中信集團(tuán)成為國內(nèi)較早、較為成功的超級產(chǎn)融結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)，固然在先行先試、政策支持上得到一定的優(yōu)勢，但最主要的原因還是中信集團(tuán)建立起了一整套強(qiáng)有力的集團(tuán)管控體系。
（1）良好的公司治理結(jié)構(gòu)
在一定意義上可以說，企業(yè)之間的競爭也是治理結(jié)構(gòu)的一種競爭。集團(tuán)公司成立之后，如果還不能建立良好的各級公司治理結(jié)構(gòu)，也就必然難以在與國際性現(xiàn)代公司的競爭中贏得主動。中信集團(tuán)做到了決策層與執(zhí)行層分工明確。作為大股東，集團(tuán)公司通過控制或影響旗下金融子集團(tuán)和非金融子的董事會，推舉董事長，并通過兩個子集團(tuán)董事會確定合適高層經(jīng)營管理者。
同時(shí)，中信金融子集團(tuán)和非金融子集團(tuán)的董事長或總經(jīng)理又是中信集團(tuán)母公司的董事或高層管理者，以便參與制定并準(zhǔn)確理解中信集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策，并有效貫徹到各子集團(tuán)的決策和經(jīng)營管理中。這樣，中信集團(tuán)與旗下兩個子集團(tuán)形成股東大會、董事會、監(jiān)事會之間的相互促進(jìn)和制衡機(jī)制。
（2）完善的控制體系
中信集團(tuán)成為超級產(chǎn)融結(jié)合型集團(tuán)，業(yè)務(wù)分別控制著不同的金融業(yè)領(lǐng)域和工商企業(yè)領(lǐng)域，為了有效防范集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，中信集團(tuán)為了有效防范集團(tuán)內(nèi)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的傳播，構(gòu)筑了一整套控制體系。整合具體包括：
統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部信息資源。中信集團(tuán)整合下屬子集團(tuán)、子公司、孫公司的數(shù)據(jù)庫，形成集團(tuán)層面統(tǒng)一的信息中心，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資源的共享。
建立健全集團(tuán)內(nèi)部控制制度。中信集團(tuán)的內(nèi)部控制制度比較全面，涵蓋其主要營運(yùn)活動，包括管理層的監(jiān)督與控制、風(fēng)險(xiǎn)辨識與評估、控制活動與職務(wù)分工、信息與溝通、監(jiān)督活動與糾正措施等，并有相應(yīng)的組織規(guī)程、相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)范及處理手冊。
統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)稽核資源。其金融子集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，調(diào)動各子公司的稽核人員辦理金融子集團(tuán)及其子公司的內(nèi)部稽核工作，做到實(shí)時(shí)和事后監(jiān)控，并對保持適當(dāng)有效的內(nèi)部稽核負(fù)有最終責(zé)任。
（3）有效的宏觀管理
中信集團(tuán)向金融和非金融子集團(tuán)派出董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理，通過他們應(yīng)用集團(tuán)在治理里面獲得的基礎(chǔ)權(quán)利和在控制里面獲得的具體權(quán)利，保障中信集團(tuán)作為出資人的利益。
中信集團(tuán)給予旗下子集團(tuán)、子公司、孫公司等注入資源，從而影響了這些子集團(tuán)、子公司、孫公司的決策，使之向中信集團(tuán)這邊傾斜。
中信集團(tuán)綜合部門提供高價(jià)值的公共產(chǎn)品和優(yōu)良的服務(wù)，使下屬子集團(tuán)、子公司、孫公司等各部門的運(yùn)作依賴于中信集團(tuán)綜合部門。通過理念、信息的控制，使得子集團(tuán)、子公司、孫公司等不知不覺地朝著中信集團(tuán)預(yù)測的方向運(yùn)作。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。

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