是關(guān)注其他的事情,與客戶的交流僅限于表面的客情關(guān)系,與項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通也是蜻蜓點(diǎn)水,甚至將主要精力放在了某一個(gè)項(xiàng)目上,幾乎成了第二項(xiàng)目經(jīng)理,顧此失彼,結(jié)果導(dǎo)致了有些項(xiàng)目出現(xiàn)了拖期,一些項(xiàng)目的客戶滿意度較低。他管理的那條線也出現(xiàn)了種種問(wèn)題。
因此,無(wú)論是管理著多少人,無(wú)論是你的管理范圍有多寬,只要你是中層,你就必須把你管理的這條線盯好,既不能僅僅盯在點(diǎn)上,對(duì)于影響整條線的問(wèn)題視而不見(jiàn)、見(jiàn)死不救,又不能整天盯著線外的很多事情,看起來(lái)很具有“大局觀”,很熱心,其實(shí)是不落地、不專注的體現(xiàn)。
其次,做教練,指導(dǎo)部下成功完成目標(biāo)。缺少指導(dǎo)的下屬是很難完成預(yù)期任務(wù)的,僅僅靠下指令是不夠的,下指令是開(kāi)始,而不是過(guò)程,更不是結(jié)果。一位優(yōu)秀的中層管理者都應(yīng)該是一位優(yōu)秀的教練。這個(gè)教練應(yīng)該做什么呢?我在培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)一直強(qiáng)調(diào):管理者成為教練就是要做好3 + 2。
3:定目標(biāo)(明確具體的執(zhí)行目標(biāo))、定規(guī)則(游戲規(guī)則和獎(jiǎng)罰規(guī)則)、定位置(做什么)
2:充分訓(xùn)練 + 資訊分享。
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